针对高绩效团队的研究清楚表明，团队常常能充分利用普通个人才能实现卓越的集体成果，这个理论也同样适用于律师行业。当下，出现了越来越多以“团队”为名的组合作战，然而所谓的律师团队，是“真的团队”吗？什么样的团队才是真正的团队呢？来看今天徐菲繁的分析。
相信大部分的读者都是团队leader或者是团队成员的律师同仁。我本人确定的“律智非凡”公众号的愿景也是“打造一支高绩效、高产出的具有凝聚力的律师团队”。
但我们一直所说的“团队”真的就是“团队”吗？
我近期在做“克服团队协作五种障碍”工作坊时，遇到这样一个有趣的例子：一支9个人的“律师团队”，在完成了2天的workshop的各种练习——个人经历练习、首要目标设定、团队冲突契约搭建等等后，leader做了这样的一个总结：“徐律师，这一次我最大的收获是，我发现我们原来根本不是一个团队，而是一个团伙，我终于知道为什么我学来的那些管理理念和制度落不了地的原因了”
任何团队的组建都可以遵循谷歌所采用的的原则，但首先这是一个“团队”——《重新定义团队》拉斯洛.博克
所以我们需要厘清“团队”的定义，才能选择更好的适应团队作战的模式进行运营管理，这是所有管理制度和人力资源落地的前提，更是作为领导者战略选择的结果。
如果这个组织本身不是“团队”，那就无法使用在团队模式下的管理理念和人力资源制度。
那么应该如何界定团队？如何分辨你自己所在的是不是真正的“团队”呢？或者是领导一个健康的组织所要求的那种“团队”，而不是“团伙”、“团体”或者“工作组呢？
你所在的是不是真正的“团队”？
兰西奥尼.帕特里克在《优势》中定义了“团队”的概念：由一小群人组成（3-12人），团队成员之间相互担责，为了共同的、长远的目标而协同并达成结果。
“团队”并不是一个“架构”的概念，与任命和岗位，甚至与“身份”无直接关系，而是基于成员之间是否能相互支持和分享，真正做到物质共享、文化共识、精神共鸣，通过有效协作而产生积极的乘法效应，达成目标（或愿景）。
列数了以下在律师行业常见的“团队”形式（序列号在下文多处有用）：
- 共享一个品牌的各地分所与总所是团队吗？
- 一体化、公司化律所是团队吗？
- 一个律师带3-4名助理是团队吗？
- 律所的执委会、管委会是团队吗？
- 为了一个案子组了一个项目组，是团队吗？
- 几名“有本”律师把账目挂在一个高提成的合伙人律师名下，这是团队吗？
- 2 个实习律师都把实习证放在一个带教老师名下，这三个人是团队吗？
答案：以上满足特定条件可以成为团队。但大多数情况下，称为“团体”，有时候，也叫“团伙”。
下面将做一个详细的分析。
重新定义团队
人数在 3-12 人之间
一个团队应该只有3-12人组成，但超过 8-9 个人以上的团队都会出现问题。
当一个团队超过 8-9 人以上，每个人开会能得到发言的时间变少，为了决策效率和案件讨论进展，层级开始不得已出现，而官僚、办公室政治以及人心的微妙变化随之产生。这也是为什么，无论是篮球队、排球队还是足球队，人数都在 12 人以下。
“我确实发现了，当我们人数超过 8 个人的时候，我们的团队就不像以前效率这么高和那么亲切了，好像一切都变了。我的创始合伙人也常和我说，真想回到当初只有 7 个人的时候。”——华南某精品所主任每每感慨。
人员过剩和组织庞大，是目前一体化律所的普遍现象，我在谈及“人效”的相关文稿里提过组织瘦身的概念。
除了未将“人效”作为招聘考量的指标外，另一个原因是团队 leader 缺乏智慧和勇气，之所以不断吸纳新成员或者增加合伙人梯队让组织庞大，是将吸纳成员或晋升合伙人作为一种奖励，或者加入团队的一种诱饵“我不能给你加薪，不过我可以让你加入合伙人梯队”、“你来我们团队，我让你直接成为主办律师带团队”。
如果团队人数超过 12 人，或者已经在成员之间形成了“层级”与汇报关系，那么要明确“第一团队”的概念。
在团队中，汇报关系不得多于 2 层，一旦超过 2 层，就需要重新划分团队的概念，第一层团队、第二层团队，以此类推。
因此，上文的 1 类“共享品牌的各地分所和总所”，自然不是一个团队，不仅在人数上不符合团队概念，在以下两个方面更不列数“团队”性质，但是如果各所主任之间能就一个律所品牌项目建立连同合作，那这个项目组就可以成为“团队”。
