成为一名行业律师必读的 12 本“课外书”

大家好，我是古城，是一名行业法律的实践者。
我进入律师这个行业，将近 5 年了。在这 5 年中做过不少尝试，也踩过了不少坑，最近这一年才确定了行业律师的发展路径。
但这条路并不好走，需要有更多的突破，其中最大的突破是知识结构的突破。
我个人感觉做一名合格的律师，深入研究掌握法律基本就够了，但作为一名行业律师，仅仅了解法律是不够的，在了解法律的基础上还需要「懂法律、知行业、会运营」，需要提升的是律所的综合性素养，而非单纯作为一个法律工匠。
想要达到这个程度，一方面需要靠行业法律服务实战的锻炼，从实战中学习技能、向客户学习行业、以同业律师作为老师；另一方面更需要从书本中学知识，建立起行业律师所需要的综合性知识体系。
所以这篇文章，我梳理了我从事行业律师的过程中接触的 12 本“课外书”，希望能和大家一起从这些“课外书”中找到适合自己的行业律师成长路径：
《客户成功》

作者：刘微
出版社：机械工业出版社
客户成功是这本书的核心，这个概念来源于 SAAS 企业，也是 SAAS 企业中的一个关键部门，其目标是“主动帮助客户发现问题，并持续不断地为客户提供全方位服务，最终帮助客户解决业务或者体验上的问题”。
通过这本书，我发现想要实现行业律师的客户成功，有两个基础条件是需要满足的：
‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
其一是主动性。
这点就需要改变我们传统律师的「客户推动的被动工作习惯」，而是以积极的态度参与到客户的日常运作中。
在这点上最显著的就是常法服务，我们提出了一个概念「律师即法务」：作为客户单位的常法，我们的工作就是成为客户的“外部法务”，凡是客户需要的都是我们的工作范围，凡是我们认为需要的都应该主动向客户提供。
这种操作思路当然和以往「按量（时）计费的常法服务」有很大区别，好像很吃亏。但在我们看来，我们的客户是行业客户，行业客户业务模式、组织架构、运作方式有很大的相似性，服务好一家客户，再服务行业其他客户，我们的成本是递减的。
相当于「先吃亏，再享福」，这也是客户成功的一个底层逻辑。
其二是以客户目标作为我们的目标。
做行业律师，多数服务的都是企业客户，企业客户的主要目标是盈利，而要实现盈利必然需要各个部门的协同合作，所以我们秉持客户成功的理念，在做企业端行业法律服务的时候，是以部门做单位，建立相对应的法律服务小组，以帮助部门完成业绩指标作为法律服务小组的工作任务。
比如人力部门，属于支持型部门，部门指标在于辅助业务部门做好人员招聘、入职管理、绩效考核、薪资发放、休假安排、调岗调薪、员工培训、人员优化。
以这些部门指标为导向，我们律师在服务人力部门的时候秉承「客户成功」的理念，将法律服务「嵌入」到部门工作中，与人力部门共同合作达成各项业务指标。
《值得信赖的顾问》

作者：大卫.梅斯特
出版社：机械工业出版社
之前参加过一期王军律师《青年律师行业化发展进阶之路》的课程，王军律师提到了一个观点“行业律师的最高境界是成为行业客户商业价值的缔造者”。这个观点和《值得信赖的顾问.成为客户心目中无可替代的人》的内涵一致。
这本书带给我的价值在于让我重新认知了「行业律师和客户的关系以及如何培养客户对行业律师的信任」。

这本书最核心的是上面这个图表，也可以说整本书都是围绕上面这个图表来阐述的。这个图表实际上也揭示了行业律师养成的四个阶段：
第一阶段是法律专家，这也是我们行业多数律师所处的阶段。在这个阶段我们和客户的关系就是一个客户和专业律师的关系，我们知道客户不知道的法律知识，可以给客户提供法律方面的建议，并帮助客户处理各类法律纠纷；
第二个阶段是行业法律专家。这个阶段要求我们不但懂法律，而且懂行业，知道客户的商业模式、组织架构、运作方式，可以将法律服务嵌入到客户业务中，形成对客户业务有支持的法律服务，也可以说这个阶段我们是「客户业务的法律伙伴」，而不仅仅局限于一个法律专家的角色；
第三个阶段是行业品牌律师。通过第二个阶段的积淀，我们很容易做出一个行业法律品牌，获得行业从业者的认可。这种情况下行业律师可以成长为一个「资源中心」，通过自己的品牌效应为客户对接各类行业资源，甚至打通行业上下游，对接行业客户所需要的各类资源；
第四个阶段是私人律师阶段。这个阶段实际是从服务企业的律师升级为服务企业负责人的律师，换句话说通过服务企业我们获得了企业负责人的认可，进而企业负责人的私人事务也会交给我们来处理。到这个阶段，律师才能真正成为「客户心目中无可替代的人」。

