大中台如何赋能律所发展？

律所大中台模式已经逐渐成为律所发展变革的趋势。它对很多律所来说，是一场结构的变革；对执业律师来说，是一次重要的机遇；对实习律师来说，是一个锻炼的平台；对客户来说，是一种极致的体验。
具体来讲，大中台打破了传统律所专业化分工难以实现、律师各自为政、品牌建设难的弊端，解决了律所管理人无法掌握律所案件情况，缺乏管理时间，难以管理律师的痛点，真正做到了律所、律师、中台的共赢。
一、大中台赋能律师发展
律师作为大中台服务对象的重中之重，大中台对律师的赋能显而易见。大中台的加入，能够从律师角度，协助律师处理各类材料，搭建律师与客户之间的沟通桥梁，律师可以剥离重复性劳动，从繁杂程序性事务中抽身，把时间花在管理、市场、研发等更有价值的工作中。
大中台可以将律师们不愿做的，做不了的做到极致，提供律师远超预期的服务，推动律师更上一层楼。
1.助力律师提高工作效率
在当前现状下，律师从业人员每年都以惊人的速度增长，法律业的市场竞争日趋激烈，同质化的服务、无序化的竞争成为不少律师的痛点，而法律行业的工业系统已经来临。
在标准业务拼效率、中端业务拼服务、高端业务拼专业的背景下，通过合理的分工，大中台可借助各类法律工具，为律师提供各项基础材料。如做到当场交付材料交接清单，2小时内交付会议记录，24小时内完成事实梳理、律师工作报告等。
此外，以诉讼案件为例，无论是谈判文件，还是报价文稿、庭前准备、庭后文件、结案卷宗等等，所有的流程均按标准执行，让可视化思维与产品思维穿过每一份文书，给律师和客户都能带来极致体验。
而所有的事实整理，法律检索，可视化表达，案件复盘都由大中台来完成，律师可获得事半功倍的效果。

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2.帮助律师降低用人成本
随着社会的发展，律师们的用人成本压力急速增长。不养团队，无法形成规模效应，业务量增长有限；养团队，成本压力越来越大，而人员效能却很难提升，责任风险越来越高。
随着各种法律工具的开发与完善，法律行业越来越智能，实习律师、助理律师的专业技能成长速度极快，人员流失率成为不少律师不得不面对的问题，陷入“招聘-培养-流失-再招聘……”的恶循环。
而大中台可以解决这些痛点，律师们可以不用再培养实习生与助理，但却能享受更专业、更快捷的服务。没有业务的情况下，无需支付任何养人成本；有业务的情况下，只需支付一定的业务点扣，即可获得高效、专业、可控的服务。
大中台的基础业务量较大，可建立相应的人才培养机制，迅速通过技能培养，实现实习与助理律师的管理，人才培养成熟时，也可以向律所各团队输送，解决律师自己培养流失的问题，大大降低用人成本。
3.协助律师开拓管理案源
案源是律师的根本。随着互联网的发展，线上线下的各种案源开拓，成为大中台必须具备的商业思维。
首先，大中台的出现，进一步推动了法律的工业系统化，分工协作、流程化管理、效率提升，让低价高效成为常态，律师可以为客户提供低价高质的服务，让获取更多案源成为可能。
其次，除积极协助律师参加各类投标外，在各种法律工具系统内，还有大量潜在客户可以挖掘，大中台可借助自己的推广能力，线上沟通，寻找法律服务对象。
另外，通过组织线下活动、讲座、培养转化案源，也是大中台可以与律师共同完成的推广内容。通过线上线下全方位推送，让大中台协助律师开拓管理案源成为一项重要工作内容。

