一、基本情况
中粮包装控股有限公司(以下简称“中粮包装”)是国内综合消费品包装龙头企业，自中粮集团成为国有资本投资公司改革试点以来，在集团党组的领导下稳步推进混合所有制改革，有力促进行业的资源整合，并将骨干员工利益与公司利益结合起来，进一步改善内部管理机制，提升公司竞争能力，从而达到公司长远健康发展和国有资产保值增值的目的。
二、改革背景
中粮包装属于完全竞争的包装产品制造业，于2009年在香港联交所主板挂牌上市，业务经营一直处于良好状态。近年来，市场环境与中国包装行业出现较大变化：
（一）行业产能过剩，竞争加剧
2014年以来，多家民营企业进行股份制改造，并陆续完成企业上市，筹集大量资金后大幅扩充产能，国际包装巨头也增加了在华业务的产能投人，行业产能严重过剩，竞争不断加剧，优秀人才的争夺也日益白热化。在此背景下，中粮包装的经营业绩呈下滑趋势，团队长期发展愿景和骨干员工稳定性受到不利影响，国有资产保值增值工作也面临很大挑战。
（二）国企改革蓬勃开展
2014年7月，国务院国资委发布了央企“四项改革”试点名单，中粮集团成为国资委首批确定的中央企业改组国有资本投资公司试点企业之一，中粮集团积极探索旗下企业的混合所有制改革。2016年7月，国资委对中粮集团董事会给予18项改革授权，涉及资产配置、薪酬分配、市场化用人等多方面，促进改革工作推进。
（三）中粮包装顺利推进战略投资者引入
截至2016年初，中粮包装顺利引入产业资本持股，实现股权多元化，公司运营更加市场化，同时各方股东积极支持公司开展管理层与骨干员工持股，以实现公司更好发展。面对严峻的行业竞争局面和国企改革的时机，在赵双连董事长和集团党组的推动下，集团成立由多个部门参与的深化改革项目小组，严格遵守相关法规和流程，有序推进混合所有制改革，改善企业经营模式和治理结构，以实现提质增效和国有资产保值增值的目的。
三、 改革实践
（一）战略投资者引进情况
经公司与潜在投资者的广泛沟通，审慎筛选，最终确定引进奥瑞金包装股份有限公司(以下简称“奥瑞金”)为战略投资者，实现股权多元化。奥瑞金基国内金属饮料包装行业的领先民营企业，在金属包装行业拥有近20年的历史，客户基础雄厚，于2012年在深圳交易所挂牌上市，业绩表现优异，财务实力强劲。2016年1月27日，中粮集团(香港)有限公司(以下简称“中粮香港”)以每股6港元的价格对奥瑞金出售其持有的中粮包装27%股份，总交易对价约为16.2亿港元。
本次交易中，中粮香港对奧瑞金金出售股份的定价，综合考虑了中粮包装所处市场地位、团队能力和发展趋势等因素，同时参考了香港公开市场第二大股权收购溢价水平先例，采用可比公司分析，经过多轮谈判，双方最终确定以每股6港元的价格进行交易，比交易前最后交易日价格溢价30.4%，比交易前十天的成交量加权平均价溢价34.2%，有利于国有资产保值增值。根据集团总股权投人以及历年收到的股息收入和本次出售股权收回的现金计算，中粮集团年化股东投资回报率为17.8%此次交易完成后，集团持股比例由60.1%降低为33.1%，奥瑞金与公众投资者持股比例分别为27.0%、39.9%。
（二）管理层及骨干员工持股情况