《增长黑客》

作者：肖恩.埃利斯
出版社：中信出版集团
《增长黑客.如何低成本实现爆发式增长》，这本书是增长领域的扛鼎之作，直接引发了企业端的一波增长浪潮。初看这本书的时候我是把这本书作为一本「行业律师战略规划辅助工具」，通过这本书的启示来设计行业律师增长战略。
在这本书中我发现了一个「匹配原理」，即想要实现爆发式增长，必然需要做到几个版块的匹配，即产品与市场的匹配、品牌与产品的匹配、文案与品牌的匹配、团队与增长的匹配，之后再搭建起获客—激活—留存—变现的循环机制。
将这个原理移植到法律行业，我们发现两者的底层逻辑是一致的。想要实现行业律师的创收增长，必然需要围绕行业客户形成行业法律品牌、行业专项产品、案源开拓策略、行业律师团队的相互匹配，进而建立起行业律师创收增长的框架。

有了这些匹配的基础之后，做好了行业品牌定位，设计好了行业专项法律服务产品，也有了可以辅助落地的案源开拓策略，并搭建起行业律师团队，接下来就是一个落地推进的问题。
在落地实践的过程中，我们参照《硅谷增长黑客实战笔记》（增长黑客的姊妹书籍）创设了一张《行业律师团队业务增长规划图》。

有了这张表做战略层面的安排，再配合我们团队的 OKR 工作机制，我们就很容易做出各个季度具体的落地工作规划，并设定具体的考核指标，安排到人，以此有序地推进律师行业团队的创收增加。让行业律师的战略规划转化为实际的创收，将行业律师真正从概念落地在实处。
《学会洞察行业》
-行业分析

作者：王煜全
出版社：北京联合出版公司
做行业律师的第一步是选准一个行业，这个问题往往会成为律师行业化的第一个障碍。王煜全老师的这本书就成为解决行业选择问题的一本工具书。
在这本书中，王煜全老师提出了一个观点「像投资人一样去选择行业」，对律师也是一样，我们要像投资人一样选定一个值得“投资”的行业。
从投资人的角度，选择一个行业首先看这个行业的体量，用我们团队的话来说就是看“这个行业的盘子大不大”？盘子大不大第一个就是看这个行业中的目标客户体量，尤其是我们所在地域的行业目标客户体量。
以西安为例，西安是传统的教育产业重镇，不论是中小学校、公办民办高校、民办培训学校、网络教育的企业数量非常之多，也就是说教育产业在西安地区这个盘子足够大，所以我们辅导万商天勤（西安）做行业律所规划的时候就设定 4+3 的目标（4 个行业，汽贸+金融+教育+连锁加盟；2 个专项团队，家事+刑事+人力），起步之初就将教育产业纳入其中。
其次看这个行业的进驻门槛，行业的进驻门槛直接决定了行业的「资本底气」。
以我们辅导的汽贸行业为例，建立一家汽车 4S 店，前期仅仅门店、库存、品牌加盟等基础费用就需要 2000W 元左右，这一行当的从业者无一不是“财大气粗”，也就是说这个行业有很好的支付能力，足以承担起行业化法律服务的「支持型、精细化、高品质」。
最后还要看这个行业的未来，是不是属于朝阳行业。在这点上，王煜全老师提出了一个可供参考的办法，就是「跟风投资」。
我们可以看看 BAT 这些企业的投资布局，看看他们重点选择的是那些行业，然后跟风选择。毕竟 BAT 有大量的人员、资源在做行业研究，他们所选择的行业一般都不会太差，跟风投资的话也不会出现太大的偏差。
《B端产品经理必修课》
-法律产品设计

