法律风险防范落地的几点思考

引言：2014年11月1日，北京市房地产法学会风险管理专业委员会成立大会暨房地产企业法律风险防控研讨会上，中国电力建设集团有限公司总法律顾问王书宝先生介绍了中国电建法律部门开展风险管理工作的情况，分享了推动风险防控措施落地的相关经验。
王书宝先生：中国电力建设集团有限公司成立于2011年，是经国务院批准，由国务院国有资产监督管理委员会履行出资人职责的国有独资公司。中国电建由中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司以及国家电网公司和中国南方电网有限责任公司，14个省（区域）电网企业所属的勘测设计企业、电力施工企业和装备修造企业，在电力设计施工一体化重组过程中改革而成。中国水电地产公司系集团公司的二级企业，十六家主营房地产业务的央企之一。集团对其实施的管理，主要侧重于对重大开发项目、重大投融资事项、重大并购业务等的评审。
集团公司对风险管理非常重视，2014年初集团公司实施两级总部整合，把全面风险管理、内部控制以及老法律部的法律管控职能进行了优化整合，设立了法律与风险管理部。整合后的部门职责实际上是三条线融合——法律工作、风险管理和内部控制。以我个人的体会，法律工作应该为风险管理和内部控制提供专业手段，风险管理应该明确导向和目标，而内部控制是法律工作和风险管理的基础和保障。此前王守智司长从宏观管理和业务管控的角度做了非常系统的分析，包括房地产市场状况和房地产业务内在的风险，最后提出整个房地产业务需要一个系统化长期性的风险管理系统。我从企业开展法律风险管理微观操作的角度，接着王司长的思路，把这些年做的一些具体工作以及风险管控实际情况，向在座各位领导和专家做一个汇报。出发点是确保“落地”，我讲三个方面。
一、理解透彻为基础
风险防控的基本要求是清晰的理解——无论是外部律师对客户，还是职员对所在企业，对其基本经营理念、依法合规意识、风险选择偏好都要了解把握到位。
1、企业发展理念。以我们集团为例，基本的战略定位是具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团。结合外部经济形势现阶段提出了“稳中求好，好中求进”的发展目标，我们也要相应地在这个基本前提下开展风险管理工作，同时要想好适应日后的阶段性变化的基本要求。
2、依法合规意识。开展风险防控工作的时候，要先了解企业的高层、管理团队和执行层的不同层级人员依法合规的意识，如此才能够有针对性地设计法律风险防范机制以及整体实施方案。
3、风险选择偏好。风险选择与企业所在行业及自身发展阶段有直接的联系。无论是法律管理还是风险防控，都要符合企业内在的发展需求。若企业处在一个好的行业发展周期和好的经济环境中，而且又恰逢扩张期，可能对于风险的把控就会相对宽松。如果在好的形势下不停的讲风险、要刹车，可能就会有问题。而我们现在处于平稳发展阶段，且外部处于周期性的调整，在这个时间需要求稳，因此风险管理的标准相对就要严格一些，企业对于风险的把控也要进一步收紧。风险管理要把握好这一尺度。
综上，开展具体工作前至少要把企业发展思路弄清楚，企业的合规文化发展到了什么程度。只有看清楚，才能有针对性；只有落地，才不至于执行不下去。对中央企业开展的全面风险管理和内部控制，相关国家部委和国资委都颁布过指引规范，并要求集团每年上报国资委一个全面风险管理报告，评估出前十大风险。但是我们企业各个业务流程和关键环节，有没有真正的落实风险管控措施尚值得关注。风险管理要求我们一定要整体了解企业的发展阶段、文化背景以及战略目标的需求，需要与传统的企业运营规律及管理习惯结合才能更好地将相关措施落地。
二、全面融入为核心
开展风险管控工作要求我们完全融入到服务的客户或者所在企业的架构、制度和流程里。
1、理清治理结构和组织架构。我们是一个重组成立的大型国有企业集团，从2011年底到2014年初，我们既要承担集团层面的法律工作，同时也在做股份公司的法律管理工作。组织结构的不同决定了风险管控的内容和方式不同，特别是对内部决策的风险管控的程序和要求有差异。对于外部律师而言，一定要把企业内部的治理结构和组织架构搞清楚，为国企、民企和外企的客户，提供的风险解决方案应该是有所区别的。
