律所如何才能留住年轻律师人才？

编者按
人才是律所最重要的资产。每个律所管理者都希望自己的团队稳定，然而行业内年轻律师的高流动性特征却长久显著，那么如何吸引并留住人才？本文作者通过调研，坦率说出了很多年轻律师的心声，帮助管理者解开困惑，相信对团队发展会非常有启发。
11月我有幸来到iCourt总部DayOne大楼参加“未来律所”课程学习，与来自全国各地的律所管理者们一起深度交流。交流过程中，发现好多主任和团队负责人都在“头疼”一个话题：为什么我们团队的年轻律师流动性这么高？每一个我都是用心栽培，为什么就留不住他们呢？
其实作为年轻律师的我们，内心也非常渴望能够找到一个心仪的团队，并与团队伙伴们长久地并肩战斗，共同收获成长和成绩。但由于角色不同，我们与团队负责人看待事情的视角、关注点也不同。
那么从年轻律师的视角看，我们真正渴望的团队是什么样呢？回来后我与周围超过20位执业3年以下的年轻律师们做了进一步交流，并想在这里跟所有团队负责人们分享我们的心声，期待能帮助更多团队加强理解，实现更紧密的合作。
重仓年轻人：给年轻人“重视感”
当决定了要成为一名律师后，我在毕业时向数家心仪的律所投递了简历，也收到了几家律所抛来的橄榄枝。但其中最特别的是，来自我的伯乐任华律师打给我的一通电话。也是这通电话让我最终选择了无锡君澜团队。
犹记得面试的时候，本以为会和其他的律所一样，收到HR公式化的邮件回复，然而在面试结束后不到3小时，团队创始人任律师就亲自打电话来邀请我加入无锡君澜团队。他说：“小樊，我们几位团队负责人经过了慎重的考虑，真诚地邀请你加入我们。我们是一家实行公司制管理的律所，团队中既有在中院担任审判长多年、有着丰富审判经验的创始人律师，也有专精于某一领域的资深律师，但更多的是像你一样的有能力的90后年轻律师。在这个年轻化的团队里，你有更多机会去承担更重要的工作，加入无锡君澜团队，你可以更快成长。”
当即我感受到了被肯定、被重视。我想，在这里我将不会因为资历的欠缺而被轻视，只要有能独当一面的能力，就能被委以重任。
正式加入团队后，更加切身体会到这种“重视感”：入职不到一周，当我在其他律所工作的同龄小伙伴们还在每天重复整理案卷、做复印扫描等基础工作时，我接到了第一份起草上诉状的任务；入职一月有余，我开始独立操办团队公众号的成立和运营；几乎从申请到实习律师证那一天起，我就不再仅仅是参与案件某一环节，而是从头到尾完整跟进一整个案件……
当两位团队管理人参加了iCourt“未来律所”课程觉得收获很大，就立即鼓励并资助我们一批年轻律师报名参加，他们说：“这是面向律所合伙人的课程，我已经为你们申请破格参加，因为你们就是君澜无锡的未来合伙人。”
我在与同龄律师交流时发现，许多人才流动性较大的团队实际上是一种“伪团队”，一方面合伙人们习惯把核心事务牢牢掌控在自己手里，很难放手给年轻人，另一方面又抱怨年轻人没能以其所希望的速度快速成长。在这样的团队中，年轻律师常常会感到自己对团队来说可有可无，是被“边缘化”的，久而久之就不再有对团队负责的“主人翁意识”，丧失了对团队的热忱。
本质上，每个年轻人都是渴望被信任，渴望被重视的。我们愿意迎接挑战，也不畏惧失败，但唯独不想被忽视。相信年轻人就像是一场风险投资，高风险的同时意味着高回报率，如果一个律所团队愿意重仓年轻人，把每一位加入团队的年轻律师都当作未来的律所合伙人去培养，给予其足够的“重视感”，更能够吸引到最优秀的人才。
丢进海里：给年轻人“不适感”
很多合伙人们认为，年轻律师正处于职业生涯的起步期，学习力和抗压力都还有待提高，不敢委以重任。其实真正优秀的年轻人，是很难被压垮的，在职业上升期，每个年轻人都渴望能更快成长。给予其巨大的挑战，让年轻人先面对“不适感”，才能真正“逼”其走出舒适区，从而实现极速成长。
我加入无锡君澜团队的时候，正逢团队开始组建常年法律顾问中心，专注企业法律顾问服务。在此之前，我们所是一家以民商事诉讼见长的律所，而对于企业法律顾问这一非诉领域缺少专门的团队。团队创始人瞿俊鹏律师对我说：“小樊，你去常法中心吧。如果靠分解动作来一步步教学，那样太慢了；只有把你丢进海里，你才能更快学会游泳。”
于是我加入了这个只有4个人的小组，一切的一切都是为了“从无到有，做好常法”这个目标。一开始的每一天都很难，从服务流程体系的搭建，到公众号的成立和运营，再到各种文书的撰写——这些东西在团队里没有现成的模板指引，唯有自己穷尽一切手段去学习、去摸索，即便是今天加班到深夜完成了一项不熟悉的工作，明天又会有全新的挑战。
还记得第一次给两家新签约的常法客户做法律风险诊断评估，光是撰写报告初稿就花了一整天的时间。其间也曾想放弃，但因为每天都在面对新事物新问题，来不及想太多，只能硬着头皮上；因为要对某件事“负全责”，所以不得不扛起全部的责任，全面提升自己各方面的能力。