作者：李宽
出版社：电子工业出版社
做行业法律服务，一般的客户都是企业（B 端客户），而企业客户最大的特征在于企业是一个组织，组织内部有各种部门，部门之间有特定的分工和相互之间的协同。
这种特征决定了我们做行业法律服务需要将企业的部门要素和组织决策机制考虑在内。相应地，我们设计行业法律专项产品的时候，这些也是我们必然需要考虑的因素。
这本《B端产品经理必修课.从业务逻辑到产品构建全攻略》就为我们设计行业法律专项产品提供可以借鉴的思路：
第一个借鉴的地方是需要将产品的使用人和购买决策人分开，这是企业客户的特征之一。
比如汽贸行业，我们设计汽贸行业常法产品的时候就做了区分，区分为「决策人+使用人」。
在常法产品中专门设计了一个企业负责人的板块，先调研企业负责人的关注点，而后以调研结果为依据提供他们关注「企业整体风控、企业税务筹划、企业负责人私人法律服务」。先让企业负责人有兴趣购买，才关注使用人，结合使用人的工作职责，提供可以协助他们更好完成工作职责的法律专项服务。
第二个借鉴的地方是分部门，并熟悉部门的业务流程，将产品嵌入到业务流程中，促成部门目标的达成。
这是行业法律专项产品设计的核心，也是考验行业法律专项产品是否有效的依据。
还是以汽贸行业为例，汽贸常法产品设计就是按照分部门的思路，在设计销售部门的专项产品的时候，我们依照销售部门已有的业务流程（需求采集-车辆介绍-试驾试乘-报价议价-购车回访-付款开票-车辆交付-客户回访）8 个环节，引入法律合规、法律谈判、诉讼服务三种类型的法律服务，并结合业务流程形成9个板块的专项法律服务，借此实现法律对销售部门的业务支持，辅助销售部门更好地完成部门业务指标。

第三个借鉴的地方在于精益产品方法，先做出 1.0 产品，在服务行业客户的过程中不断迭代优化。
做行业化法律服务本身就是一个不断迭代的过程，从不了解行业到初步认知行业，在和客户的碰撞交流中不断加深对行业的理解，再到能够深入行业提供符合客户需求的行业法律专项产品。这个过程是一个漫长的过程，也许需要 1-2 年的时间我们才能真正成长为一个「懂法律、知行业、会运营」的行业律师。
但时间不等人，我们对行业的开拓贯穿于始终，必然需要一开始就做行业专项产品设计。这个时候就可以按照精益产品方法，先做 1.0 产品，然后随着对客户需求、对行业理解的加深不断迭代优化产品，逐步形成真正适合行业的专项法律产品。
《跨越鸿沟》
-行业客户圈层

作者：杰佛里.摩尔
出版社：机械工业出版社
《跨越鸿沟》这本书被誉为产品营销圣经，也是最早提出「客户分层」观点的一本书。在这本书中作者将客户分为“创新者-早期使用者-早期大多数-晚期大多数-落后者” 5 个层次，每个层次的客户对同一款产品或者服务的兴趣点、关注点和开拓方式会有所不同。

