面对业务困境，区域律所如何通过合并破局发展？

一些区位处于劣势的城市，经济相对落后，但是当地企业对于法律服务的需求仍是很大的，区域律师如何开拓本区域市场、提升业务水平、克服各种难题呢？今日推文，新疆新昀嘉兰律师事务所周新民律师将与大家分享如何通过合并找到适合发展的道路的，一起来看看吧。
提到区域律师的发展，大家可能第一时间想到的，是比如西安、济南、郑州这样的区域二、三线城市。
但是，还有一些“五线城市”，比如在新疆，90%的民族律师分布在各地州（即新疆的地区、自治州和地级市），在这里，业务、语言、环境、市场带来的考验更大。
而目前各地州的律师事务所是什么状态？地州律所未来怎么发展？这是每一位身处其中且有志于推动新疆律师行业发展的同仁不能不思考和解决的问题。
笔者是新疆喀什地区的一名执业律师，现在的律所是两家律所合并而成的。在过去的发展道路中，在专业、市场、团队等等方面，不断克服重重困难，摸索出一条属于自身的发展道路。
背景
业务能力是最大的痛
首先来看我们喀什地区律师行业目前面临的现状：
1.喀什地区享受法考放宽政策，截止 2019 年底，300 余名律师中有 70%以上是 C 证；
2.现有 45 家律所，平均每家律所 7 人；
3.据此，我个人不太成熟的结论是：一群专业技能不高，还喜欢单打独斗，再加上新疆总目标的大环境之下，本地的这个行业的发展前景令人堪忧。
与此同时，喀什律师面临这样的市场：喀什是个“特殊经济开发区”。与霍尔果斯有着同样的税收优惠政策。
随着“一带一路”合作倡议的出现，从 2018 年下半年开始，喀什的经济开始复苏。
在政府的主导下，有一大批僵尸企业需要清理，这其中的破产重组业务单个就动辄上亿多则几十亿，而喀什的律所却没有一家具备破产管理人资质。
2016 年之前，本地几乎没有一家企业进入过破产法律程序。笔者曾于 2009 年代理一家企业向法院申请破产，结果法院受理后又驳回了破产申请。据法官私下说，“我们没有办过破产案件，不会。”
2016 年至2019 年，本地又先后有四家企业申请破产，笔者所在的律所参与办理了两家，之所以是参与办理，就是因为本地中级法院没有审批确认律师事务所的破产管理人资质，以致喀什本地所有律所既不具备破产管理人资质，也没有涉足过破产案件。
本地有很多外贸企业，更不乏有志于开拓中亚市场的企业，他们急需涉外法律顾问，但是本地律所却无法满足这一需求。
2019 年，我们的一家顾问单位就是在我们的引荐之下，选择了一家北疆的律所办理其涉外专项业务。我们也以此为契机，与该所就涉外业务进行了深入交流，为我们律所全体同仁进行了一次涉外业务的概括培训。
喀什本地有上市公司，但是其 IPO 业务和法律顾问交给了北上广的律所和律师，本地律师只能做一些传统诉讼业务。因为这些业务单个律师既没有足够的能力，也没有足够的精力办理这些业务。
本地政府或者企业的发债业务以及 PPP 业务也在有序地进行推进，但是本地律所并未能够参与其中。一家本地企业在本地聘请了法律顾问，但是其发债业务却交给了乌鲁木齐市的律所代理，因为法律顾问不会，而且是单兵作战，办不了。
新疆律协对喀什律师的扶持，专门组织专家来喀什讲授 PPP 业务实操，课后我问当地律师界的翘楚学员学习感受，他的原话是“没听懂，一个字都没听懂”。
我们面临着广阔的业务蓝海，但是业务能力严重的制约了本地律师，不断的冲击挑战下，我们如同一只小舢板，根本经不起风浪的考验和打击。
破局
合并是前进的方向
经常有各类活动，结对帮扶新疆地区的民族律师事务所，我就在思考，民族律师事务所到底是哪方面需要帮扶呢？是缺人？还是缺钱？又或者是缺市场？
带着这些问题我开始有意地观察调研这个群体。数据告诉我民族律师事务所既不缺人，也不缺钱，更不缺市场。民族律师事务所真正缺的是专业技能、是管理。
而且另一则行业动态印证我的结论是对的，那就是新疆律协举办的一次关于针对全疆少数民族律师的业务培训班。在培训中，我们发现就算克服了日常的语言关，也很难找到维文版的法律工具书，更别说现代的法律科技了。民族律师的执业道路远比我们想象当中的要艰难。
我们思考了很多方式，比如加盟全国所、加入成熟的联盟等。但是这类方式，带来的是市场机遇和经验交流。而我们缺少的，是业务能力。
同样，因为业务能力的限制，即使我们想要加入，也变得十分困难。
怎么办？如此巨大的一个市场，只有攥起拳头，进行合并。优势互补，壮大力量，共同钻研提升业务水平。
