400人的律所如何实现一体化？

律师行业的发展日新月异，律所管理也面临着时代的挑战。一体化管理模式由于具有高效协同、强文化、深度匹配客户需求等优点，获得了许多律所的青睐。如何打造？今天我们一起来看看业内律所管理的典范——兰台律师事务所的一体化之路。
2015年12月，iCourt开启了律所管理咨询项目“团队宝”，项目旨在帮助律所实现一体化管理，打造先进的合伙和真正的团队。三年来，“团队宝”咨询师团队和国内外500多个律所深入的交流沟通，一方面，我们分享了律所管理的研发成果和实施方案，另一方面，我们也聆听了许多律所主任、合伙人等律所管理者在一体化道路上的创新探索、成功经验和深度思考。
兰台律师事务所是一体化的大型综合性律师事务所，总部设于北京，在上海、深圳、成都、天津、昆明、合肥、长沙设有分支机构。兰台秉承“协作、分工、务实、创新、极致、超越”的价值观，为客户提供“心想、事成、不逾矩”的优质法律服务。在律所一体化实践方面，兰台创造出自己的独特模式，值得同行关注。
2018年8月12日，我们专访了兰台律师事务所杨光主任。
Q：您能简要介绍一下兰台创办过程吗？
兰台成立于2002年，当时律师事务所主流的经营模式是简单的合伙制，“一体化”几乎只是鲜有讨论的概念。但正是基于我和兰台其他三位创始合伙人此前在其他大型机构的工作经历对客户使用律师的方式，或者说客户对法律服务需求的期待有比较深刻的感受，我们才坚定地选择创办一家全面匹配客户需求、律所成员深度协同的事务所，“兰台”之名也由此而来—— “两人同心，其利断金；同心之言，其嗅如兰，四方而高谓之台。”
成立至今，兰台已经在全国建立了7个分所，目前已有律师400余名，总部合伙人近50名，其中有多名年轻的85后合伙人。在兰台十几年发展的过程中，对一体化的认知和实践在不断的进化和迭代，但一体化的构架和共识是在创立之初就嵌入兰台的基因里。
Q：您从中国政法大学毕业后，为什么没有直接选择做律师，而是先后去了两家当时行业里的顶尖公司？而在任职公司副总裁时却又辞职进入律师行业？
当时去做公司法务最吸引我的一个原因是，这家国内高科技行业顶尖公司内设了独立的法务部，而且法务部在公司经营决策过程中居于举足轻重的位置。在这家举足轻重的高科技公司，我的法律专业水平和组织管理水平都得以迅速提升，也为我进入第二家公司——一家金融行业的龙头央企工作打下坚实基础。在央企我开始负责项目拓展以及法务，后来任职公司副总裁期间，分管多个业务板块，但法务始终是我的主抓业务。
至于为何辞去央企高管职务进入律师行业，我想或多或少还是跟一个法律人的职业情结或梦想有关，另外的一个原因可能与性格有关，我比较喜欢新事物，喜欢探索一些新东西。我当时的想法就是，进入律师行业，延展一下我的法律职业，并且把我的企业管理经验和理念应用在律师行业，走出一条自己的路来。
Q：企业管理经验和理念对您创办兰台和律师生涯有无影响？
在大型机构十余年的职业经历，培养了我在行业高点上发现问题和分析问题的思维习惯，以及用建立健全行业规范、标准的方法推动行业健康发展的规则意识。同时，在运营管理的实践中，我深刻体会到了与人合作是做成一件事情或者成就一番事业的基础，而与人合作，首先自己必须具备更开放、更谦和、有更强的包容能力，要让自己几近“没有不可合作之人”。
我想iCourt所说的“合伙不仅是一种意愿，更是一种能力”，大概也有这个意思。
刚辞职的时候，我就想把我在企业管理中积累的经验、能力迁移到律师行业，想在这个充分竞争的法律市场，按照自己的想法，打造一个有声誉的、领先的、不一样的一体化律所平台。
Q：如何理解律所一体化？如何理解兰台一体化律所平台？
我认为现在中国律师行业的组织模式有三种：第一种是计点制；第二种是合伙人的独联体或联合体——99%的律所采用的都是这种体制，实践中各家事务所的差异只不过是其中管理深度和松紧程度不同，但没有从根本上改变各个合伙人独立作业、独立带团队的本质特征；第三种是一体化。
兰台的一体化和计点制在分配上最大的区别，在于计点制是按照合伙人持有的点数计酬分配的，而兰台的一体化分配的基准是统一收益率。兰台的一体化和合伙人独联体或联合体制度最大的区别，是作业资源的调配方式不同。