2016年以来，包装行业经营状况更加严峻，原材料价格持续上行，产品销售价格不断下挫，整个行业都面临巨大的盈利压力，投资者对中粮包装的业绩也十分担忧。为了进一步凝心聚力闯过行业低谷时期，并步人健康长远的发展之道路，根据中粮包装实际情况，并参照市场实践趋势(自从2014年6月20日证监会发布《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》以来至2015年底，共计388家A股上市公司推出了员工持股，其中包括30家国有控股上市公司)，经与国资委改革局、产权局等部门的沟通，中粮集团党组研究决定深化对中粮包装的混合所有制改革，推行管理团队和骨干员工持股，实现核心团队利益与公司长期业绩表现绑定，进一步提振资本市场信心，提升公司市值表现，确保国有资产保值增值。
集团成立了由战略、人力资源、法律和财务等多个部门参与的专项小组，精选专业的中介机构，最终选聘韬睿惠悦为本次项目的人力资源方案顾问，福而德律师事务所为法律顾问。项目团队多次修改项目方案，在征询中粮包装企业职代会意见，并通过中粮包装党委讨论审核后，形成初步版本。5月20日，方案通过了集团党组会和集团董事会的批准。5月22日和24日，公司发布员工购股事宜的公告。7月15日，公司召开股东大会，员工持股事项获得股东投票通过。2016年9月9日，公司顺利完成1.77亿股的定向增发，203名骨干员工通过自筹资金和抵押贷款，完成认购持股。新发股份定价综合考虑了员工出资能力和持股成本、认购股份的限售期约定、持股变现难度与风险等多方面因素并参考了近期香港联交所主板上市公司估值水平、新股认购价格折让水平，按照公平合理的市场原则，确定认购股份定价规则，即以公告日前五个交易日平均收市价的80%为定价依据，最终确认每股认购价格为2.6港元。
在定向增发与员工持股完成后，中粮集团、奥瑞金、管理层及骨干员工分别成为公司的前三大股东，持股比例依次为28.2%、22.9%、15.1%。
通过管理层及骨干员工持股的实施，投资者看到中粮集团旗下的上市公司“混改”工作又迈出了坚实的一步，反向积极，股价逐步回升，交投渐趋活跃。
（三）精细化管理，狠抓提质增效
面对激烈竞争与行业整体微利的现实，中粮包装持续推进精细化管理，坚守“点点滴节约，厘毫毫增收，挣钱才是硬道理”的成本意识，继续深挖各个环节中的降本增效空间。
1.优化组织管理，提升人力效能
通过组织架构、人员编制等标准化，实现一人多岗、一岗多能，对同类业务利润点分部门对比人员配置，按内部标杆推进减员目标；通过开展行业对标，优化工艺流程和设备自动化等，从生产、管理大对标到食堂、保洁小对标，以微信群或专题会议形式定期督进。2015年至今，中粮包装下属利润点由23个增加为30个，员工人数却由6600人降为6168人。
2.加强技术创新，提升成本优势
利用指令性计划，严格实施节材、节能环保、新罐型开发、产品轻量化、自动化提升等项目，打造技术优势。上半年重点在新材料引入、减薄材技术推广上发力。累计使用新资源铁约28000吨，减薄铁累计使用约1300吨。制订各产品线“一项新产品开发、一项新技术应用”开发计划，开展包装级研发项目21项，在技术原创性、行业领先性、提升竞争力上有较高的创新度。
3.务实标杆管理，融合信息化能力，提升运营水平
强化对标改善氛围，持续标杆管理系统推进，按总部、利润点改善项目分层分类开展。过程中打开每一个关键流程，逐一分析问题，找出机会点，通过完善对标数据库实施立标、对标、达标的过程解决问题。2016年以来共完成37个项目，年化收益1506万，2017上半年又立项开展71个。自主实施信息系统优化，基于现有SAP和OA两大核心平台，自主开发优化程序1087个，累计节约1088万元。
4.严抓费用压降，多措施并举严控成本