在做行业案源开拓的过程中，我们发现行业中的客户也遵循了类似的规律，我们把它称为“客户圈层规律”。

刚刚开始做一个行业案源开拓的时候，我们的办法是先从熟人客户入手。这点也是法律服务本身的特性决定的，客户购买法律服务的依据更多是对律师的信任度，包括对律师专业的认可度和人品的信任度。
这种信任度在熟人客户中表现最为典型，而且早期我们对客户、对行业的理解也不充分，做出的 1.0 产品难免会有这样那样的问题，也需要找到可以和我们一起打磨产品的客户。
这种情况下，从熟人入手就是最合适的，更多依托早期形成的人脉关系做行业客户开拓。
当然也有律师会提到在这个行业没有熟人，其实这也是可以解决的，毕竟所有的熟人都是从陌生人转变过来的，只要我们肯下功夫，多做几场课程、多搞几次活动，必然能孵化一些对我们认可的熟人，而后将这些熟人发展为我们的付费客户也是可以的。
其次是涉诉客户。做客户开拓的时候遵循一个原则「从有麻烦的客户入手，先为客户解决麻烦」。以金融行业为例，我们在做金融行业案源开拓辅导的时候借助裁判文书网，将裁判文书网中有信息的金融行业客户都做了收集，形成「涉诉行业客户名册」，以这个名册为指导，采用或上门拜访安排内训、或邀约参加或者参加课程、或邮递专业法律手册，不断与这类客户互动，在互动的过程中培养客户信任感，并在客户遇到麻烦的时候主动为客户解决麻烦，进而将客户孵化为我们的付费客户。
再者是做行业头部客户。这个阶段容易理解，毕竟行业头部客户本身就代表行业最前端、行业最高标准，如果能拿下头部客户，进而将头部客户打造成为「行业法律服务标杆案例」，借助头部客户的影响力再去开拓行业其他客户就能起到事半功倍的作用。当然如果我们在进入行业之初就和头部客户建立了关系或者行业头部客户就是我们的付费客户，这个行业进驻就更加容易了，打造行业法律服务标杆案例也更容易实现。
接下来的客户开拓会重点针对区域行业客户，这是由法律服务的区域性特征决定的，毕竟客户选择律师的时候，「本地律师」会成为一个很大的加分项，再者这里面也有一定的乡土情分和沟通方便的因素在里面。而这一阶段的区域行业客户开拓更多是在头部客户开拓的基础上展开的，依托头部客户的标杆案例带动本区域内其他客户成为我们的付费客户。
最后一个圈层的客户是跨区域客户。对这一圈层客户的开拓更多是借助「行业法律服务套装」的跨地域输入：有全国性分所的，可以借助分所的网络，培养当地区域的行业化律师团队，并为其提供行业法律服务套装，以基础费用+业务提成共享当地区域的行业化业务发展；没有分所网络的，可以考虑和第三方法律公司合作，借助第三方法律公司的影响力去对接当地区域的行业化律师团队。
《可复制的私域流量》
-私域流量

作者：尹基跃
出版社：机械工业出版社
私域流量是这两年互联网行业一个特别受追捧的词汇，在我看来这也是一种特别适合律师行业的案源开拓思路。为什么这么说呢？
这是因为在《可复制的私域流量》这本书中，作者阐述了私域流量运作的底层逻辑是「建立信任关系」，而律师行业的案源开拓最核心的要素也是「建立信任关系」，两者在这一点上具有共通性。
具体来说，私域流量在案源开拓中的运作我们可以用一个阶梯三角来说明：

律师都应该知道“一件纠纷对我们来说就是一件业务，但对客户来说可能是关系身家性命的大事”，客户选择律师一定会选择自己信任的律师。
但问题在于，以往的法律营销，律师大多是坐等客户上门，而后用 10-30 分钟的谈案拿下客户。
细想就能知道，除非是“一见钟情”，否则这种快速的方式是很难获得客户的真正信任。即便是客户最后委托了，也会时不时地怀疑这个律师是否有这样的专业能力、是否能足够会足够认真地对待自己的案件，也会时不时地向律师询问案件进度、了解律师办案过程。
与之相反，我们希望采用的方式不是坐等客户上门，而是主动出击，先收集行业客户的初步信息，主要是所属单位、联系方式、微信号等，而后加好友，将客户变成自己的微信好友，通过微信朋友圈、微信群、内容、课程、咨询、推荐、问候，和客户「持续、长久」地互动，并不断给客户提供价值，让客户真正从陌生人变成我们的熟人，从而实现「让目标客户有法律需求的时候第一时间想起你、找到你」的目标。
让客户变成我们的熟人，这个还没有结束，行业案源开拓还需要「迈出惊险的一步」，也就是将熟人客户变成「付费客户」。这个环节可不要被“谈钱伤感情”的价值观误导，而应该「有技巧地和熟人客户谈钱，让熟人客户变成付费客户」。
在这个环节，以汽贸行业为例，我们是通过付费训练营的方式来落地的。在操作的时候，我们设计了结合汽车行业，尤其是汽车经营商的实际情况，针对他们运作过程中比较烦恼的问题设计了 3 期付费实训营，包括汽车行业法律公关实训营、汽车金融业务合规实训营和汽车行业员工谈判实训营，以此作为客户的第一波转化，从中摘录中对我们认可度较高的客户，而后通过与客户对接做内训课程，借助内训课程的认可度向客户推荐我们「汽车行业常年法律顾问」产品，从而搭建起一个从陌生客户到付费客户的案源开拓闭环。

《产品型社群》
-行业客户社群

作者：李善友
出版社：机械工业出版社
李善友老师这本书主体的内容是对小米案例的拆解，而小米成功要素中最核心的一个要素是「社群」，而且是围绕产品形成的「产品型社群」。
社群这个概念对律师来说有些陌生，但与此相关的一个概念是律师比较熟悉的，就是口碑传播。多数老律师获取新案源主要靠的就是口碑传播。我在阅读这本书的时候，发现律师虽然对社群这个概念不甚了解，但实际上已经在做社群的动作了。只不过律师把这个不叫做社群，而叫做“人脉”。