兰台的财务是三统一：统一收入、统一支出、统一收益率，这个是兰台一体化的经济基础。但是，理解兰台的一体化不能只看财务这一个模块，应该从收入分配、专业分工、资源调度等三个维度综合理解。
收入分配方面，兰台采用统一收益率计算合伙人的年度收入。统一收益率是根据律所年度实际业务创收总和与实际支出总和测算出来的。在分配环节不考虑合伙人个人的客户、项目维度的收益率，每个合伙人的年度收入为各该合伙人业务创收总额乘以律所统一收益率之积。这为有潜力的合伙人提供了极大的助力，能够使他们在低成本状态下潜心专业、开发市场。
专业分工以及完成作业方面，兰台采用以部门和项目为中心，以人力资源效能最优、客户匹配度最高为标准的统一的分工协作模式，能够使客户的专业需求匹配到高质效的专业服务。
资源调度方面，兰台的人财物所有资源都是从律所层面统一调度。一般调度事项根据制度由律所行政和部门实施，重大调度事项由合伙人委员会决策并组织实施。
Q：与兰台一体化模式相适应的兰台组织架构是什么样的？这个组织架构又是如何运转的？
我们知道，人力是律所唯一的生产力要素，包括Alpha技术驱动法律的理念以及功能的设计，其重要目标之一也是提高人力资源效率，发挥人力资源价值。
兰台采取相对扁平化的组织结构，分三级：合伙人委员会—专业团队和行政支持团队（人力、财务、党建等）—律师。合伙人可以做市场、做业务，不需要一定加入某一个团队。人力资源角色有三种： 律师（1-7级）、薪酬合伙人和权益合伙人。
兰台所有十二个专业团队，每个团队有至少一个牵头合伙人。每个律师都可以根据业务需要请其他专业团队的律师协作，而且这种邀请的协作无需计量个案成本。这些成本计入事务所成本，统一计算、统一支出。
这种机制，对合伙人有利。兰台的组织架构和运行机制从形式上看，似乎因为统一收益率而使合伙人的创收水平与收益率不完全相关（这种统一收益率提升了年创收在800万以下合伙人的收益水平，对于创收高的合伙人而言，能够保证其拓展更多的业务并使其绝对收益逐年提高），正是统一收益率这一模糊安排，使兰台能够从经济基础上有力量进行系统地并且有约束力的专业团队划分以及确定每个作业律师的专业方向。
唯有统一调度资源，才能够根据行业市场和团队规模合理设置业务团队（而不是仅仅依靠自发形成专业团队），才可以根据作业律师的专业特点、性格、兴趣等，进行有安排的专业分工，并据此提高作业质效，满足客户高性价比的作业需求。
这种机制，使兰台的专业分工变成有组织的约束，具有专业分工的经济基础。分工的结果是形成不同专业领域的作业团队，以匹配客户的不同专业需求，使一个有多种专业需求的项目可以由来自不同专业团队的作业律师匹配客户需要完成。如此，才能说是深度一体化。不能根据客户不同专业需求一体调配作业资源的机制，应该不是一体化机制。
这种机制，更有利于作业律师的成长，使作业律师较快养成处理多头事务以及判断利害关系的能力。一体化机制下，作业团队里任何一个律师的工资和合伙人没有直接关联性，由事务所统一发放，其晋级或加薪，由事务所统一考核 。
这种制度安排避免了作业律师隶属关系的单个合伙人化，而是真正属于事务所的作业律师，确保作业律师可以面向不同风格的合伙人并向其提供所擅长的专业支持。作业律师视野，不会局限于某一个合伙人的视野，作业律师的成长高度，不限高于某一个合伙人的高度，而是众多合伙优势组合下的视野和高度，最终，作业律师的晋升空间，不是以某一个合伙人为天花板，而是事务所的发展空间。在这一样一种机制以及氛围下作业，兰台的作业律师，成长得快、锻炼得比较“丰满”。
Q：有些律所实施的公共律师池制度，和您说的这种作业团队方式有什么区别？
“公共律师池”这个制度的目的是想通过打破合伙人与律师的固化的专属关系，根据律师业务能力和工作饱和程度等因素，实现作业资源的统一调配，实现人力资源价值最大化。
但这个制度在实际运行过程中不尽如人意，因为这种调配说到底还是合伙人和律师之间自由选择，而且“谁选择、谁负担作业成本”的原则没有改变，致使律所事实上没有能力更多介入这种自由的双向选择，最终合伙人与律师个人之间“合作紧密的越来越紧密”、“没有选择的基本不选择”，“公共律师池”不由自主地退回合伙人独联体项下对固定合作关系的律师发放工资的形式。
Q：如何在一体化平台打造优秀的兰台人才团队？
