任正非回应华为HR控诉，员工内部协调靠宽容，还要制度做什么？

员工与企业，管理者与被管理者之间，似乎永远都是矛盾的对立面，企业人事制度的存在应以解决矛盾为导向，规范流程，定“纷”止“争”。
钱不好赚，华为人难。
不久前，华为HR胡玲实名发帖《研发兄弟们对不起，我尽力了——实名来自2012人力资源部》刷爆朋友圈，围观群众心情复杂：钱不好赚，华为人难。
就在昨天，任正非转帖发表评论，表示实名投诉是公司管理民主的一个好现象，要支持保护当事人，同时当事人要坚持实事求是。对于不尽公平的事情，任正非提倡大家要换位思考，要互相宽容、互相理解，协商沟通调整。任正非表示，战时时期不宜大风大浪、大起大落、波涛滚滚，改革要静水潜流。 “
当研发员工月加班160多个小时的时候，HR团队领导只关心160个小时中有多长时间是划水；这位领导吃着公司200块一对的大闸蟹，却认为给食堂提意见的研发应该清退；当32岁的研发绩效B+被劝退的时候，40岁的HR同事上班摸鱼绩效三连B却还随心所欲。”

面对整个研究院25000名辛辛苦苦加班的研发员工，和另一边“作威作福”的HR同事，胡玲发现，自己成了帮助研发员工解决问题之路上的孤家寡人，被领导逼迫出卖提意见的研发，眼睁睁看着领导们违反劳动法……
员工因为企业制度撕破脸真的好吗？
联想到今年5月小米员工长文爆料太惨了，小米内部员工之间的撕扯，也不在少数：2018年10月11日，小米之家南京旗舰店发布了一条微博，措辞激烈：“从今天起，小米之家没有南京旗舰店，你们，一个个踩着兄弟们的尸体上位，就为了那么点可怜的工资和权利，小米再也不是我心中最酷的公司！”并@了雷军、林斌等小米高管，将雷军和小米公司推到了舆论风口。
所以问题到底是出在哪里了？是什么让这些员工宁愿不体面，也要把心声说出来？为什么企业总是留不住人？
那些走掉的人是因为什么？
不同工龄，不同原因。
入职2周离职，因为新员工在单位看到的实际状况与预期有较大的差距。
入职3个月离职，因为公司的岗位设置、工作职责等方面存在着某些问题。
入职6个月离职，很可能与直接的上级领导合不来。
入职2年左右离职，一般与企业文化有关系。
入职3-5年离职，多与职业发展有关，职位和薪酬提升都有限。
入职5年以上离职，员工忍耐力强，很可能是个人发展与企业发展速度不一致导致。
通讯类企业人力资源管理通病
招聘时重能力经验，轻学历背景，以社会招聘为主，校园招聘为辅。
曾有专人对小米公司某一时间段的入职员工进行学历统计，结果显示毕业于双一流院校的仅占30%不到，而毕业于国外高校的更是仅有4.13%。数据虽然并不一定准确，但也能直观地说明，小米对新员工的学历背景并不十分看重，尤其是与同类型互联网巨头相比，其招揽人才时更在意的是能力和经验。
这种理念没有绝对对错，企业往往在初创阶段对于员工招聘的要求在于独当一面的个人能力、老道的社会阅历和一股勇往直前的冲劲，但从长远角度和培养人才的角度考虑，很多企业在步入正轨进入成熟发展阶段的时候，对于员工招聘的要求会作出更加高标准和更加细致的要求，更讲究员工的各方面素质与工作职责和岗位的完美契合，结合小米现在所处的发展阶段，如果还在坚持老套路，那么在未来高概率会遇到企业的发展瓶颈，今年上半年小米的财报或许已经能够说明问题，但好在小米今年九月份对组织架构进行了调整，逐步对管理模式做脱离扁平化的改变。
名校的应届生因刚步入社会，工作经验缺乏，社会阅历浅薄，在年龄上同其他职场老人相比不具备优势，但这帮年轻人在思维的活跃性、眼界的开阔性以及未来发展潜力上都具备明显优势。通讯行业发展迅猛，年轻人对市场变化的感知敏锐度和接受新事物的速度都会有一定优势，如果员工队伍里年轻人缺乏，就很有可能丧失对市场需求的准确把握，继而丧失了先人一步的优势。
扁平化管理的弊端
小米今年调整了架构，想脱离扁平化，但扁平化的弊端真的有这么容易避免吗？

❖主管人员压力大
大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。
此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。
面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者无法精准把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率。加之管理幅度较宽，权力分散，不易实施严密控制，加重了对下属组织及人员进行协调的负担。
主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理；对主管人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的主管时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象；主管人员与下属结成较大的集体，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。
这种由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多”的组织构架，就是物理意义上的扁平化管理。 这种扁平化的管理，其实是存在比较明显的弊端的。
❖影响员工晋升
扁平化管理会让员工晋升更加困难，原来10年跳5级，现在只能跳2级，晋升周期拉长。晋升后还会很难适应新的职位，由于等级的减少, 缺少一种循序渐进的成长过程，成长跨度过大，员工往往不能胜任新的职位。团队中低层管理者变少, 每个管理者负责的员工数量增多，势必减少对每一个员工的关注程度。
❖ 影响公司运营
扁平的管理压缩后, 人员替换成本变高，权利被集中在仅有的几个层次上，对于某一层次的人来说， 需要掌握的技能更多，一旦需要替换人员，很难找到合适人选。更加少的等级和过多的竞争直接导致人才流失。
现阶段许多大型企业与员工之间的矛盾十分尖锐，制度扁平化特征明显，矛盾产生的根源在于员工认为自身价值与企业给出的价格严重不匹配。
怎么选择人力资源的管理模式、如何将“游戏规则”制订好，是企业发展的重中之重，也是企业制定发展战略的首要条件。
人力资源管理制度，只有最合适企业的才是最好的。完美契合企业发展阶段的人力资源管理体系如果能够实现，那么企业未来发展才能根基扎实，繁茂生长。