三个月后，君澜常法中心这个新生的部门已经渐成体系，对接近二十家常法客户，并打造了企业法律风险防范手册、合同风险管理、企业应收账款管理等多项产品。当部门又有新成员加入，轮到我这个入职不过三个月的“小前辈”进行工作交接的时候，才发现原来已经走出了那么远。回顾当初，很感谢团队将我“丢进海里”，让我在挣扎呛水的过程中更快地游上岸。
年轻律师不畏惧挑战，我们渴望“不适”， 因为享受快速成长带来的“推背感”。当团队给予我们一个需要尽力跳跃才能触碰到的目标，才更有希望激发我们的“挣扎本能”，做出超出预期的成绩。
明确的培养机制和晋升通道：给年轻人“获得感”
当我们年轻律师极速成长的同时，必须要有相应的制度支撑。如今的我们已经不满足于仅仅是薪资、待遇的获得，而更希望通过合理的培养机制和组织架构，让年轻人获得可预期的上升通道，能够实现自身能力和价值的相互促进。
年轻律师希望通过加入团队可以获得一个良好的发展平台，在这个基础上，不同执业阶段的年轻律师，在渴望获得有效培养和收获晋升通道之间，又有相对不同的侧重点。
作为一个律所新人，我更注重团队是否可以让我获得体系化的人才培养机制，是否能够通过科学有效的方式引导我填充自己的“能力清单”。在无锡君澜团队，每个周三晚上的例会，团队成员都会通过“君澜每周讲”这个平台，分享自己经体系化的知识管理成果。资深律师对自身知识管理成果的分享，能够帮助年轻律师尽快找到自己感兴趣的专业方向，每周获得一次“进化”的机会。
同时，我们团队也非常鼓励和支持年轻律师外出参加培训，并要求每一位外出学习的律师在回所以后将自己学习的收获分享给大家，通过从“听课者”转向“授课者”的身份转换，一方面可以巩固自己的学习成果，另一方面年轻律师的演讲和授课能力也得到了提升。
而对于已经具备一定工作经验和专业积累的二年级、三年级年轻律师，他们对于团队的关注点则更侧重于合理且可落地的晋升机制。这也是我们团队开始试行计点制的初衷——计点制作为一种薪酬制度，不仅带来了薪资与能力的匹配，更带来了话语权等真正意义上的平等，因为团队的每个个体都在为提升律所的单点价值而努力。
通过计点制的推行，我们年轻律师对团队的发展更具备了owner心态，因为每一个年轻律师都在以尽快晋升合伙人、享受计点制的动态激励为目标而加倍努力，我们得以在更广阔的空间和平台上更好地发挥自身能力，在成就团队的同时实现自我提升。
文化驱动：给年轻人“归属感”
很喜欢亚里士多德的一句名言：人是天生的社会性动物。每个年轻律师加入团队时，都期待跟团队伙伴们彼此之间理念相契合。因为有着相同的理念，才能实现深度的彼此认同，在团队中找到归属感，才有可能建立更加互信的并肩作战。然而人的观念是会不断变化的，如何才能让年轻人始终认同团队的文化？
我们团队有一种独特的团建方式——工作日午餐“报饭制”。尽管律师是一个需要四处奔波的职业，大家还是会尽量规划好时间，彼此向家人一样围坐在圆桌上共进午餐。席间每一个人都畅所欲言，有时是聊一些生活和工作趣事，有时是交流学术观点和沟通案情，更多的时候，则是在谈理念、谈愿景、谈梦想。
同时，我们不断更新律所的文化墙，及时分享有趣的故事和每一位律师点滴的成长；我们会定期进行圆桌会谈，“高谈阔论”各自的新阅读、新思想；我们会因为观点不同而辩论，甚至在微信群里也可以“争吵”碰撞……当一种文化变得“接地气了”，甚至融入团队成员的工作、生活了，每个人才能从中找到归属感。
正因为每个人都在团队里找到了归属感，大家才会愿意向着同一个方向奔跑，出于对事业的热爱、对团队的热忱、对梦想的追求而工作。世上从不缺乏能力者，我们渴望与有着相同梦想的能力者一起狂奔，形成合力。
结语
撰写这篇文章的过程中，我询问了许多年轻的90后律师同行，他们渴望身处怎样的团队，各人都给出了不尽相同的答案。比如：
——“我希望管理者把我们当作合作伙伴去尊重，而非完成工作的工具。”
——“我想要加入有更多同龄人的、充满朝气的团队。”
——“我希望律所管理者能够及时指出我的错误，耐心回答我的提问。”
——“我理想中的团队是像家人一样，是让我即使在非工作时间也愿意和同事待在一起的团队。”
——“我希望团队能给我与工作量相称的薪酬，以及舒适的工作环境。”
——“我喜欢成员之间能够实现高效协作的团队。”
——“我渴望看得到未来，能有发展的团队。”
……
根据大家的回答，我在本文总结出了我认为最重要的以上四个方面，期待着团队管理者们能给予年轻律师更多的直接关注，委以重任，同时给予压力和可预期的培养制度及晋升路径，并通过文化实现长久驱动。
但也许这个问题本就没有固定的最优解，彼此最合适的团队，就是最好的团队。希望本文对所有律所管理者有启发，也期待与各位同行们进一步的交流。