重新定义团队
共同负责
《团队的智慧》（The Wisdom of Teams）一书中提到过“工作组”的概念，我经常用“高尔夫球队”来形容工作组，出去打球，各打各的，在一天结束后聚集，将分数相加。
这就像上文提出的第6 种常见的律师行业“组团”现象，几位律师将自己的账目挂在一个享有高分配及提成标准的律师名下，但各干各的业务，年底统计，然后分成，这样不仅可以享有原本的分配比例，更可以让雪球滚大，根据当年分配制度再获得更优厚的比例。
因此，这不是团队，究其原因，是各位律师之间不能“共同负责”。关于“共同负责”，这也是工作组和真正的领导团队的最重要的区别。
共同负责意味着集体责任，集体责任意味着团队成员暂时将个人利益放在一边，来确保团队利益的达成。
例如团队成员之间会花很多时间共同解决超出他们正常职责范围的问题和话题，会在律所需要争取律协利益时做出时间的牺牲、增加案源共享率、共同为一个案子进行诉讼模拟、会在集体利益出现损害时毫不留情地指出成员的缺点和不当之处，加入令人不舒服的讨论而不是一团和气等等。
因此，上文的 2、3、7 类的“团队”如果没有在团队成员之间承担共同责任，也不能称为团队。
重新定义团队
共同目标
这个目标是团队成员共同的、长久的目标，而不是因为短期利益诉求一致而结合在一起，团队成员的薪酬或奖励结构的很大一部分，都应该与这一共同目标的实现程度为基础。
例如一体化律所中的每个人都在为律所获得A级律所努力，且为了达到 A 级律所的创收、人数以及其他标准，该所所有成员的OKR/KPI/分红/晋升都与此挂钩或形成对赌。让每个人都在一个有凝聚力的组织中实现集体目标，没有人会说“我该做的都做了，我们的失败不是我的责任”。
上文中的 3、7 类，即便是有极强人身依附关系的实习律师，如果在“挂证”期间有独立案源提成，或者仅在“形式上”挂靠，不能与所在组织和团队 leader 形成具有共同目标的状态，也不能称为是团队。
上述7种情况，何时才能成为团队？
综上分析，前面所列的律师行业组织现状，应在什么样的特定条件下成为“团队”呢？咱们可以这样参考： - 共享一个品牌的各地分所与总所之间——形成团队相对较难。但总所主任和各地分所主任，可以就例如该律所品牌的发展或某一阶段的项目运营形成一个“团队”，以此为基础设置激励措施。
2、一体化、公司化律所——超过 12 个人并形成层级的，可以将合伙人作为“第一团队”，确立明确的合伙人目标体系和战略体系。12 人以下的扁平化律所，是很好的“团队模式”不要浪费“短平快”的管理架构，以乘数效应增加组织能力。 - 一个律师带 3-4 名助理——可以成为典型的团队，确立共同目标与责任，做大做强。
- 律所的执委会、管委会——可以成为典型的团队，为律所的运营发展确立共同目标与责任，并将其放置在绩点考核之内。难点是成员之间需要有极高的信任与认可度，愿意选择以“团队”形式作战。
- 为了一个案子组了一个项目——在项目之内，可以成为团队，确立共同目标与责任，确保该项目的有效达成，但并不是典型意义上的“团队”，更准确描述是“工作组”。
- 几名“有本”律师把账目挂在一个高提成的合伙人律师名下。不是团队，如果希望成为团队，可参照“ 3 ”，基于成员之间的选择。
- 两个实习律师都把实习证放在一个带教老师名下。可以成为典型的团队架构，确立共同目标与责任。
结语
由于行业特性，独立律师当然也可以成为一名好律师、成功的律师、创收高的律师。
但是“团队合作并非一种美德，而是一个选择——战略上的选择”（帕特里克.兰西奥尼先生在《优势》这本书中一再强调的这句话。）
不仅金钱买不了团队协作，即使从世界上最好的商学院请来最有智慧的人，也不敢说一定能实现它。团队往往能把平凡的个人努力变成非凡的成功。
这需要一定的勇气和规则，以及情感的力量。
实现团队协作不需要具备多么高明的智慧和大师般的技巧，关键在于勇气和坚持。
相信在我们成功定义了团队并认可团队协作的功能后，再开启适合律师行业的管理手段和领先的人力资源管理制度，将事半功倍。