律师行业新崛起的“创收部门”，你的律所开始重视了吗？

“人力资源”，这一企业运营中的关键部分，在大多数律所却鲜受重视。HR 也关乎律所核心战略决策？HR 真的可以是“创收部门”？HR 将给现代律所带来哪些意想不到的价值？一起改变认知，来看拥有十余年人力资源管理经验的徐菲繁律师的分享。
长久以来，独立岗位的人力资源管理人员在律师行业是很少出现的，在律所较为常见的是财务人员代签劳动合同、缴纳社保。如果某所有专门的行政部，并下设一名协助“跑腿”缴纳社保、签合同、办理“调转入离”的人事专员，那就可以算是高配了。
目前的律所无法投入过多的精力来注重团队的人力资源管理，忽略了 HR 岗位的设置，主要是受到了律师行业特性和发展阶段的影响，其原因包括：
微观来看，目前独立律师的数量远超律师团队，独立律师“师带徒”的模式还是主流，3人以下不是“团队”，因此就不需要人力资源管理；
宏观来看，综合性律师事务所不算是一个真正意义上的“团队”，大部分团队和提成律师之间很难达成共同的目标和责任，大家都专注于案件本身以及案件之后如何赚钱、怎么分钱，这导致律所的人员构成很单纯，只需要财务人员即可，财务人员也可以同时负责劳动合同的签署以及社保缴纳。此时的律所，不需要人力资源管理；
近五年，律师团队、一体化律所、精品专业所的出现，逐渐形成“团队”和“公司化”概念，但此时，大部分的主任或者团队 leader 都认为品宣和市场团队才是抢占“资源”的重中之重，因此，将所有力量和资源聚焦于市场拓展几乎是所有主任的现实情境，而人力资源管理，便往后耽搁了多年。
在本文作者还是实习律师时，在一次青年律师座谈上，有过这样一番对话——
律所执行主任：小徐律师，你之前是从事什么工作的？
当年小徐：我之前一直在企业做 HR。
律所执行主任：哦，那就是做行政咯，做了那么多年，以后我们所行政这块工作后继有人了！
当年小徐：顿觉语塞。
在律师行业内普遍存在不了解、不关注、不重视人力资源管理这个现象，但“普遍存在”不代表就是正确的。这导致的结果，则是在团队和一体化建设过程中多次踩雷和掉坑，不仅花费巨大金钱成本，还拖累了应该有的发展进度。
本文作者在公众号（律智非凡）中发的第一篇文章——《为何律师领导团队会有这些困境》一文中曾阐释过律师人力资源管理的痛点和原因。
新阶段：实现人力资本的真正优先
律师行业最大的价值和财富，就是“人” 。“人”，作为一种资本，成为在“人”的时代，是价值创造的主导要素，这是最活跃、最具价值创造潜能的要素。
我们都知道，律师行业是一个极其典型的智力密集型产业，人力成本在很长一段时间都是唯一成本。当然，现今我们增加了电脑设备的购置、法律科技软件的配备、办公场所的设置等。
不过，从 1984 年律考至今，老主任、老律师们谁不是只用“一支笔”打下了天下？而这些成本，在“人”的成本上，都可忽略不计。
那么，对于一个应该是命题中最应该优先考虑的要素，为何在律师行业中，排序就如此靠后呢？即便是已经开始意识到人力资源管理的重要性的现在，一旦需要进行的投资和发展时，对“人”的投入，都不是最优先于其他资本要素而考虑的。
这里指的“对人的投入”，是从投入招聘成本开始的，对于律师团队及一体化律所在内的每一团队成员的培训、绩效、薪酬、组织的投入。而这些工作的价值往往需要经过较长的周期才能体现。
在团队和“一体化”律所创立之初，团队 leader 和律所主任在这一阶段发挥着主要作用，他们更重视案源、产品升级、市场拓展，而当进入快速发展阶段，同样更关注增长的创收数据而往往忽视人力资源管理的价值和作用，自然也就忽略了对 HR 这一角色关注、授权和投入。
我们处于互联网经济时代，这是连接一切的时代，这个世界正在发生着前所未有的变化，而且也将继续如此，就如新世纪以来，SARS 、H5N1 流感、MERS、新冠病毒的连续出现和肆虐，本身就是人类世界高度密集的群居环境、高度发达的人员和物资流动网络而造成的。