按照“三压一降”工作要求，严控费用，重点对履职待遇、业务支出等刚性管理。2017年上半年费用较上年同期下降8.3%，费率下降2.1%。聚集供应成本，在基础材料普遍上涨的背景下，通过对供应商持续施压、材料体系完善、结合行情调整采购节奏、定价机制改变、改善付款方式、做好产供销联动等多种方式力控采购成本，年累计压降成本超亿元，通过严控成本、提质增效，保障业绩稳步增长。
四、改革成效
（一）混改焕发活力，推动公司市场化
通过“混改”，中粮包装实现了公司利益与员工利益的紧密捆绑，既强化了员工的市场危机感，又提升了团队凝聚力，组织氛围变化明显：大家更关注投资回报，整个管理氛围由被动推进变为自主自发；更注重业绩导向，通过6S系统推进，对25个利润点、12个产品业务线进行业绩考核排名公示，根据业绩排位确定参会座位排序；更强化成本控制意识，精简岗位。公司持续提升每一位员工节能降耗意识。如员工们在离开座位去开会或就餐等情况时，自觉养成了及时关灯的习惯。良好的成本控制意识深入各基层利润点，成都一工厂在前期设备安装调试阶段，通过租赁5只集装箱，进行适当改造后作为过渡期间的食堂，既以较低的场地成本同时满足70人就餐，有效保证就餐质量和食品卫生安全，又比快餐外卖节省费用。
近年来，行业原材料价格剧烈波动，市场低价竞争白热化，企业盈利受到上下游双重挤压，主要竞争对手大都处在盈亏平衡点附近，甚至出现严重亏损，中粮包装却能在2016年全面完成年度业绩预算目标，2017年上半年也实现了销售与利润稳步成长的业绩。
（二） 多种形式推动行业整合
1.与第二大股东奥瑞金开展战略合作，改变行业格局
与同样位居行业前列的奥瑞金开展战略合作，实现强强联合。在双方保持自身优势的基础上，进一步深化在市场营销、技术创新、产能布局和供应链等多领域的交流合作，开展业务协同、资源共享、紧密合作，实现共赢发展。2017年3月，中粮包装联合奧瑞金控股海宁纪鸿，其中中粮包装持股51%，奥瑞金持股19%，提升区域两片罐产能，促进行业格局健康发展。
2.收购与联合并举，促进行业良性发展
在国内铝制两片罐行业低迷的背景下，中粮包装依托坚实的客户基础及完善的区域布局，整体两片罐产能利用率高于行业约20个百分点，盈利水平行业领先。面对客户的发展需求，把握时机，快速出击实施收购兼并。2017年上半年，以较低的代价先后全资收购成都高森、携手鞍山永安开拓东北两片罐市场，拓展产能布局，消除区域竞争对手，为后续罐型多样化组合营销提供可能，促进行业良性发展。同时，钢桶业务迎合服务区域市场和国际品牌的需求，面向金山化工市场，新建布局平湖工厂，拓展高端产品市场。
3.采用多种商业模式，加强客户合作
根据市场及客户需求的变化，采用合资运营、厂中厂、租赁经营等多种模式组合应用，加强与重要客户的利益绑定。2015 年以来，先后通过联合厦门古龙食品设立厦门合资公司、携手奥瑞金控股海宁纪鸿、联合鞍山永安设立两片罐公司，合资运营，实现与客户、竞争对手的优势互补，共同促进业务健康发展，引领行业良性发展;在瓶盖、塑胶领域，探索推进厂中厂模式，在降低成本和提升客户满意度的同时，提高客户黏性，促进业绩稳健成长。例如塑胶宿迁海天、重庆蓝月亮、武汉蒙牛，奶粉罐龙江飞鹤等多个“厂中厂”，将生产线直接设在客户工厂内，既节省运输成本，又形成有效的竞争壁垒，加固了与客户的长期合作;在传统的业务领域，尝试开展租赁经营，通过设备租赁或厂房租赁模式，实现轻资产运营，提升业绩表现。天津喷雾罐产品创新开拓“固诺模式”，免费使用客户自有生产设备，通过运作客户资产提升效率提供产品加工服务，加快资产周转和改善现金流。
