六大会议设计，系统提升律师团队战斗力

一提起会议，很多律师都会觉得枯燥、浪费时间，那么造成大家排斥开会的原因是什么呢？如何才能通过开会提升团队凝聚力呢？当你开始思考这些问题时，或许，是时候改变团队会议的形式了。今日推文，本文作者作为资深的人力资源官，结合自己的经验与大家分享六种会议的形式，一起来学习吧。
在《律所/律师团队培训常见的三大误区是什么？》一文中，我提到了很多律所及律师团队易混淆“培训”与“会议”。
文章中引用了兰西奥尼·帕特里克在《优势》中提到的“会议乱炖”概念，许多读者朋友对此很有感触，我也收到了一些学习“如何开会”的读者需求。
在律师行业中，混淆会议与培训并不是技术性错误，而是律师时间紧、任务重导致的，特别是想让“徒弟”们多学一些的 Team Leader，更希望通过好不容易在一起的时间，更多地传授经验和知识。
团队开会的情况可以反映什么？
在 2020 年这一年中，我已经完成了除我自己团队以外的，其他 8 个律师行业相关团队“克服团队协作五种障碍” 工作坊。
每个团队在工作坊之前都会完成一份《团队协作情况测评问卷》，律师团队在“掌控冲突”模块中关于“会议”模块的得分，总会低于全球平均分 3.25 分，包括我自己团队在内的所有团队。
如何让会议积极有趣，不沉闷、不乏味，一直是困扰团队提高组织效能的一大难题。
事实上也是，当有主任或者团队 Leader 要向我提供用于评估一个组织健康程度的材料，我不看创收情况，也不用看法律产品系列以及业务板块，更不会看各位主办律师或合伙人怎么与客户谈话，我只看团队是如何开会的，也就是观察团队测评中“冲突”模块的会议情况与争议规则。
糟糕的会议是培育不健康组织的温床，好的会议是凝聚力、组织清晰度和良性沟通的源泉。
为什么大家都讨厌开会？
为什么律师团队在“会议”问题上得分普遍较低，而且大家都会讨厌会议呢？
也许是因为，会议往往是糟糕的、无聊的、浪费时间的和令人沮丧的。
就如我在上周文章中提到几类会议现象——把会议和培训混淆，无限延长会议时间、会议有非常多旁听人员参加，议而不决等等。
除此之外，还有很多糟糕会议的情况，例如：
1.“点状”型：会议类型频繁，各种会议“猖獗”；
2.“拉锯战”型：会议时间长，开会八小时，工作五分钟；
3.“碰碰车”型：就知道拉人“碰”一下，所有事儿都要“碰”一下；
4.“夜总会”型：所有会议放在 9 点以后，更有甚者放在凌晨；
5.“信息对标”型：会议中挨个讲话，仅做信息汇报和同步；
6.“乡村俱乐部”型：会议决策议而不决，决而不行。
当我们不断遇到以上这些情况时，有一种奇怪的现象发生了，我们学会接受——会议的概念本身就是错误的，似乎所有人都把会议当成了一种“折磨”，一种无法避免却必须忍受的东西。
而事实上，会议作为团队决策几乎是唯一的“形式”，对于健康的组织来讲，没有什么行动、活动或程序比“会议”更关键了。
尽管这个名词老生常谈，尽管有很多理论研究“如何开会”，尽管它已经饱受非议，但没有什么比改变会议的方式更能从根本上影响组织了。
希望组织健康的领导者不要试图通过整合会议或缩短会议来消除或减少花在会议上的时间，反而需要勇敢地面对这些年来，在我们许可之下的不断发展和固化的关于对“会议”概念误解的问题，必须确保召开合适的会议，而且必须使这些会议有效。
因此，无论是 Team Leader 还是团队成员，都应该很期待或者享受会议。
律师团队如何开会？
分享本文作者在多年职场经历中关于高效会议的一些心得，这些心得也充分运用在自己的律师团队带领过程中。
一、日常开会不用 PPT
除非要演示重要内容，我不会也不要求团队成员在会议中使用 PPT 进行工作汇报，如果需要，可以投影文件。PPT 的使用仅限于个人年度述职或晋升宣讲。
罗伯特·加斯金斯(Robert Gaskins)是 PowerPoint 软件之父，其开发 PPT 的初衷是为了在商业上给一个提议或方案的可视化展示，也就是“销售和宣传”。
而发展至今，无论 PPT 的功能如何演变，它也只应该是思考成熟的长篇内容的一个简单总结。
如果将 PPT 作为工具运用在团队日常会议决策中，将极大地浪费团队成员的有效工作时间，会议基于“决策”目标的功能将无法实现。
二、参会人员层级越高的会议，召开的频率应越低
合伙人层级涉及到战略及大方向的会议应采用“季度”为最小单位，将重点放在会议效能和决策明确性上。
如果合伙人层面的会议是按照周会形式进行的，那么这将大大削弱领导层的决策地位并浪费时间。
层级比较低的律师助理及行政专员等会议的频率可以用日会或周会执行。为了更好地对齐目标和同步信息，可以参考第三条。
三、会议采用“DIA”模型，明确会议重点
D：direction，方向；
I：information，信息；