2、建立完善的制度体系。整体的风险管控要求有一个完善的制度体系。多年以来，从法律风险管控的角度，从业务流程设计、整体实施规划到最后的考核，都有一系列的制度在里面。今年我们为了满足四中全会“依法治国”的趋势性要求，制定了一个综合的《法律工作管理办法》，这对于组织体系、制度体系、法律工作的业务内容、考核内容和方式及法律事务机构的设置，即通常讲的法律顾问的层级，以及王司长讲到的法律专业队伍的建设都有了明确的界定。也就是说我们试图在给企业法律工作或者法律风险防范机制建设工作进行基本的立法，一定要将风险管控全面地融入到企业整个管理制度体系当中。
3、设计业务管控流程。从法律风险管控的角度，我们已经做到了以下的基本业务支撑：重要决策全过程参与，合同制度评审全覆盖，重大项目评审全过程跟进，当期风险的处置，专业人才队伍的建设。我们尝试把原来被看做政治任务的普法工作，打造成建设企业合规文化的平台。对于风险防控我认为我们比较有心得的是投资业务法律评审的体系化。我们的投资业务法律评审已经形成了一个立体化的机制，先是发布了《投资业务法律评审管理办法》，这个管理办法明确了业务流程中各个层级的职责：集团总部在评审投资主体、平台公司或成员企业的投资项目时，投资主体首先要自行组织法律评审。通过评审的，还要再提交总部投资项目评审委员会审核，总法律顾问是专家委员会的成员，要提出专业的评审意见。此外总法律顾问也会参与到总经理办公会和董事会的决策过程中。我们逐步认识到，对大型的企业集团来说，将投资项目的风险进行立体式评估与防范，实际上是把控投资风险很有效的途径。
三、团队建设为保障
我们实现风险防控体系建设需要有制度、有业务，也要有领导的理解和支持。但是风险防控的团队是否有能力，关键时刻能不能冲得上去，能不能拿得下来，这也是很关键的，因此要关注以下几项实际工作。
1、提升团队的综合能力。团队成员要有专项的业务管理经验：比如房地产这一领域涉及很多投融资，成员有没有相应的金融管理经验；在新型城镇化建设的形势下，出现了新的商业模式，比如PPP模式；国家强力推动的混合所有制经济实现方式等，都需要有全面深入的了解。我们的法律团队能不能跟得上形势发展的步伐，取决于能否随时提升团队复合化能力。
2、使用先进的管理工具。现在管理领域比较时髦的理念是“信息化”，但信息化在企业实践过程中相当一部分走偏了。以合同管理的ERP系统为例，很多企业老总就在讲“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。所以就如何使用先进的管理工具，我跟大家分享一下集团内一些国际化程度比较高的二级企业的经验。他们通过远程网络系统，实现总部后台与项目前端连接，通过信息化的手段，使项目前后方实时互动。我觉得这个系统不单能管理合同的线上风险，最重要的是能管重大事项、管索赔、管合同履约过程中一些疑难问题。系统支撑前后台，且实时监控。
3、讲究风险防控的方式。一个好的团队是必要的，团队防控风险的方法更要切实可行。在做业务评审和合同评审的时候，我一直在叮嘱同事，不要轻易给人家提出一个“不行”的结论性意见。我们从风险管控的角度，从法律服务保障性的角度，没有权力决定客户或者企业一单业务做或不做，但是一定要把风险说清楚。此外还要提出防范风险的解决方案，或者更深入一点，针对业务提出一个优化的、法律上能够实施的替代方案。我觉得这个是外部律师和企业内部法律团队应该做的事情。
4、关注团队的文化建设。对企业理念和文化理解透彻了，有了完善的制度，夯实了业务流程，也有了好的团队，这个系统闭合了没有？团队文化的建设对于约束和激励团队是非常重要的。大家应该能感受到，当我们企业内部法律人员和社会外部律师不停地进行业务上的交集，被拿来比较的时候，我们企业法律团队的带头人是挺纠结的。今年我们在《法律工作管理办法》里创设了一个制度，若企业法务人员在重大项目中或重大风险处置中做出了突出贡献，成员企业可以对照社会化标准给予物质激励，这也是一种方法。
我归纳一下：第一个层面，要切实将风险防范体系落地，在十八届四中全会全面推进依法治国的新形势下，无论是外部律师还是内部的法律团队，都要抓紧适应法治新常态，逐步改变我们传统的管控模式。总体来看，四中全会全面推进依法治国的决定，对于我们企业风险管控、依法治理是一个重大的利好。第二个层面，今天也有我们的律师参与，我想企业内部法务人员和社会律师在风险管控领域要注重内外融合，优势互补，一定要做到相生相长。企业内部法务人员有时候看不起律师，律师有时候看不起内部人员。但是我感觉两者基于所在位置拥有的不同优势，是完全可以融合在一起的。第三个层面，我们做法律管理、风险防控一定是基于企业全产业链、全业务领域、全管控流程的，它一定是系统的、集成的、持续的。
谢谢大家！