中粮包装控股有限公司(以下简称“中粮包装”)是国内综合消费品包装龙头企业，自中粮集团成为国有资本投资公司改革试点以来，在集团党组的领导下稳步推进混合所有制改革，有力促进行业的资源整合，并将骨干员工利益与公司利益结合起来，进一步改善内部管理机制，提升公司竞争能力，从而达到公司长远健康发展和国有资产保值增值的目的。
二、改革背景
中粮包装属于完全竞争的包装产品制造业，于2009年在香港联交所主板挂牌上市，业务经营一直处于良好状态。近年来，市场环境与中国包装行业出现较大变化：
（一）行业产能过剩，竞争加剧
2014年以来，多家民营企业进行股份制改造，并陆续完成企业上市，筹集大量资金后大幅扩充产能，国际包装巨头也增加了在华业务的产能投人，行业产能严重过剩，竞争不断加剧，优秀人才的争夺也日益白热化。在此背景下，中粮包装的经营业绩呈下滑趋势，团队长期发展愿景和骨干员工稳定性受到不利影响，国有资产保值增值工作也面临很大挑战。
（二）国企改革蓬勃开展
2014年7月，国务院国资委发布了央企“四项改革”试点名单，中粮集团成为国资委首批确定的中央企业改组国有资本投资公司试点企业之一，中粮集团积极探索旗下企业的混合所有制改革。2016年7月，国资委对中粮集团董事会给予18项改革授权，涉及资产配置、薪酬分配、市场化用人等多方面，促进改革工作推进。
（三）中粮包装顺利推进战略投资者引入
截至2016年初，中粮包装顺利引入产业资本持股，实现股权多元化，公司运营更加市场化，同时各方股东积极支持公司开展管理层与骨干员工持股，以实现公司更好发展。面对严峻的行业竞争局面和国企改革的时机，在赵双连董事长和集团党组的推动下，集团成立由多个部门参与的深化改革项目小组，严格遵守相关法规和流程，有序推进混合所有制改革，改善企业经营模式和治理结构，以实现提质增效和国有资产保值增值的目的。
三、 改革实践
（一）战略投资者引进情况
经公司与潜在投资者的广泛沟通，审慎筛选，最终确定引进奥瑞金包装股份有限公司(以下简称“奥瑞金”)为战略投资者，实现股权多元化。奥瑞金基国内金属饮料包装行业的领先民营企业，在金属包装行业拥有近20年的历史，客户基础雄厚，于2012年在深圳交易所挂牌上市，业绩表现优异，财务实力强劲。2016年1月27日，中粮集团(香港)有限公司(以下简称“中粮香港”)以每股6港元的价格对奥瑞金出售其持有的中粮包装27%股份，总交易对价约为16.2亿港元。
本次交易中，中粮香港对奧瑞金金出售股份的定价，综合考虑了中粮包装所处市场地位、团队能力和发展趋势等因素，同时参考了香港公开市场第二大股权收购溢价水平先例，采用可比公司分析，经过多轮谈判，双方最终确定以每股6港元的价格进行交易，比交易前最后交易日价格溢价30.4%，比交易前十天的成交量加权平均价溢价34.2%，有利于国有资产保值增值。根据集团总股权投人以及历年收到的股息收入和本次出售股权收回的现金计算，中粮集团年化股东投资回报率为17.8%此次交易完成后，集团持股比例由60.1%降低为33.1%，奥瑞金与公众投资者持股比例分别为27.0%、39.9%。
（二）管理层及骨干员工持股情况
