十年恋爱，吉利与沃尔沃的合并之路

1901年，匈牙利人李恩时将一辆美国生产的汽车带入中国，这是中国的第一辆汽车。
1928年，张学良组织生产了中国的第一辆国产汽车，这是中国人第一次自主生产汽车……
百余年来，中国汽车经历了从无到有的历程，铸就了泪与歌的发展史。国产车企吉利并购沃尔沃堪称这一征途中里程碑式的并购案例，成就了吉利在车市整体下行的趋势中连续实现销量逆增长的奇迹。此次并购距今至今已有十年，本期的“并购重组”专栏，将为大家解读这一经典案例背后的故事。
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并购背景
浙江吉利控股集团有限公司始建于1986年，1997年进入汽车行业，现资产总值约3300亿元，员工总数超过12万人，旗下拥有吉利汽车、领克汽车、沃尔沃汽车、Polestar等众多国际知名品牌，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
沃尔沃汽车公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，曾是世界知名的汽车行业巨头。但时过境迁，由于欧美各大厂商不断崛起，沃尔沃的发展空间被不断压缩，加之金融风暴的沉重打击，沃尔沃无论在品牌知名度还是全球销量上都受到了不小的冲击，十年前的沃尔沃成为了福特身上的一块赘肉，彼时的福特还提出一个“福特”策略，将旗下高端汽车品牌纷纷卖掉，陷入巨额亏损的沃尔沃难逃一劫。
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并购后的效果
2010年3月28日，吉利与美国福特在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃协议。其中，以18亿美元价格收购沃尔沃轿车公司100％股权，其中2亿美元以票据方式支付，其余以现金方式支付。
（一）好处
1、吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场，二是可以使国际知名品牌为我所用。
2、在沃尔沃危急存亡之际，通过海外并购，可以用较低的成本，获取汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道，这是中国汽车产业实现技术跨越的一个捷径。
3、外国汽车产品的海外需求不断增长。中国汽车企业正在积极尝试海外扩张，出口产品到欧美主流汽车市场。
（二）难题
1、同行与转型的压力。奥迪、宝马与奔驰这三大高端豪华汽车生产巨鳄占据了中国高端豪华车销售市场的93.4％，而沃尔沃的市场主要集中在北美和欧洲，想要转战亚太，如何维护沃尔沃的品牌形象及维持原有的客户忠诚度将会是一大难题。
2、工会和法律的阻挠。沃尔沃工会于并购之初提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设置了重重障碍，这恰恰是很多中国企业难以适应的。
3、低价政策带来的副作用。中国汽车利用低价冲击国际市场和竞争对手，不给自己留出回旋余地，无异于为自己树立起众多强大的敌人，丧失良好的出口环境。
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并购后的整合
收购之前，沃尔沃的财务状况已经极度恶化，巨额亏损使这个当年全球驰名的老牌企业日薄西山。吉利究竟是通过什么样的策略和手段稳定了“吉沃恋”？又是如何在短期内扭亏为盈，上演经典并购案例呢？
（一）企业品牌整合
品牌是沃尔沃最核心的资产，也是吉利与沃尔沃差距较大的地方。在低端品牌与高端品牌的对接中，吉利采取了双方独立运作的模式，最大限度地降低互相干扰，同时主张和倡导双方是“兄弟关系”，并不是并购者要领导被并购者。吉利尊重沃尔沃作为豪华车品牌特有的经营方式和保持高端技术和品牌的需求，必要时还会给沃尔沃以足够的支持。这样的策略不仅安抚了沃尔沃全体上下尤其是高级管理层对于“寄人篱下”的抵触，也在保持实际控制的前提下给了这个老牌企业足够的尊重，为后续工作的开展奠定了良好基础。