A：action，行动。
在会议中我们只讨论跟 DIA 有关的事情：
即我的目的与方向是什么；
为了我的目的与方向，我有什么信息或我需要什么信息；
我的行动以及与大家的协同。
如果在会上说的内容缺少其中的一项，或仅为 D，仅为 I，或仅为 A，亦或是其中两项，那么就不应该在会上表达；
承接第二点，如果合伙人会议就是为了 D \ I \ A 中的一项，那么就应当反思组织在信息及沟通层面的有效性和及时性，这不是会议可以解决的。
四、仅让有发言权与决策权的人参会
正如我在上文所说，不能将会议与培训的功能混淆，但凡不能在会议上做决策或发言表达意见的人员，就不应该在会上“列席”或“旁听”。
一名有潜力并有上进心的青年律师手上一定会有做不完的工作、分析不完的案件、检索不够的材料，如果将他们拉进一个根本没有发言权、决策权的会议中进行旁听，不仅会让青年律师在情绪上会受挫，而且会非常打扰他们自主的工作时间。
而现实中，又会有很多 Team Leader 为了照顾这种错误起因而导致的不良情绪，希望在会议结束前让旁听人员发表与会的感受与感想，如此想来，这无疑是一项非常无效的行为。
律师团队会议的六种类型
兰西奥尼·帕特里克先生在《优势》一书中提到“六步会议法”，该会议规则在其已经绝版的书籍《DeathbyMeeting》（《该死的会议》）中也有详述。
六步会议法，特指：
第一步：闪电会 3~5 分钟
第二步：日对标会 10 分钟
第三步：周战术会 30~45 分钟
第四步：月总结会 60 分钟内
第五步：专题会议 2~4 个小时
第六步：季度外出战略会 1~2 天
一、闪电会（3~5 分钟）
顾名思义，闪电会速度要快，幅度要宽，时间不超过 5 分钟，用于团队成员在每天刚开始工作的时候对标今天最重要的事项。
闪电会的作用是让大家互通当天最重要的工作，同步进程，主要明确行政上的问题，如时间表、事件、警报等。
例如，我的主办律师会说“今天上午 XX 案件开庭，我下午进办公室”“今天 XXX 案件在长宁公证处公证，要一天”“今天完成 XX 案件代理词”等等。
这个会议没有议程，也不解决问题，只是交换信息。就如上一篇文章所述，这是一个同步“I（information）”的过程，所以它需要很快速地完成。
二、日对标会（10 分钟内）
日对标会的最大作用是快速解决一些小问题，否则这些小问题可能会恶化，给团队造成不必要的麻烦。
比如，一个律所的办公区域分布很广，或者是一个一体化律所的管委会有多个分所主任，大家每周会面的次数不超过一次或频率更少的话，大家就只能通过电子邮件、语音邮件或抽烟的时间解决无穷无尽的问题。
人数越多，邮件、语音、微信群的数量就会越多。
因此，每日对标会的好处就是能让 Team Leader 在 24 小时内看到团队成员们，并了解他们在做什么。
我们必须承认一个人性的弱点，就是人们更关注于自己。因此，我并不建议团队成员在微信群里写类似每日工作汇报的内容，这样没有互动，只是机械的信息汇总，很容易变成 “流水账”。
这是完全 I（information，信息）的层面，而不涉及 D（direction，方向）和 A（action，行动与协同）。
闪电会和日对标会可以择一选择，要么在早上刚工作的时候开闪电会，要么在每天下班前开日对标会，时间控制在 10 分钟内。
闪电会和日对标会可能会受到工作地点的影响。大家会问——如果有些团队成员不在办公室呢？如果他们出差呢？如果他们开庭呢？
这也是很多 Team Leader 反对日会的理由，我对此也是认可的，就像今年我有 100 多天在出差一样。但是，这并不影响我对于团队闪电会的执行。
因为，它时间足够短，短到如果有人说 “我太忙”“我没有时间”而拒绝参会的，就很好识别这是他不愿意参与团队协作的一个糟糕的“借口”。
闪电会和日会的习惯可能需要几周或一个月的适应和养成时间。
不过一旦习惯，领导者就会发现他们将与同事建立起更强有力的联系，而且建立联系的速度超乎其想象。此外，他们能够快速地处理小问题，这样他们在其他三种会议上就能够把注意力放在更重要的问题上。——兰西奥尼·帕特里克《优势》
在本文作者多次强调的“组织健康”理念中，“会议”是唯一甚至也是最重要的团队决策方式，而“在一起”又是能正常“开会”的前提。
因此，如果团队成员每次都拒绝参与会议，哪怕是 5 分钟的闪电会或 10 分钟的日对标会，团队领导者可以重新考虑其在团队中的定位与作用。
三、周战术会（30~45 分钟）
一个组织中没有比团队每周的战术会更有价值的活动了。
这是频率最高也是最聚焦的一个会议。例如：市场团队把周一下午作为本周客户拜访的起始点，法律团队把周五作为案件分享的日子，合伙人团队把每周末的时间拿出来做数据对标等等。
