怎样才算是律师界的好领导？

5月24日，一篇题为“我们不缺好律师，但缺好领导”的文章在朋友圈吸引了很多律师的关注并引起广泛转发。文章中提出了律所管理人才极度短缺的现状以及已经给律所发展带来的制约。关于什么是“好领导”，我也想从实务方面提出自己的一些思考。
首先，厘清概念。在我们追求成为/培养/引进一个“好领导”之前，我们需要先厘清“领导者”和“管理者”的概念，搞清楚我们的组织现在所缺失的，到底是“领导”还是“管理”。
领导者和管理者从性格特点上有明显的区别，但并无好坏之分。因为对于任何一个组织来说，无论是公司制、还是合伙制，都需要这两个职能的良好运转，才能取得成功。
领导者重创新、管理者重执行；领导者重开发、管理者重维持；领导者关注长期、管理者关注短期；管理者关心怎么发生、什么时候发生，领导者询问发生了什么、为什么发生。总而言之，领导是“做正确的事”，管理是“正确地做事”。
在厘清了这两个关键概念之后，就可以对我们团队的核心人才进行盘点，通过分析性格特点和思维方式，判断谁更适合做领导、谁更适合做管理，然后再去挑选/培养/引进我们缺失的人才。
同时，关注追随者。先天的性格特点并不完全保证我们可以成为一个“好领导”。尤其是在律师事务所这样一个重“人和”的组织里。iCourt的CEO采那说她每次在主任年会问各位主任是“专业难”还是“管理难”的时候，主任们都会说是“管理难”。
其实我认为主任们之所以觉得管理难，是因为他们一直在关注“事”，并未把主要精力放在关注“人”。而“领导”恰恰需要关注“人”。因为“领导”并不是一个职业，而是管理者与追随者之间互动的一种过程。
因此，在我们了解了自己的特长和优势之后，正确分析我们的追随者也至关重要。不同的追随者适合不同的领导方法，找到“合适”的领导方法，方能让人才资本达到最大化。
比如对于“疏离型追随者”，他们的特点是习惯指出组织中所有的消极方面。他们认为自己具有独立思想、不随大流，因此对组织持有怀疑态度也正常。对这样的人，如果使用正确的管理方法（比如，对于某些性格中有“成就”特质的“疏离型追随者”，就可以不时对他们进行肯定并邀请他们参与决策过程），有利于他们转化为“楷模型追随者”（组织中最有价值的追随者）。但如果领导者的判断出错，认为这样的人是“消极、敌对”，他们就有很大可能转化成“消极型追随者”（组织中价值最低、影响最坏的追随者类型）。
第三，领导行为发生的情境也同等重要。并不是只要分析“人”就能完成一个有效的领导过程，我们仍然需要注重动作发生的“环境”以及人才成长的不同阶段，因为不同的人、在不同的环境、不同的成长阶段，所需要的领导方式截然不同。
举个例子，新进所的律师助理或实习律师，一般是能力弱但是工作意愿强，对于这样的下属，领导需要肯定他/她的工作热情、给他/她一个明确的目标、并告诉他/她“什么是做好工作的标准”。同时，他/她也希望经常得到工作结果的反馈。
在工作2-3年后，这位律师能力有所提升但工作意愿可能会降低（一般工作几年后，都会面临“憧憬幻灭”的心理转化期），这个时期，如果领导愿意鼓励他/她，找机会和他/她讨论他/她的顾虑以及对他/她的错误持宽容态度并给予反馈，会帮助他/她顺利进入到下一个阶段。
在员工成长的不同阶段中，能力和工作意愿的变化大致如下图所示：
最后，虽然有效的领导没有简单的诀窍，但只要我们有意识地从不同维度分析“人才”和“情境”，我们就会收获很多实用的技巧。在这个过程中感受到的成就他人的喜悦，不亚于成功完成一起复杂案件的快乐。