而从背后的逻辑来看，这其实就是一个共享经济的时代，随着将“个体尊重”视为生命的 90 后、00 后成为各行业的新生主力，我们需要在这样的背景和现实下，关注“个体价值”的崛起，正视“个体”的出现给组织变革带来挑战的同时，带来更多的是创造力和机会力。
“只有让个体更自由地发挥，才能为团队和组织创造更加无限的价值”——这是我们律师的行业特性所决定的，这也是律师行业发展所要求的。

从独立律师到律师团队，从综合性律所到一体化律所，从多元业务模式到精品案件处理，从行政到中台……似乎一切都在变，但唯一不变的是“人”，“人”在这些变化中扮演着关键的角色。在建设团队和一体化律所的道路上，亦或就是合伙一起建所的路上，因人成功、因人失败的案例每天都在不断上演。
本文作者多次引用中国领先人力资源管理专家李祖滨先生的三句话，来阐释 “人”在律师团队和一体化建设中的重要作用，同时也是期待，人力资源管理的重要性能在律师行业，被提上议程。
如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更容易适应这个变化莫测的世界。
如果你有合适的人在车上，那么如何激励和管理他们就不再是难事。
如果车上坐的是不合适的人，不论你的方向（战略）多么正确，仍然无法到达你的目的地。
行业对 HR 的典型误解和重新定位
误解一：任何人都可以从事 HR 工作，前台或出纳转行就行
HR 工作是以理论和研究为基础的，HR 必须通晓理论又精于实践。在人社部取消了百项资格认证后，保留了包括法律职业资格证书、注册会计资格证书等 10 项资格认证，而企业人力资源管理师就是其一。
从三级（初级）人力资源管理师至一级（高级）人力资源管理师的认证考试，需要历经 10 年的打磨。从在复杂的绩效考核公示数据中计算薪酬配比和个税，到站在战略人力资源角度看业务经营决策，不仅需要熟悉 6 个模块的各项工作内容，还要严格把握选、育、用、留四个 points，做到情商与智商的双高才能 hold 住每一个个体的不同、差异以及情绪，还要在这个层面上激发与创造价值……
更重要的是 HR 人员需要有组织变革的能力，在团队或律所需要进行业务拓展、组织形式改制等情况下，确保文化的有效传承、持续地吸引和保留优秀的人才，避免对现有人才产生负面影响等等，这不仅是大学人力资源管理专业 4 年的课程，更是商学院硕士或是 MBA、EMBA2-3 年的精耕，特别是需要这名 HR 人员有对本团队足够的热爱、忠诚与执着。
而与前台或出纳人员的工作性质、工作体量、工作难度以及对组织的重要度相比，远胜与之。
误解二：HR 工作就是执行合伙人的决策，让律师们快乐工作
HR 工作不是单靠自己去执行合伙人团队的决策，而是“帮助”合伙人团队去执行好团队或律所的政策。因此，律师团队负责 HR 的人员应是合伙人团队成员，或者至少列席合伙人会议，享有对于律所或团队层面 HR 工作的建议权以及否决权，HR 人员应该是合伙人团队的战友而不是下属，在人才短缺之时，合伙人本人就应该是 HR 的负责人。
HR 工作并不是为了让律师或非律师部门成员快乐，而是要帮助他们更加敬业。组织首先应该关注的是“敬业”之后的“产出”，“快乐”是在“产出”达成之后的，毕竟快乐很简单，产出不是。
因此，HR 人员在律师团队和律所中，应该做“创造价值”的事，而非撰写价值声明；应该建立有竞争性的组织环境，而非舒适、安逸的团队环境；应该有专业、积极的行动和建议，而非消极的执行和操作。
HR 工作与战略、财务、市场等一样，对合伙人及其团队极其重要，HR 工作是所有合伙人的事情，应该和团队每个人或每个一体化律所的各部门负责人一起开展工作。
误解三：HR 工作所涉及的都是软能力，不是创收部门
“HR 不是创收部门”这个误解在现今一体化律所的主任心中扎根颇深，问题出在了哪里？或者我们可以拆解一下这个命题：
1.一家律师事务所，除了负责“签单”的律师部门，还有哪些是创收部门？
2.为什么对 HR 不是创收部门如此关注？
3.HR 工作的哪些工作是与律所创收有关系的？
