「案件招投标」制度适合你的律所吗？来看他们的十年实践

“十年来，上海秦兵律所的秦主任只专注于做管理这一件事，律所的发展，是深深受益于这些制度上的大胆尝试。”
今天，徐斌律师从参与者和旁观者的双重视角，为大家真实的还原秦兵所在过去十年里，经历的几个发展阶段。
从营销与承办分离，到所内案件招投标、组织架构调整，再到取消招投标制度，这些年来，秦兵律所到底经历了什么，有哪些有益的尝试？类似的制度到底是优是劣？这样的制度适合你的律所吗？相信本文中关于律所运营模式的分享，会带给你很多思考。
业务骨干退出案件承办，实现客户信任移转
2009年，笔者所在的团队接连承办数个商品房维权圈子的大案，其中包括莲花河畔景苑的楼倒倒，和几个有一定知名度的烂尾楼案件。那也是高伙秦兵律师本人最后一次亲自深度参与业务洽谈，后来随着他退出一线业务，专心研究管理和培训问题。
一、营销和承办分开模式的关键：业务骨干不参与案件承办
营销和承办分开负责的理念是分工产生专业化——更好的营销和更专业的承办。目前，可能也有不少的律所采取这一模式，但却遇到瓶颈，这里分享笔者所在团队总结出的一个关键点：
在团队发展初期，律所的业务骨干（包括高伙本人）必须被要求不能参与承办。
也即，洽谈业务的谈案律师（高伙）不能把“案子”分给自己。
为什么不让高伙把案子分给自己呢？
虽然高伙业务能力更强，而且在传统的业务模式下，有创收能力的合伙人高度关注自己的到手收入，他们既是管理者，也是创业者，没有道理不关注自己的到手而只顾着营业额。
同时高伙深度参与客户委托前的销售环节，客户信任度高，客户会更倾向于委托合伙人亲自办理案件。有时客户坚持要高伙参与办案，还有时谈案律师也乐意参与案件。
但是问题就在于，高伙做的业务越多，团队往往越难以发展。
在业务比较好的情况下，合伙人通常都愿意分享案源给年轻律师，招聘、培养和发展业务骨干。随着市场变化，合伙人总会遇到创收下降的阶段，为了保证创收下降的同时收入不下降，合伙人就会倾向于更多的参与案件承办，这就间接限制了团队规模的扩大。
人的精力是有限的，精力花费到案件上，自然就会疏于管理团队了。如果你发现有团队一直原地打转，就要注意观察高伙办理案件是否占用了过多的精力，影响了他的管理。
同时因为高伙占用的“资源”过多，也会限制其他律师的发展。
二、如何实现客户的信任转移？
在做好营销承办分离之前，大部分律师都有个顾虑和担忧，客户对前期接洽业务的律师信任度高，后面换专门负责办案的律师出来，客户会不会顾虑律所“卖”案子？
高伙普遍是业务骨干，青年律师鲜有独立承办机会，一旦全权转移案件，客户担心办案质量也会“下降”。产生这种现象主要有三方面原因：
1. 前期接洽业务的律师没有摆脱承办思维，在销售上不够专业；
2.承办业务的律师缺乏服务思维，给客户留下的第一印象不如接洽业务的律师；
3.律师们自己的心理障碍。
为了克服客户信任转移问题，笔者所在的团队花了半年时间，让洽谈业务的律师开始熟悉自己的定位，代表律所把好案源关，解决什么案子该收、什么案子不该收、该怎么收。
承办律师则是专心办好业务，让客户能够理解，只有专注于案件本身，才能在业务能力上有所迭代。
解决了信任转移问题，就解决了分工问题，解决了分工问题，就解决了专业度问题，洽谈业务的律师能够把注意力集中在案件方向的把控上，负责业务的律师能够把案件的细节做到位，既要推进前期方案，又要及时的调整方向，专业化分工实现之后，团队业务也捋顺了，进入了高速发展期。
案件招投标制度如何落地？
律师内部案源分配是一个高度复杂的问题。分配得不好，不利于调动律师的积极性，还会成为律所分裂的导火索。
在营销和承办分开后，案件该如何分配？
一、取消谈案律师的特权
案源是律所、律师发展最重要的资源，在传统的业务模式中，高伙是负责业务接洽的，在案源分配中占有极大的优势。但在笔者所在团队内部是没有高伙的，负责接洽业务的谈案律师就会具有一项特权，分配案源。
所以就出现了承办律师变成谈案律师的辅助，唯谈案律师马首是瞻的情况。甚至有律师愿意拿出一部分业务提成，给谈案律师回扣，来获取案源。
