你的团队知识管理没做好，是因为这三件事没做好！

编者按：法律行业作为一个知识密集型行业，如何做好知识管理已经成为了当前不得不重视的话题，其中做好团队知识管理更是需要升级为一个团队的关键共识。分析团队知识管理欠佳的原因正是解决问题的开始，相较于以往知识管理模式的不足，作者提出在紧密的团队协作中，培养成员知识管理意识，并建立知识管理项目化，终可使知识与技能真正成为业务的助推力。
在做法律行业知识管理研究的时候，我发现非法律行业，尤其是在企业，知识管理起步是相当早的，最早可以追溯到德鲁克时代，德鲁克在他1998的著作《彼得.德鲁克论管理》中已经提到了知识管理的概念。
经过数十年的发展，企业尤其是大型企业已经建立了完善的知识管理体系。相对来说，我们法律行业作为一个典型的知识密集型的行业，在知识管理方面却远远落后于企业，这不能不说是一个让人很尴尬却又不得不深思的问题。
也是在这个问题的指引下，这半年我走访了不少的律所，也通过行业论坛的方式和许多律师团队的Leader做过交流。通过这些走访和交流，我发现问题的核心在于「我们没有建立一个紧密型的律师团队」。
紧密型团队

与企业不同，中国律师行业从七八十年代起步直到现在一直秉行的都是「律师单兵作战，律所提成分配」的模式。在行业发展早期，这种模式可以最大限度激发律师个人积极性，律所提律师的成，律师在为自己创收努力的同时也促进了律所的发展。
但是当前环境已经发生了变化，正如《法律人的明天会怎样》这本书中提到的，我们处在「事多钱少、执业泛化、信息技术」这三重力量的驱动下，而且法律业务尤其是类似于证券化、VC、并购这些业务的复杂度越来越高，绝非律师单兵作战就可以完成的，建立一个紧密型的团队已然成为当前律师行业发展的必然趋势。
但与之相对的是，当前我们看到法律知识管理的文章好、课程也好，多表现为律师个人知识管理，很少有人从律师团队的层面甚至律所整体的层面来谈知识管理。没有一个紧密型的团队做基础，律师个人的知识管理做的再好，也只是帮助你提升个人能力，在当前的环境下所能发挥的作用很有限。
但团队不同，有了紧密型的团队，再配上合适的知识管理方法，必然可以融合内部外部、显性隐性、宏观微观等各个层面的知识，实现1+1大于2的协同效果。
所以做知识管理的前提一定要有一个紧密性的团队。
这里也许有人会问，为什么你说的是律师团队而不是律师事务所，以律师事务所整体的力量来做知识管理不是更有效吗？
其实之前我也考虑过做律所层面的知识管理，但是很遗憾：做不起来，也无须做。当前我们接触的大多数律所都是综合性律所，是按照律所—律师团队两级的架构来组织的，各个律师团队之间的不论是专业定位还是内部人员搭配、协同方式、团队文化都有很大的差别，这种情况下做律所层面的知识管理，只能选择妥协，也就是说律所层面的知识管理针对的是各个律师团队的共性来做，是做他们的最大公约数。
而这个最大公约数类似于iCourt的可视化、法律检索、演讲、大数据这些通识知识，这些课程内容很好，但是如果不进行有效的转化和团队知识管理，只能对单个律师的成长发挥价值，却不能根本上推动律师团队的成长。
而且现在律所的发展趋势明显呈现出「大平台，小前端」的组织模式，以后的律所会类似于淘宝公司，给作为商家的律师团队提供行政、品牌、技术、场地等各方面支持。这种模式下真正的核心不是律所，而是律师团队。也是基于这个原因，我们确定了以律师团队作为知识管理的受众，希望通过知识管理加速律师团队成长。
知识管理意识

除了建立紧密型组织，律师团队做知识管理还需要考虑的一个因素是「行动呼吁，培养团队知识管理的意识」。
其实在律师团队，每位律师都有知识管理的意识，因为对律师来说：知识就是金钱，没有人会和钱过不去。但正如我上面说到的，律师的知识管理仅限于个人知识管理，注重个人技能的提升、心智模式的改变、学习效果的改进，在团队知识管理方面他们会显得「性冷谈」，具体表现为不分享、不交流、没意见。
这类律师看到有什么好东西一般都私藏着，因为这属于他知道而我们不知道的知识，可以提升他的差异竞争力；有的是自视甚高，除了江平、贺卫方、王泽鉴这类骨灰级的大咖就没服过其他人，要么不屑和别人交流，要么交流的时候只能是他说你听，而且你还得频频点头称是；他们对团队的知识管理工作也不提什么意见，但在吐糟的时候却比谁都厉害，会说知识管理没有效果，而且耽误了他们做业务的时间。
对这三类人，个人建议团队能剔除就剔除，如果实在不能剔除的，就让他们边缘化，给他们自由的空间，让他们按照自己的想法做。
还有一类人是爱分享、想交流、有意见的人，这是和性冷谈律师相对应的，这类律师是团队知识管理的主力，以年轻律师为主，其中尤以实习律师知识管理的热情最高。
对这类律师来说，个人知识管理和团队知识管理不但不冲突，反而是相辅相成的关系。知识不像苹果，你一个我一个，分享给对方我就没有了。知识的分享是你一个我一个，分享给对方后就是你两个我两个，双方都得到了提升。分享、交流、建议可以让律师和团队共同成长，形成一种相互成就的关系。这样的团队才具备开展知识管理工作的基础。
但这类律师也不是完美的。他们有热情、有意识，但没经验，不知道该怎么去做团队知识管理，他们所欠缺的是一套律师团队知识管理的方法论。
但是现在我们总结出一套可以执行的方法论，我把这套方法论叫做知识管理项目化。
知识管理项目化