当我们可以想清楚以上三个问题的时候，是否就可以在战略方向的引导和沟通上，对 HR 部门的定位和要求变得清晰？但不得不承认，人力资源管理工作的价值很难在短期内凸显。
因此，根据律师行业的特性，HR 工作在律师团队或律所的成果贡献必须而且可以量化，律师团队的 HR 人员也必须学习如何把工作转化成经济成果。
HR 部门在律师团队或律所中要将招聘配置、沟通、薪酬绩效等工作系统和流程正常运行，这些流程的价值取决于它们能多大程度提升团队的竞争力、业务创收以及控制人力成本，优秀的 HR 可以快速提高人效（关于人效的概念，请详阅律智非凡公众号文章《为什么律所/律师团队设置薪酬要用“345”薪酬体系？》），从而增加组织的创收竞争力，这里需要强调：HR 工作必须通过提升律师团队的智力资本（人）而创造价值，其工作重心是“提高价值”，而不是“降低成本”。

因此，未来的律所的 HR 必须要专注于这个岗位能达成的“成果”，而不是仅仅是把工作做得更好（岗位适格的任何人员都可以完成，这是优秀团队成员的最低要求）；
必须清楚在价值创造上扮演的角色，建立机制提供人力资源服务以快速达成团队或律所的高创收；
必须从律所或团队的角度来衡量成果，而不是关注员工舒适满意；
当团队需要转型或做业务方向调整时，能够引领团队文化的转型和变革，而不是仅仅在现有文化之内，去实施整合、流程再造或裁员。
只有这样，才能将“非创收”的这个标签根本去掉。
律师行业 HR 从业人员，未来可期
长久以来，不仅在律师行业，在中国企业，HR 人员一直也是一个名不副实的称谓。本文作者在时任某上市公司 HRD 时接待过来访的印度塔塔集团人力资源副总裁，交谈中他惊讶地询问：为何在中国，HR 部门的地位明显低于其他职能部门？ 而在其他西方国家甚至就在印度，HR 负责人在企业的地位一直都是“二把手”。
或许这个锅，并不是律师行业才背。HR 部门不受重视而是一种“中国现象”。
在创业期忽视，在发展期漠视，到了平稳发展期需要实现更快增长的时候才发现管理问题凸显——人才储备不足、组织效率低下、团队成员敬业度下降甚至人员频繁流失等问题也纷至沓来……
作者：德锐、刘玖锋；来源：《找对首席人才官》（P19）
戴维.尤里奇（Dave Ulrich）先生在对专业领域（如医生、律师、工程师、心理医生、审计人员）的专家有这样一段定义：
专注于清晰定义的成果，如医生信守希波克拉底誓言（医师誓言），并致力于救死扶伤；
有共同的知识，如律师学习制度和规定；
具备基本的专业能力，如工程师具备建设桥梁、设计机器或制造计算机的技能；
遵守行业内共同的道德标准，如有专业执照的心理医生必须紧守既定的一套职业道德标准；
准确认知本身所扮演的角色 ，如审计人员协助监控公司的财务绩效。
成果定义、知识、专业能力、道德标准、角色认知构成了一个职业的基本要素，未来，中国律师行业的 HR 也应该能具备这些要素，只要能具备这些要素，就能成为创造价值、达成成果的专业人士。
那如何在律师行业中寻觅到适格的 HR 管理人员？
1.外招——由于目前行业内并没有成熟的 HR 人员，因此，通过从企业引进 HR 人员，根据前文所述并不合适，且目前已有走在前列的一体化律所尝试过，并已经失败。
2.内部培养——这是本文作者极其推荐的一种模式。管理大师吉姆·柯林斯在《基业长青》中写道：“高瞻远瞩的公司从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人的程度，远远超过对照公司，他们把这件事当成保存核心要素的关键步骤。”

可以将现有行政人员培养成 HR 专业人才，也可以在合伙人团队任命一名 CHO（Chief Human resource officer），更可以在主办律师的部门中挑选一位有意愿走上 CHO 位置的业务人员担当重任。
结语
关于律所 HR 管理人员及人才的培养，以及律师团队 CHO 的人才画像，本文作者将另行文章阐释。本文作者一直相信，律师行业的 HR 人员，将在未来成为一个重要的新兴岗位，助力于中国律师行业的有序、高速发展。
世界上有一种最美的等待，叫未来可期。