律师做人脉的逻辑就如同书中的这张图展示的，先做手头的业务做好、做精细，获得客户的认可，对律师产生一定的忠诚度，而后客户会通过自身的关系向周围人介绍这个律师，这个时候形成的是美誉度。
随着传播的人多了，更多的人知道这个律师，律师的个人品牌也就立起来了，形成一定范围的客户认知度。
这种品牌打造方式很传统，从律师行业出现之处一直到现在，始终在发挥作用。而这种品牌打造方式又「很互联网」，和当前互联网以人为节点的信息传播方式以及以内容、评论为载体的信息传播很契合。
相较于传统的“人脉+口碑传播”，借助互联网，传播的速度更快、覆盖的范围更广了。
具体到行业律师的品牌打造，社群就更容易发挥作用了。
首先一个社群要求人员背景具有一定的相似性，而行业律师以行业作为服务对象，行业中的参与者都是我们的潜在客户，这些参与者本身就因为在同一个行业会聚集到一起，更容易建立起「行业法律服务社群」；
其次，行业内部本身就有类似于行业协会、商会、俱乐部等社群型组织，行业律师做市场案源开拓的时候就可以考虑与这类社群型组织合作，可以快速地触及到目标客户；
最后，社群也是行业律师沉淀客户、私域运作、品牌打造的基础。这个社群可以是线上的微信群，但一定要对微信群做运营，保持一定的活跃度，避免微信群成为死群；也可以是线下定期聚会的私董会、好友会、甚至吃喝玩乐等社交型、知识分享型社群。
社群的形式线上线下均可，形式不重要，重要的在于保持社群的活跃度并有规划地扩大社群的覆盖范围，甚至可以打造出跨地域的行业社群。这类社群一旦成型，就很容易形成行业律师的案源池、口碑源和客户关系维护渠道。
《重新思考品牌》
-行业品牌打造

作者：刘十九
出版社：知乎电子书
做过律师的人都知道：品牌很重要，不论是律所品牌还是律师个人（团队）品牌都很重要。有品牌了在算大牌律师，才能理直气壮地收到很高的律师费。这也是我们这个行业的一大特点。
但对于怎么去打造品牌？
行业内却没有几个人能真正说清楚。有的律师甚至认为好酒不怕巷子深，只要做好业务，品牌自然而然就会树立起来。
但从我的观察来看，目前律师行业「业务同质化的程度非常高」，而且律师这个群体多数人都会用心做业务，由此导致的结果就是大家做出来的业务品质上都不错，很难显出差别。而且对客户来说，法律是一个很专业的领域，客户知识储备不足也无法辨别出律师业务的好坏。这种情况下，做好业务还真不一定能做出品牌，想要做出品牌还得再多做几件事。
多做的几件事也正是《重新思考品牌》这本书给我带来的启发，具体到行业律师品牌的打造，我结合这本书的内容归纳出「行业律师品牌打造三步法」：
第一步，设计品牌内涵。品牌的内涵一般是通过 slogan 或者 logo 来展示的，在设计这两个物料的时候，我们一般会从行业律师的定位出发，将「法律+行业」作为主体的设计内容。
比如汽贸行业，我们设计出的 slogan 是「汽车行业的法律代言人」，让客户一眼看能就能知道我们是为汽车行业提供专项法律服务的律师。
当然品牌的内涵包含了范围远不止这么多，做品牌的内涵还需要和业务切入点、目标客户群体、市场开拓方式、行业人员以及组织架构相匹配，这不是一个单一的工作，需要做通盘的考量；
第二步，搭建「行业法律服务社群」，形成有效的品牌传播。正如在《产品型社群》这本书推荐中提到的“社群是行业律师沉淀客户、私域运作、品牌打造的基础”。
还是以汽贸行业为例，我们结合分部门的汽贸企业常法产品，在做社群搭建的时候也做了“分部门”的社群，形成了“汽贸企业负责人社群+汽贸人资社群+汽贸销售社群+汽贸售后社群”四个基础的社群，而后定期做社群的维护，组织线上线下活动，不断投放知识类手册、法律短视频、专业解读文章、法律问题咨询。通过社群这个载体和客户不断互动，进而从社群中孵化我们的付费客户，形成常法合作。同时，这个互动的过程也是将我们“汽车行业的法律代言人”这个品牌内涵不断“输入”给客户的过程，在客户知道我们是干嘛的！再给同业介绍的时候，可以说出我们的品牌 slogan。只有达到这个效果了，我们第二步的品牌传播才算真正地落地；
第三步是品牌升级。社群中孵化的品牌还仅仅是社群成员认可的品牌，想要搭建起一个真正的行业律师品牌还必须得到行业的普遍认可。
这种普遍认可是否达到一个标志就是行业中具有影响力的会议如涉及法律板块的是否向行业律师发出邀请。比如北京韬安律师事务所的王军律师是行业律师中的一个典型，其在文化传媒产业已经形成一定的品牌，所以才有机会得到上海国际电影节、戛纳国际电影节等诸多行业高规格活动的邀请。
在这个阶段，行业律师需要不断地同行业已有的非法律品牌做对接，并提升自身在书籍、视频、课程等方面的内容传播，形成与行业优势品牌的对接，相互借力，实现品牌的升级迭代，从而获得行业的普遍认可。
《赋能》
-行业律师团队打造