但办案律师把谈案律师奉为领导，本身对承办团队的独立性和发展没有好处。
于是当案源密度提高之后，笔者所在团队就开始推广案件招投标制度，所内大于10万元律师费的案件，一律通过招投标进行分配，不再由谈案律师分配。
二、案件招投标制度如何落地？
案件招投标制度本身并不复杂，流程为：
成案后，市场部门发消息给行政部门
行政部门组织招投标的会议，把案件情况发到承办团队
承办团队的律师根据自己的兴趣，对案件进行研究，撰写标书，发到行政部门，在招投标会议上对评委介绍方案
最终根据评委打分来进行分配

这一制度的关键点在于：谁做评委，谁就间接的决定分配。在多数时间，谈案律师都是主要的评委，所以招投标制度运作的绝大多数时间，是解决不了谈案律师利用案源分配权力来左右承办团队的局面。
笔者所在团队的解决方法是：先有后好，在这个招投标越来越仪式化之后，将制度改成由律所最年轻的实习律师和律师助理来担任评委，并且把投标内容变得更加复杂。
三、根据投标制度调整组织架构
当时正值律所发展的黄金时期，笔者所在团队在改革案件招投标制度的同时，改革了承办团队的组织架构，不同年级的律师，扮演不同的角色。结合组织架构的变化，投标也变得更加复杂。
主管律师投标叫主管标，主管标主要讲我打算如何对案件承办进行管理。
主办律师投标是方案标，主要的内容围绕案件承办。
辅办律师投标主要是文书标，主要的内容是围绕这个案件的证据管理和文书写作。
四、适应投标过程中的律所成长
这项制度推行初期，团队律师认为有些“华而不实”，为了对抗这项制度，大家“人为”地找出了很多制度漏洞，把制度转移回“人治”：
比如市场部门会邀请他们心仪的律师“提前介入”案件，让承办团队的业务骨干在接洽客户的时候露脸，或者参与洽谈，提高这些律师在招投标时的演讲内容。
律师们还会私下串通，比如几个主管律师很默契的提前收到消息，某个案子将由某位主管律师拿下，其他律师就默契的不再投标。
在这种全团队齐心合力和大领导推来推去的过程中，我们意外的收获是：
年轻律师进入案件变得容易了，尽管某种程度上，只要组织发展一定的代数，就不可避免的出现论资排辈的问题，但是招投标制度本身不限制你去投标，所以刚进入团队的律师，可以不用“坐冷板凳”，只要坚持投标，在屡次不中标之后总会获得“同情案”，在新鲜血液进入团队的过程中，发挥了重要作用。
另外一个重要作用是：
招投标极大地、迅速地实现了承办技术的迭代。投标的主管不可避免的必须在招投标中介绍方案，所以招投标导致团队内部不存在“技术秘密”。一旦一个成功经验被作为投标的素材进入招投标，很快就会成为其他年轻律师“招投标模板”的一部分。
在招投标制度运作的后期，大部分招投标的内容都是通过“招投标模板”改写而成，我们在实践中实现了知识库管理和云端共享。
结语
案件招投标方案施行了数年后，随着团队规模的壮大，我们已经不再采取这项制度。
在团队发展的初期，案源少而律师多，律师都是同代竞争，竞争相对比较激烈。迭代到后期，案源多而人数少，律师逐步形成了金字塔架构，少数几个主管和其他新律师的实力差距比较大，而每个案件，市场部人员不可避免的会积极地寻找业务骨干参与。于是就出现了无人投标的情况，甚至我们还经历了市场部人员恳请律师接案件的阶段。
我们在一个领域里侵染的越深入，就发现案件对律师的要求不仅仅停留在方案，更多的开始涉及到律师的深层素质，比如处理复杂问题的能力，比如律师管理团队的能力。律师与律师之间的差距过大，无法简单的靠同步方案来弥补，而是必须依赖少数技术骨干对案件的支持。
比如烂尾楼案件，一个合格的、成熟的业务骨干，需要数个项目的积累才能驾驭，而这类案件结案周期又非常长，至少要花上三到五年的时间才能培养一个技术骨干。
同时，大量的业务导致无论是市场部人员还是承办团队的律师，都没有多余的精力来举行这个招投标的仪式。
在团队发展后期，我们选择不再采取这项制度，但这不等于这项制度是错误的，从实践中，我们坚信这一制度对于处于发展初期的团队仍大有裨益。
如果哪位同行受到这点经验的启发，也希望在律所管理上引入招投标制度，欢迎在留言区或添加微信进行讨论。