2016年以来，包装行业经营状况更加严峻，原材料价格持续上行，产品销售价格不断下挫，整个行业都面临巨大的盈利压力，投资者对中粮包装的业绩也十分担忧。为了进一步凝心聚力闯过行业低谷时期，并步人健康长远的发展之道路，根据中粮包装实际情况，并参照市场实践趋势(自从2014年6月20日证监会发布《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》以来至2015年底，共计388家A股上市公司推出了员工持股，其中包括30家国有控股上市公司)，经与国资委改革局、产权局等部门的沟通，中粮集团党组研究决定深化对中粮包装的混合所有制改革，推行管理团队和骨干员工持股，实现核心团队利益与公司长期业绩表现绑定，进一步提振资本市场信心，提升公司市值表现，确保国有资产保值增值。
集团成立了由战略、人力资源、法律和财务等多个部门参与的专项小组，精选专业的中介机构，最终选聘韬睿惠悦为本次项目的人力资源方案顾问，福而德律师事务所为法律顾问。项目团队多次修改项目方案，在征询中粮包装企业职代会意见，并通过中粮包装党委讨论审核后，形成初步版本。5月20日，方案通过了集团党组会和集团董事会的批准。5月22日和24日，公司发布员工购股事宜的公告。7月15日，公司召开股东大会，员工持股事项获得股东投票通过。2016年9月9日，公司顺利完成1.77亿股的定向增发，203名骨干员工通过自筹资金和抵押贷款，完成认购持股。新发股份定价综合考虑了员工出资能力和持股成本、认购股份的限售期约定、持股变现难度与风险等多方面因素并参考了近期香港联交所主板上市公司估值水平、新股认购价格折让水平，按照公平合理的市场原则，确定认购股份定价规则，即以公告日前五个交易日平均收市价的80%为定价依据，最终确认每股认购价格为2.6港元。
在定向增发与员工持股完成后，中粮集团、奥瑞金、管理层及骨干员工分别成为公司的前三大股东，持股比例依次为28.2%、22.9%、15.1%。
通过管理层及骨干员工持股的实施，投资者看到中粮集团旗下的上市公司“混改”工作又迈出了坚实的一步，反向积极，股价逐步回升，交投渐趋活跃。
（三）精细化管理，狠抓提质增效
面对激烈竞争与行业整体微利的现实，中粮包装持续推进精细化管理，坚守“点点滴节约，厘毫毫增收，挣钱才是硬道理”的成本意识，继续深挖各个环节中的降本增效空间。
1.优化组织管理，提升人力效能
通过组织架构、人员编制等标准化，实现一人多岗、一岗多能，对同类业务利润点分部门对比人员配置，按内部标杆推进减员目标；通过开展行业对标，优化工艺流程和设备自动化等，从生产、管理大对标到食堂、保洁小对标，以微信群或专题会议形式定期督进。2015年至今，中粮包装下属利润点由23个增加为30个，员工人数却由6600人降为6168人。
2.加强技术创新，提升成本优势
利用指令性计划，严格实施节材、节能环保、新罐型开发、产品轻量化、自动化提升等项目，打造技术优势。上半年重点在新材料引入、减薄材技术推广上发力。累计使用新资源铁约28000吨，减薄铁累计使用约1300吨。制订各产品线“一项新产品开发、一项新技术应用”开发计划，开展包装级研发项目21项，在技术原创性、行业领先性、提升竞争力上有较高的创新度。
3.务实标杆管理，融合信息化能力，提升运营水平
强化对标改善氛围，持续标杆管理系统推进，按总部、利润点改善项目分层分类开展。过程中打开每一个关键流程，逐一分析问题，找出机会点，通过完善对标数据库实施立标、对标、达标的过程解决问题。2016年以来共完成37个项目，年化收益1506万，2017上半年又立项开展71个。自主实施信息系统优化，基于现有SAP和OA两大核心平台，自主开发优化程序1087个，累计节约1088万元。
4.严抓费用压降，多措施并举严控成本