作者：斯坦利.麦克里斯特尔等
出版社：中信出版社
这本书是讲团队的，而做行业化法律服务，从我们的实践来看，单个律师不合适，肯定需要团队化作业，这也是我选择这本书推荐的原因所在。
另一个推荐的原因在于做了这么久的律所管理工作，我越发觉得律师这个群体的管理不能简单地套用企业管理的那一套。
简单地说律所的管理不能像企业那样，是“安排、分派、指挥”型的管理，而应该是“服务、挖潜、共同成长”的管理。
举个简单的例子，比如做行业案源开拓必然会涉及到大量的线下课程，这种课程需要律师来讲课，我们在安排课程的时候就需要「以律师为主角，将课程宣传与律师个人品牌结合起来」，这样才能调动律师参与的积极性。千万不要让律师觉得“这是指派给我的任务”，一旦律师有这种感觉，那么课程或者活动的效果肯定会大打折扣。
第三个原因在于律所内部「大律所+小团队」的组织架构短期是不可能演变成企业内部的部门或者事业部机制，这是由法律业务本身的特性决定的。
比如诉讼业务，一般会安排主办律师+出庭律师+辅庭律师 3 个人组成 1 个业务小组，这其实就够了；一般的非诉业务更多的时候也就 2-5 个人就可以胜任，复杂一点的非诉业务，可能参与人数也不会超过 100 人。
法律业务本身决定了小团队的运作机制，而且各个团队之间除了交叉案源之外，很少有深度合作的机会。这就形成了律所管理的对象不是单个律师，也不是整个律所，而是一个一个的小团队。相应地，管理方式也应当以团队为中心，更多是考虑律所对团队的赋能。
《赋能》这本书就提出了类似了理念，主张团队的管理需要抛弃以往安排、分派、指挥型的管理，而应当将自主权交给一线团队，并给予团队可能的所有支持。
做行业化律师尤其如此，行业化律师一般会以团队的方式呈现（做大之后可能会演变为行业化律所如时代阳光之于能源行业）需要不断跟进行业变化，根据变化调整自己的法律服务内容和策略。对行业化律师团队的管理也只有一句话“给行业化团队可能的所有支持”，这些支持包括但不限于案源开拓、业务效能提升、律师品牌打造以及团队管理赋能。