首先，为优秀的年轻律师铺设快速的职级和薪资通道。法学院学生毕业后加入兰台，一般七年左右可以成长为薪酬合伙人（非常优秀的6年之内就可以），事务所每年对律师进行360度考评，并以考评结果确定律师的薪资调整，每年涨薪幅度为10%-30%。薪酬合伙人三年可以成为权益合伙人，根据“三统一”原则分配收益。
其次，不拘一格吸收优秀的专业人才加盟兰台，成为权益合伙人。兰台在发展合伙人时不以创收为前提，同时加盟合伙人也不用担心没有作业团队。这就非常有利于吸引那些有专长的合伙人（比如有市场潜能或有专业背景）加入。
比如刚刚加入兰台的两位合伙人，是一家央企的法务专员，在跨境并购方面有很强的专业能力和很多经典案例。她们会在兰台心无旁骛而且没有成本压力的氛围中培育自己的独立的市场能力；同时可以凭借她们在跨境并购方面顶尖的业务能力，与其他合伙人的协作，共同为客户创造价值，提高业务创收。
对于创收高的合伙人或者潜在合伙人，因为兰台一体化的优势，收益率一般比自己带团队要高，在这个平台上收益也会更多，因此他们也会选择留在兰台或加入兰台。
再次，兰台有很好的知识管理和业务培训体系。依靠这个体系，兰台培养出了一批业务能力非常突出的专业人才。
总之，我们想打造的是一支文化理念一致、业务能力超强的职业团队，如果用一个画像来描述，这支团队应该是合伙人为狮头、作业律师为狼身的狮头狼身团队。
Q：您认为一体化和提成制最大的差异有哪些？
第一，“理念一致”的深度和细度要求不同。除了文化一致，管理理念和机制理念也必须一致。兰台的文化理念是：以兰台信誉为第一信誉，以同事为第一客户。所以兰台培养出来的律师，协作意识、专业精神、服务理念都是比较强的。
第二，对行政支持部门职能化管理要求的标准和水平不一样。如果事务所整个行政支持体系的职能化水平不高，管理松、紧无序，各个专业团队的作业分配不合理的话，就会使作业分配机制运行不畅，产生的矛盾或困难就会被放大。因此，一体化下，要求职能管理、智能管理、人性管理。
第三，对律所人员交集的复杂程度、黏合度和深度不同，也正是因为这样，除了对第二点职能部门的管理要求更高、对职能化提出更强的挑战以外，事务所的文化氛围显得尤其重要。规则约束的是一个框架，只有文化才是最细腻、最有温度、最生生不息的。一体化下，需要全体人员内心深处的平和、深度的协作、交流的友好，使自己的作业职业化，全心全意为他人服务。
兰台很多职能部门的人员在兰台已经工作超过十年了，对这方面也总结出自己的一些经验和心得，愿意和同行分享。
Q：一体化过程中遇到最大的困难是什么？想过放弃吗？
发展上的困难都不算“最大的困难”，因为总会度过。需要克服的是心理上的“困难”。在一体化体制下的统一收益率，创收高的合伙人在经济上需要做出更大的让步。因为通常创收高的合伙人的收益率会高过律所的统一收益率。但也正是因为统一收益率，律所资源才能被统一调度，作业团队才能形成有组织、有体系、有约束力的分工，最终形成平台和品牌优势，也更有能力给客户提供更高品质、更值得信赖的服务。
在这个过程中，兰台的许多合伙人还是非常坚信和坚持，不存在放弃的问题。在核算的时候，模糊与清晰，是兰台一体化两个方面。该模糊的时候，用统一收益率的方式去模糊，这是一体化的经济基础；该清晰的时候，就是每一个合伙人的创收基数不同，其最终收益也不同，这是一体化下对勤奋者的肯定与奖励。兰台合伙人一直希望打造一家与众不同的律师事务所，希望给这个行业提供多一种选择。
Q：为什么会选择和Alpha合作？
我很喜欢你们的团队，有激情、有朝气，改变了对律师事务所管理和技术的认知，为市场上带来了提高作业绩效的革命性的方式。其实兰台和Alpha有一点很像，我们做的，都是给这个行业提供“多一种选择”。
Q：有没有一些送给年轻人的寄语？
现在年轻律师进步速度、成熟深度和知识量的密度和我们完全不一样，是革命性的提升。你们是市场上当之无愧的未来。
周末的午后，在第三置业大厦29层，和杨主任畅聊5个小时，听他的梦想、听兰台与众不同的发展之路。一个组织的性格就是创始人性格的体现，兰台低调、内敛，却又开放、包容。祝福杨光主任，祝福兰台合伙人，祝福兰台。更多关于兰台的一体化，欢迎来到DAYONE大楼的合伙人私董会，和杨光主任面对面。