按照“三压一降”工作要求，严控费用，重点对履职待遇、业务支出等刚性管理。2017年上半年费用较上年同期下降8.3%，费率下降2.1%。聚集供应成本，在基础材料普遍上涨的背景下，通过对供应商持续施压、材料体系完善、结合行情调整采购节奏、定价机制改变、改善付款方式、做好产供销联动等多种方式力控采购成本，年累计压降成本超亿元，通过严控成本、提质增效，保障业绩稳步增长。
四、改革成效
（一）混改焕发活力，推动公司市场化
通过“混改”，中粮包装实现了公司利益与员工利益的紧密捆绑，既强化了员工的市场危机感，又提升了团队凝聚力，组织氛围变化明显：大家更关注投资回报，整个管理氛围由被动推进变为自主自发；更注重业绩导向，通过6S系统推进，对25个利润点、12个产品业务线进行业绩考核排名公示，根据业绩排位确定参会座位排序；更强化成本控制意识，精简岗位。公司持续提升每一位员工节能降耗意识。如员工们在离开座位去开会或就餐等情况时，自觉养成了及时关灯的习惯。良好的成本控制意识深入各基层利润点，成都一工厂在前期设备安装调试阶段，通过租赁5只集装箱，进行适当改造后作为过渡期间的食堂，既以较低的场地成本同时满足70人就餐，有效保证就餐质量和食品卫生安全，又比快餐外卖节省费用。
近年来，行业原材料价格剧烈波动，市场低价竞争白热化，企业盈利受到上下游双重挤压，主要竞争对手大都处在盈亏平衡点附近，甚至出现严重亏损，中粮包装却能在2016年全面完成年度业绩预算目标，2017年上半年也实现了销售与利润稳步成长的业绩。
（二） 多种形式推动行业整合
1.与第二大股东奥瑞金开展战略合作，改变行业格局
与同样位居行业前列的奥瑞金开展战略合作，实现强强联合。在双方保持自身优势的基础上，进一步深化在市场营销、技术创新、产能布局和供应链等多领域的交流合作，开展业务协同、资源共享、紧密合作，实现共赢发展。2017年3月，中粮包装联合奧瑞金控股海宁纪鸿，其中中粮包装持股51%，奥瑞金持股19%，提升区域两片罐产能，促进行业格局健康发展。
2.收购与联合并举，促进行业良性发展
在国内铝制两片罐行业低迷的背景下，中粮包装依托坚实的客户基础及完善的区域布局，整体两片罐产能利用率高于行业约20个百分点，盈利水平行业领先。面对客户的发展需求，把握时机，快速出击实施收购兼并。2017年上半年，以较低的代价先后全资收购成都高森、携手鞍山永安开拓东北两片罐市场，拓展产能布局，消除区域竞争对手，为后续罐型多样化组合营销提供可能，促进行业良性发展。同时，钢桶业务迎合服务区域市场和国际品牌的需求，面向金山化工市场，新建布局平湖工厂，拓展高端产品市场。
3.采用多种商业模式，加强客户合作
根据市场及客户需求的变化，采用合资运营、厂中厂、租赁经营等多种模式组合应用，加强与重要客户的利益绑定。2015 年以来，先后通过联合厦门古龙食品设立厦门合资公司、携手奥瑞金控股海宁纪鸿、联合鞍山永安设立两片罐公司，合资运营，实现与客户、竞争对手的优势互补，共同促进业务健康发展，引领行业良性发展;在瓶盖、塑胶领域，探索推进厂中厂模式，在降低成本和提升客户满意度的同时，提高客户黏性，促进业绩稳健成长。例如塑胶宿迁海天、重庆蓝月亮、武汉蒙牛，奶粉罐龙江飞鹤等多个“厂中厂”，将生产线直接设在客户工厂内，既节省运输成本，又形成有效的竞争壁垒，加固了与客户的长期合作;在传统的业务领域，尝试开展租赁经营，通过设备租赁或厂房租赁模式，实现轻资产运营，提升业绩表现。天津喷雾罐产品创新开拓“固诺模式”，免费使用客户自有生产设备，通过运作客户资产提升效率提供产品加工服务，加快资产周转和改善现金流。