《 OKR工作法》

作者：克里斯蒂娜.沃特克
出版社：中信出版社
这几年我在接触律所管理的过程中愈发有一个感受「做框架做方案容易，要落地要效果很难」，中间的距离在于「执行、执行、还是执行」。如果不能执行，框架、方案真的只是摆出来给人看的或者做成 PPT 用来吹牛的，而要做执行落地，事项的部署、任务的推进、人员的考核必然是绕不开的事情。
前两天给我们本地一家律所做管理咨询的时候就涉及到这个问题，他们的困惑在于人员的绩效考核不好做，想通过拟定绩效考核办法的方式将绩效考核和收入分配规范化。
但说句实话，绩效考核和收入分配做好了，并不一定意味着律师工作就有动力了，事情就能往前推进了。
这个逻辑恰好是反过来的，先是招募的人员本身有自主性、有工作的积极和主动性，然后设定行业化法律服务开拓目标，而后做人员分工安排，形成每个人的工作任务，大家一起努力完成任务，推动行业化法律服务往前走，最后形成很好的收益，然后再一起做分配，利益均沾。
这个过程的实现对人员的要求很高，要求参与进来的人员一定是有自主性、有工作的积极性和主动性，并认可行业化律师的理念，愿意通过自己的努力和团队其他成员一起推动行业化法律服务的开拓。
换句话说，先定考核和分配，然后让团队一起执行，这种操作方式是 KPI，是团队 Leader 推着团队成员往前走；而现招募合适的人员，团队共同确定行业化法律服务的开拓目标，而后大家申领任务，相互协助完成任务，实现目标，之后解决分配问题，这是 OKR，是整个团队聚集起来一起往前跑。
这也是我推荐《OKR工作法》这本书的主要原因所在。
OKR工作法理解起来很简单，甚至没有看过这本书的人也能就 OKR 说上个一二三，无非就是工作任务拆解，然后分配到人，之后按照工作任务的完成度做考核。
但如果律师对 OKR 的理解仅限于此，估计实行 OKR 的动力也没多少，即便是实行了，OKR 的效果也会大打折扣。
这是因为 OKR 的本质不是一种考核方法、也不是一种任务拆解的技巧，而是战略落地的管理工具，是一种可以形成「上下同欲者胜」的管理理念。
做 OKR，首要在确定团队的战略方向。
对行业化律师来说，这点倒是最容易的，就是做行业法律服务的开拓，做行业客户的业务支持活动，形成行业法律服务品牌；
其次是人员招募上，需要慎之又慎，真正能选到认同行业法律理念，并有团队合作精神，有自主性、有工作的积极性和主动性的人员加入，这是实行 OKR 的最大保证；
再者是拆解和赋能。这点和我们上面讨论的理念有重合的地方，行业律师团队做任务拆解的时候就可以按照下面这张表单执行，同时需要注意，做下面这个表单填写的时候一定是通过团队会议的方式，大家充分讨论，形成可行性方案，并且对这些方案的认可度较高，再去填写表单。
另外，任务分配到人以后还需要提供一切可能的支持，包括辅助人员配备和资源配备，否则的话仅仅给任务而不给支持，这种做法说实话团队里面全是超人才能实现。

最后一个环节是 OKR 中 O（Objectives，目标）的考核，考核的过程可以考虑以「复盘」作为主要的方式，在时间频次上按照月度考核，团队 Leader 和任务负责人员一起复盘整个过程，从中找出阻碍和影响因素，优化目标实现的方式方法，这样才能真正地保证任务目标的落地。
《专业服务公司的管理》
-行业化律所

作者：大卫.梅斯特
出版社：机械工业出版社
《专业服务公司的管理》这本书是讲咨询公司的，但对律所来说也适用，毕竟律所和咨询公司都同属于作者所设定的「专业服务公司」的范畴。
这本书涉及的内容几乎囊括了专业服务的公司的全部，包括客户开拓、人员管理、收入分配、合伙制度、一体化管理，用来做律所管理参考基本是足够了。
而具体到行业化法律服务，我从这本书中读到的是「要做一家行业化律师事务所」。
现阶段的律所一般可以分「综合性律所+专业精品所」，专业精品所实际上是也可以说是一家单品类的行业化律所，比如家理做的婚姻家事领域、阳光时代专注于能源行业。
而多数律所目前的状态仍然是综合性律师事务所。
以万商天勤（西安）为例，这也是一家综合性律师事务所，其所处的地域（西安）以及经济体量决定了很难做出一家单品类的行业化律师事务所，这种情况下需要做综合所，还要做行业化法律服务，两个都想要的结果就是规划做一家「多品类的行业化律师事务所」，最终呈现出来的也就是我们经常提到的 4+3 战略，形成 4 大行业化律师团队，包括汽车行业、教育行业、金融行业和连锁，同时搭建刑事+家事+人力 3 个专项团队，与 4 大行业化团队相互配合，形成一个完整的多行业法律解决方案。

不过现阶段这个还只是万商天勤（西安）一个战略规划目标，也是我们今后 5-8 年努力的一个方向，但应该说这也是一个看得见、摸得着、有路径实现的方向，我们也希望通过行业化法律的实践为律师行业探索出一个不一样的发展路径。