所谓知识管理项目化，正如字面意思所表示的，就是把「知识管理变成一个一个的项目」来做。
以知识管理中的学习为例，我们设想一个场景，你的团队看到股权激励业务的兴起，也想涉足这个领域。但面临的问题是团队之前并没有做过股权激励业务，而且团队成员对股权激励的理解也很初步，对股权激励市场也没什么了解，整个团队处于没经验、没知识、没见识的「三没状态」。
这种状态下，团队想涉足股权激励应该从哪里做起？就我个人的了解，一般的团队都会以学习、培训作为起步，大量购置股权激励的书籍，搜集股权激励的材料，到处参加股权激励的培训课程，团队内部就股权激励进行研讨学习。
这是一种很勤奋的做法，但勤奋有高水平的勤奋和低水平的勤奋。这种方式是将别人的知识变成自己的知识，做的是知识搬运工的工作，而团队最终想要的不仅仅是知识，更重要的是承接股权激励业务的技能。
这种方式虽然可以快速复制别人的经验，但能否将别人的经验转变为自己的知识，进而形成股权激励的技能还真是一个未知数。因为别人总结出来的经验都是建立在自身环境约束和知识架构下的特定经验而非普适性的经验。别人用起来很顺手，但你用却未必。这种方式在技能方面是欠缺的，是一种低水平的勤奋。
那么最好的方式是什么？是「做中学」，TO-DO-LEARNING，从股权激励项目中学习股权激励。
但问题在于没有那个企业真正愿意给团队一个试手的机会。这种情况下我们只能退而求其次，通过设定股权激励书籍项目、股权激励专题研究项目来实现做中学的目的。
这种方式目前已经有团队采用的，是大成（成都）所的罗毅律师团队。和刚才提到的「三没状态」相似，罗毅律师看到了股权激励业务的市场前景，但他包括他们团队成员对股权激励都没有具体的了解过，也没有做过与股权激励相关的业务，这种情况下他们想做西南地区第一流的股权激励团队。
目标有了，怎么去实现目标，西南第一流的股权激励团队不是吹出来的，如何提升团队在股权激励业务方面的能力是第一要考虑的问题。对于这个问题的解答，罗毅律师团队采用的就是「项目式学习」。团队学习的重点不是向外学，而是向内做，将「将激励的学习变成编撰股权激励书籍的项目」。
与传统「复制知识」的方式不同，书籍的编撰是一种「建构式」的学习方式。首先需要整理出书籍的总体框架，而后按照总体框架做知识材料的搜集，并用自己的语言表示出来填充框架内容，最终形成完整的知识体系。这个过程中书籍编撰者需要调动自己原有的知识、不断搜寻、理解新的知识、能够以自己的语言表达出对知识的理解。
相对于传统方式，以书籍编撰为项目的建构式学习无疑是一种更高水平的学习方式。
同时，书籍编撰的过程还隐含着「费曼技巧」的原理。费曼技巧可以四个字来概括「以教促学」。
对于知识的学习，可能大多数人都会有一种困惑，就是没有明确的目标，不知道自己学习到什么程度了，已经学到了哪些知识和技能，还欠缺哪些知识和技能。因为知识技能这个东西是一个很虚化的东西，你不可能按照量化的方式给它标注出一级、二级、三级。
物理学家费曼可能在学习中也出现过这样的困惑，他按照自己的经验总结出一套费曼技巧，他认为「我们可以通过向别人清楚地解说一件事，来确认自己是否真的弄懂了这件事」。
从费曼技巧的角度来说，罗毅团队做股权激励书籍编撰项目实际上也是向别人说清楚股权激励是怎么回事的过程。因为你的书籍是对外的展现，你在编撰书籍的过程中你得考虑怎样让别人理解股权激励、了解如何做好股权激励前期的尽职调查、知道股权激励的十定法则、如何和客户谈判确定股权激励模式、如何推行股权激励方案、如何对激励后的股权进行管理。
在向别人解释概念的过程中我们才会了解自己的知识技能达到什么程度了，还欠缺哪些知识技能需要后续的学习，这样我们才能真正做到「搭建体系、检测成果，查漏补缺」，让知识和技能内化于身，成为业务的助推。