但大家抱怨最多的也是周会，“会议乱炖”往往也是在这个时候发生。如果周会没有效果的话，就意味着几乎没有机会建立起有凝聚力的团队或健康的组织。
要使每周战术会发挥真正的作用，就一定要回到我上一篇文章中提到的四个实战的点，其中，人数不能多，就是最重要的一点。
让所有有发言权（不是决策权）的人参会，让大家相互充分地进行良性冲突，把“话”说明白说透。
每周战术会不要与培训相混淆，它需要有一定的会议议程，并排序重点。所有的会议是为了“解决问题”而开设的，而“解决问题”的前提是这次会议有议题和需要解决的事项。
Team Leader 可以让团队成员每人列出 1-3 个待解决事项，然后统一排序，逐个突破。
在每周战术会上，很多管理团队面临的挑战是：当有人提出一个本来不应该在这个周会上讨论的、有吸引力、重要的话题时，团队会议就会受到干扰。
例如，我经常遇到这样的情况：我团队行政主管的 OKR 涉及到团队旅游、采买，这样的话题比一个案件的代理词有趣得多，当所有人都开始兴高采烈讨论起年度旅游该去巴厘岛还是普吉岛的时候，战术会就会被带偏。
这时候，如果需要探讨和决策的问题不能在规定时间完成，我们就会直接选择第五种会议——专题会议。
四、月总结会（60 分钟内）
月总结会应该是律师团队最熟悉的会议形式了，无论团队大小，月总结会是必开的。关于月总结会的模式和注意事项，可以参考周战术会。
关于月总结会的内容，可以根据各团队业务情况和人员情况自行定义，包括总结月度工作、进行 OKR 的分享等等。
如果是执委会/管委会的月度会议，建议召开一次战略对话，其中特别需要注意的是时间不能超过 60 分钟。
当然，在很多沟通中我也惊讶地发现，并不是所有团队都会开月度会议，甚至2-3 个月都不开一次月会。一个有多个分所的大所，高级合伙人们已经有 9 个月没有一起开会了！
如果一个领导团队一个多月都不召开一次战略会议的话，组织就一定会出问题，因为总会有一堆挤压的问题需要解决，一个月，是极限。
五、专题会议（2-4 个小时）
如果需要探讨和决策的问题不能在会议应有的规定时间完成，我们就应该直接选择第五种会议类型——专题会议。
专题会议的目的是深入研究在周会或月会中无法按时讨论完毕的工作，例如一个案件的分析、一个战略的决策等需要花费大量时间和精力解决的关键问题。
一旦 Team Leader 在其他五种类型会议中发现了这样的话题，就应该果断地将这个话题放在“停车场”，是的，我很喜欢这个名词，每次例行会议就像在高速上行驶的汽车，当发现仪表异常或行车人需要修正或调整的时候，就应该去服务区停车场一样。
开专题会议，需要注意几个关键点：
讨论的议题是指无法在其他五个类型会议时间范围内迅速得出结论的议题，需要参会人员充分讨论；
讨论议题数量 1-2 个，不能更多；
讨论的议题是具有战略意义或对组织业务有重大影响的话题；
有且仅有议题相关人员参加。
能在专题会议上讨论的议题必须是例会无法解决的重要议题，所谓“重要”，就应该从战略高度和业务角度去看，不然，专题会就变成了变相的“例会拖沓”。
同时，既然是专题会议，那么话题深入，具有挑战性，紧张、激动人心都应该是这个会议的场域，只有议题决策相关人员参加，才有意义和价值。
Team Leader 应该且需要有能力辨析出专题会议，不要试图将所有的讨论都压缩到一次大型会议中。
六、季度战略会（1-2 天）
团队有一个必须要召开的会议，叫季度战略会，层级越高，开会的必要性越大。在我沟通过的很多律所执委会和管委会成员都会误解为这是一次没有成效的月会的昂贵版和加长版。
所以，开这个季度战略会的律师事务所及律师团队少之又少。甚至当我在工作坊中提出这个会议类型时，很多团队会认为这仅仅是一次季度旅游或团建。
召开季度战略会的时间与其他会议不一样：没有商量余地。与每周一次的战术会以及出现问题才召开的专题会议不一样，季度外出总结会应该是每季度一次，雷打不动。——兰西奥尼·帕特里克《优势》
这个会议讨论的内容应该包括回顾组织或团队的战略、主题目标（年度 OKR），评估关键行为、讨论行业变化与外部竞争，当然更重要的是要回顾团队成员的凝聚力相关的行为。
关于季度战略会，有以下特点：
雷打不动，必须每季度一次，一年四次；
外出，离开办公室；
建议聘请外部顾问作为观察员进行“照镜子”或引导。
关于季度战略会，可以参考文章《律师如何用外出拓展完成真正的团建？》，该文详细描述了定制化的季度战略会的内容、流程，同时也解释过为何季度会议要离开办公室外出参加，主要原因也是由会议性质与内容决定的。
结语
会议是任何团队与组织最重要的决策方式，团队发展的优劣与组织效能的成长都来自于会议过程是否高效，会议决策是否有效。当然，会议的成功仍旧取决于组织是否健康。