与买买吐送律师西湖之畔的一次长谈，既让我们找到了诸多对行业现状和发展趋势的共识，也坚定了我们合并的信心。
随后，新疆嘉伟兰律师事务所和新疆新昀律师事务所完成合并。作为第一个吃螃蟹的人。虽不能一下子改变整个民族律师的执业现状，但我们有能力先改变一家民族律所的困惑，传播推广模式，共同助力地州律师行业发展。
道路
合并之路该如何走下去？
合并后，两家律所如何融合，如何真正做到“攥起的拳头更有力”，是接下来要迈过的坎。
1.薪酬模式——在五线城市试行计点制
任正非说“只要把钱分好了，华为就会越来越强。”
对于合并后的我们，我的回答也是这句，只要把钱分好了，律所就会越来越强。
大多数的律所合伙人不缺市场能力、不缺业务能力，唯缺合伙精神。而伟大的律师事务所最需要的就是一群合伙人的齐心协力。要建立真正的合伙，我们采用了计点一体化主导，多元化并存的制度。
大家可能会质疑，一个五线城市的律所还搞什么计点一体化，你知道初始点是怎么确定的么？你知道计点池怎么分配吗？
是的，坦率的讲，我们还真是一知半解，但我们明白，我们的目的是统一所有力量，把业务能力做上去。
如果单纯的一起做市场做管理，可能还不需要计点制，但是一起做业务，要求必然是高度紧密团结的体制。
我们认为，计点制能够更好地帮助我们组建这样的团队。
首先我们采用背靠背的方式，由大家（包括自己）给每一位合伙人确定初始点数。然后，我们根据在实践中的经验和理解，拟定了一个二十年成长方案：即正常情况下，一个从实习律师开始的合伙人（当然此时还不能称之为合伙人），最长大约需要二十年的时间，可以使自己的点数达到 100 点；
在最困难的前五年，采用薪酬制来确保其基本生活所需。在业务分工上，我们结合本地实际，先采用粗放式的分工，根据自己的所长，参与到诉讼和非诉讼的业务中去，将自己的潜能发挥到极致。
我们的合伙人深深明白的一个道理，不管律所的分配模式有多科学、有多精细化，最终的个人收益都取决于蛋糕的大小。所以律所内部的专业分工、资源互通、力出一孔就显得尤其重要。
团队配置要遵循长板理论，以利益共享为目标。提升每一位合伙人的业务转换率，实现资源价值最大化。
如果非要用一个词来形容合并后的首要任务，那我首选“洗脑”，洗到你的合伙人把所有个人资源放到律所平台共享为止。
2.战略定位——打造征战蓝海的航母战斗群
打造一支远征蓝海的航母战斗群，必须确定它所担负的首要任务是什么。律所合并也必须明确我们合并之后的战略定位是什么？
首先我们将律所的业务方向定位为中高端综合业务。做减法是需要勇气的，特别像我们这种五线城市的律所。
毕竟我们律师只能靠时间来利益最大化。这也是我们这家合并后的律所与当地律所的差异化体现。有了这么一个清晰的定位，我们就能腾出时间好好的去研究市场、培育市场达到快速占领市场的战略目标。
其次是律所人才方面，这里仅指青年律师的定向培养。之所以把人才也纳入到合并后的战略定位，足见我们对人才的渴望与重视。
时间是青年律师积累经验的资本。我本人有一句口头禅：一定要帮着年轻人吹嘘，一定要相信年轻人，帮助年轻人就是帮助我们自己。祝贺懂的朋友，你将与这群年轻人一起扬帆起航去诗和远方。
3.律所品牌与法律科技——适应新时代的新要求
随着经济对法律服务要求的不断提升，律所正面临日益严峻的挑战。
一直以来，律师个人品牌竞争是业界竞争的主旋律。以我所的小阿律师为例，他的个人微信公众号随便一篇文章就有好几千的阅读量，而我们一般律所发布信息的阅读量却寥寥无几，这显然已不能适应新的要求。
在律师业引入一般商业领域的品牌概念，进行律所的品牌开发，以律师团队品牌竞争取代律师个人品牌竞争，将对律所的发展起到极大的推动作用。能否有效地建立律所积极、正面的品牌形象，将最终决定其进一步的发展。
科技更是第一生产力，我们充分利用 Alpha 系统来提高工作效率。法学院使我们能够快速高质量的培养青年律师，律师所事务所整体素质迅速提升；证据系统帮助我们快速梳理了解案件、制作图表并使案件可视化。
用一句话来小结：“不谋全局者不能谋一域，不谋万世者不能谋一时”。
结语
合并成功与失败的标准是什么？
如何为地方律所的发展找到一条破局之路，突破地方律所的发展瓶颈，值得我们这些从业者不断深思。自古破局之路唯艰，难不在出路，难在舍得、难在勇于实践。
这段话，与大家共勉：一个行业，需要一群人拉着另一群人凑到一起，互相帮助，共同提高，并且坚持下去。那么这个行业的人才值得这个社会尊敬。