周娟参加大中台特训营
二、大中台赋能律所管理
在国际性、全国性律所都到各地抢占市场的情况下，律所的市场竞争激烈程度不言而喻。而专业化分工不到位、法律服务没有形成供应链和服务标准、公共积累缺乏、品牌建设难、人才培养留存机制不清晰、人员流动性大等等成为不少律所的痛点。
在律所的3.0时代，互联网、产品、平台、人才将成为律所的标志性元素。大中台作为律所的平台，可以激发并培养未来优秀的合伙人、拓展新的业务领域、完善律所组织架构、构建新的生产关系，为律所提供更多可持续发展的动力，打造一个多主体共赢互利的生态圈。
1.帮助律所形成公共积累
在我看来，律所的公共积累不仅体现在资金的层面，也体现在律所的知识管理上，更体现在公共资源的整合上。首先，大中台的出现，可以拥有律所公共案源，由律所相关团队律师办理，创造的利润能为律所发展提供相应的资金支持。
其次，大中台通过科技工具、数据预判、可视化管理等，可推动律所法律服务标准化。知识管理形成的知识沉淀，将让律所拥有自己的智能团中心，集中全所律师的智慧，不断更新大中台的数据包，提升全所律师的专业能力，并形成律所的经典案例库与律所独有的法律服务体系，实现法律服务产品创新。
另外，大中台沉淀的各类数据可让律所管理人能充分、准确了解律所具体业务及运营现状，发现律所运营趋势，高效整合律所资源，调整完善相应发展策略，实现更有效的管理，增强竞争力。
2.协助律所培养留住人才
青年律师是律所未来发展的希望。然而当前现状下，生活成本不断上升，青年律师案源获取拥有一定难度，而律师与团队的粘性不足，在面对发展瓶颈制约时，人员流失成为常态。
大中台平台的出现，能够实现一体化管理，又可以充分应用法律科技，做到全员激励，吸引人才，确保团队稳定。在案源充足、多劳多得、培养机制灵活的大中台，能够让心有梦想、愿意付出的人承担更多责任，拥有更多收获，降低流失率。
与此同时，通过法律工具系统，可以监控服务质量，迅速了解成员各模块工作效能，提供更合适的工作岗位，发挥各自强项，提升整体工作效率。另外，大中台的培养机制灵活，翻转式课堂、实战操作等等，都能迅速提升个人法律服务能力，能够吸引并留住人才。
当然，大中台能否吸引更多的人加入，激励机制是一部分，但更感觉要给予团队使命感与责任感，否则流动性将仍然成为大中台的痛点。无论是原有律所，还是未来大中台模式下的律所，人永远是最重要的因素。
大中台除了能给予新人高强度学习锻炼外，还要加入其它元素，才能相对稳定地输出相应的服务。
3.推动律所实现文化传承
相信每一家律所都希望自己的基业长青，而这绝对离不开制度与文化的传承。大中台的出现，将可进一步打造律所内部组织，为文化传承提供实现路径。
首先，大中台将运用自身的分配与共享机制，让律师们更愿意合作，形成相互成就，彼此成就的氛围。团队的力量是无穷的，团队效率的提高也是毋庸置疑的，通过大中台，能够实现互动生产，开放边界，资源互通，价值互创的律所发展文化。
其次，大中台实现了律所的工业化生产、服务标准化、分工流程化、产品可视化、效能集约化，让律所无论哪一位律师提供服务，都能够提供相对稳定的服务标准与服务内容，而大中台数据库的不断积累与完善，将形成律所的核心竞争力文化。
另外，大中台能够稳定输出律所的品牌服务文化，所有文书模板都统一设计，所有活动都能生动展示律所文化，让律所品牌深入客户心中，从而带动律所其他各方面的文化建设，提升整体文化。

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三、大中台赋能客户服务
作为大中台服务的主要对象之一，律所客户的体验感是大中台最为关注的内容。在律师们为客户“管理风险、创造价值”的同时，大中台将在该理念下，为客户提供超过预期的法律服务体验，提高客户工作效率，增加客户粘性，实现客户价值。
1.增强客户的体验感
大中台为客户提供服务过程中，首先，可视化思维将能给客户带来极致体验，时间关系图、主体关系图、服务流程图、数据分析图、判决解构图等等，都能梳理事实，简化事实，并突出重点，让晦涩的法律术语不再成为与客户沟通的障碍。

Alpha 大事记
其次，运用法律工具数据库可为客户提供行业大数据，能让客户迅速了解所在行业的法律痛点，并有针对性地提供相应建议与方案。另外，法律工作报告，可以做成月报、季报、年报，让客户了解律师服务具体内容，并对自身所涉法律问题一目了然。
2.提高客户的工作效率
大中台的服务，有组织，有分工，有制度。不管是诉讼业务，还是非诉业务，都将根据《法律服务标准化流程》任务清单，通过把控阶段、环节、节点的每一个步骤走流程，保质保量完成客户服务的同时，还能确保效率。
另外，在工作时间内，大中台有多名专业人员共同在线，让客户在短时间内获得答复成为可能，再也不用担心自己的律师在业务繁忙的状态下，无法及时答复的问题，进而也提高了客户的工作效率。
3.增加客户与律所的粘性
大中台推行的知识讲座、培训、分享等等，均可推荐给相应的客户，增加互动频次，加深客户认可；其次，在日常工作中，大中台可有效维护客户，线上互动、电话交流等，均按流程节点沟通，确保有效不中断。
另外，分工流程化作业，让价格优惠成为可能，可让客户拥有性价比最高的法律服务体验，提高客户对律所的评价，与律所更有粘性。
结语
参加完大中台特训营的周娟已经形成了相对完善的落地思路。在她看来，大中台的形成需要律师愿意主动分享自己的经验、中台人员主动完成大量辅助工作并以此获得更高回报、管理层前期需要承担更多责任，而客户更需要认可工具化、一体化的服务并愿意为工具付费。
在接下来的落地实操过程中，周娟律师计划组建2人小中台，并配备一名律师作为配合。先在内部找部分案源先尝试，熟悉流程和工具操作，并让律师使用工具平台。之后从投标、常法领域入手，重点组织培训，逐步完善团队人员配置。