（二）人力资源整合
人本文化的企业模式倡导“企业是由人组成的集合体，管理应以人为中心。”在独立运营的基础上，吉利针对沃尔沃进行了人力资源的整合。在沃尔沃，为它组建了全球一流水准的董事会和专业的经营管理团队。原来吉利的管理团队，只有董事长李书福一人在沃尔沃董事会，其余均为外部聘请的行业精英，有奥迪公司的前任CEO、德国重卡公司MAN的前任CEO、国际航运巨头马士基的前任CEO、福特的前任高级副总裁等。此外，管理团队面向全球招聘，基本上都是由全球一流汽车公司著名的高级管理人才组成，从而保证了沃尔沃的独立性和高效的运营管理。
（三）文化整合有方
商业并购中有一个著名的“七七定律”，即在跨国并购中，70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中又有70%失败于并购后的文化整合。吉利深刻认识到文化融合给并购带来的风险，积极倡导建立全球性的企业文化，包容不同的信仰和理念，其管理层中就包括了英法德瑞等不同国籍的精英。为了建立全球企业文化，吉利在其拥有的海南大学三亚学院专门设立了全球型企业文化研究中心，聘请了将近20位来自美国、英国、加拿大、瑞典、香港和北京等著名大学和研究机构的教授任研究员，去探讨和研究全球型企业文化理念。为了促进双方的有效沟通，同时创新设立了一个全新的职位—“企业联络官”。选取富有亲和力、工作经验、经历适合且丰富的人员担任，主要职责就是沟通。通过策划活动、组织调研，将吉利的理念与被并购企业的需求进行充分的交流。通过这样的方式，有效化解并购带来的文化冲突。
（四）战略定位清晰
并购后，吉利方面进行了清晰的战略规划：业务组合上，打造国产车、进口车产品组合，主打中国巨大的消费市场；在大庆、张家口、上海建立整车及发动机制造基地，推进国产工业化布局；最重要的是强化市场营销和成本控制，把中国的低成本优势发挥得淋漓尽致；紧密结合中国更加重视环保理念的趋势，在上海建立研发基地，延伸环保、安全技术优势。
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“吉沃恋”对企业并购重组的启发
（一）应明确并购的动因
沃尔沃作为国际上的老牌车企，其全球影响力远超吉利。在设计、安全、车内空气质量管理以及清洁能源车辆等方面的技术和理念水平也是吉利所不具备和欠缺的，这也恰恰是吉利下血本收购沃尔沃的核心动因。并购重组业务中，并购方必须充分明确此次并购的目的，究竟是为了获得被并购方的资质、专业技术、销售渠道，还是为了扩大自身生产经营规模、行业影响力等等，明确动因后选定更为合适的被并购对象。
（二）应充分了解被并购对象
吉利能够成功收购沃尔沃，沃尔沃财务状况严重恶化是不可忽视的因素，若非如此，这个车企“老炮儿”绝不会轻易将多年经营的成果白白让人。充分了解被并购对象的财务状况、经营状况、市场影响力等因素，明确收并购双方在谈判过程中的优劣势，才能在并购前期做好充分准备。
（三）并购后的整合不可忽视
并购重组是两以上个完全不同的企业合而为一，不同企业之间文化、品牌、受众、生产经营方向都是截然不同的，忽视相关因素的整合不仅无法达到1+1＞2的效果，甚至会导致双输的局面。唯有求同存异，充分尊重和考虑企业之间的差异性，将优势最大化，才能将并购的动因或目的落地实现。
“吉沃恋”至今已有十年，去年沃尔沃汽车在全球销量超过70万辆，相比十年前翻了一番；中国市场销量突破15万辆，是十年前的五倍。2019年，在车市整体下行的情况下，沃尔沃仍旧实现同比近20%的增长。逐步回血的过程中，沃尔沃向吉利提供了各类高精尖的技术支持，“领克”汽车作为两个企业的“爱情结晶”，更是打破了中国品牌长期以来的价格天花板，以出色的口碑和销量在国内外汽车销售市场占据了一席之地。下一个十年，“吉沃恋”又会迸发出如何令人惊喜的火花呢？