律所如何有效管理

在庆祝至正所成立17年之际，立足传承，着眼发展，把握未来，探讨律所如何有效管理，是件有意义、有价值的事。
论及有效管理，首先要提到德鲁克《卓有成效的管理者》一书中的观点，即：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会里，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。
律师、法律工作者都可以称为知识工作者，因此也都是管理者，工作必须卓有成效。律所管理的基础在于律师的自我管理，大家首先要破除管理与己无关的观念，一起来关注律所的有效管理。
选择适合自己的
律所管理的话题很大，涉及的方面很广泛。但从本所现实来看，最亟需探讨解决的是管理构架合理化、内部分配及激励机制科学化，管理运营一体化，法律服务品牌化、标准化等问题。这几个问题又相互联系，互为因果。
近年来，至正所就管理运营机制的转型问题进行了认真的探索和实践。既有成果，也有不足，更有困惑和难题。
一、律所管理运营机构的合理化
本所2012年以来套用公司法人治理结构，实行“议决行监”的职能分工，即：议、决—合伙人会议；行——管委会；监——监委会。
总体看，议、决效率有所提高，行、监效能有所改善，执行力有所增强。也有明显不足，表现为管理层对有效管理的认知不够，对自身使命、责任认知不清晰，投入管理的时间精力有限，有时相互间协调、支持、包容不够，整体合力发挥欠佳。
对此，有合伙人提出，管委会的权力构架不适应律所发展状况，管理应以合伙人为本位。有的合伙人提出，管理应采主任负责制，才能保证效率，避免无人负责。
提高管理有效性，提高执行力，涉及多方面因素。
1、管理者的责任感、使命感。但凡成功人士，必定是高度负责的人。负责是一种职业精神，缺乏这种职业精神，即使在律师业务领域内非常擅长，但不能专注于管理工作，不能腾出精力来投入管理，很难成为有效管理者。
2、管理者的服务精神。合伙人参与管理的积极性，首先必须体现为甘当“公仆”的自觉性，甘愿为律所公共利益服务，把全体律师、员工视为律所的“合伙人”，管理的有效性自然提高。决策公开透明，众人捧柴，律所才能越办越“火”。管理者要通过为大家服务、为下属服务，使全员树立以所为家的思想，由接受管理转为参与管理、配合管理、响应管理。
3、律所一体化运营的程度。有了一体化管理运营团队，组织、人员、工作得到落实，执行力及活动专业度有了保证，管委会的机构设置、职能分工才有实际意义。否则，管委会相当于空架子，主任副主任相当于“光杆司令”。当然，增加管理运营团队人力，成本会随之增加，这是管理现代化面临的瓶颈和挑战。
日常行政管理及运营工作需要投入大量时间精力，合伙人多数奋斗在业务及创收一线，无暇顾及日常运营及管理，为保证管理者在其位、谋其政、有其为，选聘非律师负责日常行政运营管理是一种理性选择。
同时，日常行政管理（律师服务中心）与市场运营管理职能应当分设，可分别由运营总监、行政总监负责。运营总监的主要职能是，贯彻执行律所关于一体化运营管理的意图和具体要求，有成效的开展市场开拓、品牌宣传、人力资源、数据管理等项工作。运营总监对律所主任（管委会主任）负责。薪酬可采取月薪+年终绩效奖+虚拟股份的办法。
大数据时代，律所面临前所未有的发展机遇和挑战。合伙人和管理层需要明确各自使命，不断学习、创新、改变，跳出固有的封闭的思维，才能适应外部环境的迅猛变化，自觉追求转变和突破。
二、内部分配机制的多元化
提成制是绝大部分律所采用的传统分配制度，有其存在的必然性、合理性，不能轻易改变。当然提成制也有它固有的弊端。要从根本上解决律所的知识文化传承、品牌经营、律师的归属感等，就要克服单一提成制的弊端，引入一体化的管理。
本所的探索实践是，在提成制不变条件下，积极推行合伙人积分制，以积分确定股权，团队授薪律师实行无底薪计时工资+奖金，以及固定底薪+奖金等多种薪酬制，体现尊重年轻律师多付出的劳动。同时，授薪律师完成的业务量可折算为创收业绩，达到规定标准可晋级为主办律师、合伙人，以求为年轻律师提供充分的发展空间，帮助其实现长远的职业规划。
律所在尊重律所整体利益的前提下，赋予团队内部用人、分配上高度自主的管理权能。团队可根据分工合作情况，能力特长及贡献大小情况，制定团队内部分配及激励办法，并可团队内发展业务合伙人。
三、管理运营一体化的探索实践
一体化运营管理机制的明显特征是：非律师团队与律师团队结合，整合对接内部外部资源，推广律所统一的品牌文化，提高律所整体竞争实力。
结合本所实际，进行消化吸收，找出为我所用的经验。
传统律所搞一体化管理，不可能一蹴而就，应当采取渐进式。一体化必须具备经济实力，不可能不惜成本，也不可能一点风险不冒。
今年来，律师服务中心、品牌文化中心按照律所一体化管理目标，完成了VI设计，促进期刊网站改版工作，发挥公众号宣传作用，统一律所标识和文化形象。在律所前台接待区设立律师形象墙及书吧、布置模拟法庭。
今年8月推出的任务考核激励办法，引入了团队共同承担物业管理成本的机制，体现一体化的成本管理原则。还可考虑由律所财政和一体化团队从当年结余中提取一定比例作为一体化管理费用。用于支付运营团队的薪酬费用以及其他费用。逐步滚动发展。
管理者应当重视目标管理，以有效的管理，调动全员积极性，共同携手打造一体化、品牌化、标准化的优秀律所。
如果不对不适应竞争的管理理念、机制加以改变，落后是难免的。
如果我们坐等他人，那改变就不会到来。我们自己，就是我们一直在等的人，我们自己——就是我们所寻求的改变。——奥巴马的竞选演讲言词，可以作为本文结语。