四年的一体化实践，为他们带来了什么？

“一体化”这个概念，在律师行业已经不再陌生。越来越多的律所和团队开始尝试、实践一体化的道路。这条道路并不好走，路上必须要克服重重困难，打破旧有观念和体制，才能迎来新生。
福建懿茂律师事务所的一体化实践道路已经走过了四个年头，形成了非常成熟的一体化体系并取到了优秀的成绩。本文将带来他们的思考、实践与具体方法论。
懿茂的一体化之路已经走了四年。在谈论一体化之前，先讲一个故事：
上世纪五十年代，卡车司机麦克莱恩突发奇想。
那个时候，想把美国产的啤酒运到欧洲，一吨的运费要 4 美元。轮船运输已经十分发达了，但是为什么要这么高的成本呢？
因为没有统一的运输标准。啤酒厂找工人把酒装到货车里，到了码头再卸货搬到轮船。轮船到港后，再卸货搬到新的货车里运走。
每个货车的大小形状不一，成本都花费在了搬运工人身上，来来回回的搬运换车。
麦克莱恩的想法很简单：能不能用统一标准的箱子，直接用吊车，把箱子从卡车吊上船，到下一个码头后，再用吊车吊上卡车呢？这样，卡车、轮船不就联运了吗？成本不也省了吗？
这就是“集装箱”。这个想法被很多人耻笑，觉得是天方夜谭，几百年的方法怎么可能改变？
但是，他坚持尝试。1956 年，麦克莱恩完成了集装箱的首航。
那这种方法降低了多少运输成本呢？一吨啤酒的运费，从 4 美元降低到 20 美分，只有原来的 5%。
而这带来的可不止成本的降低，而是全球化商业机会。因为这便宜到几乎可以忽略不计的运输成本，世界各国才能把各种原材料、半成品、现货等，在各国之间运输，再加工或者销售。可以说，如果没有集装箱，就没有全球化。
到这里，相信大家已经明白了“一体化”的价值，每个律师就好比独立的“搬运工”，因为彼此独立，没有统一的运作，用人力解决客户的问题，效率低，无法规模化。
一旦客户量和服务需求增多，难以通过协作带给客户更好的体验。律师之间案源不共享，因此关系也很松散，这导致律师服务能力逐渐受限，跟不上客户的需求。
懿茂的 4 位创始合伙人，在执业十几年后，都遇到了同样的困惑：执业十几年，只是记录了时间的长度，却没有沉淀出专业的深度。

懿茂的四位创始合伙人
即使在一家律所，我们也像那不同码头的搬运工，用自己的蛮力拼命干，但是总是难以满足客户需求。
这些困惑，折射出了一个现实：
经济发展、社会迭代，催生了对高品质法律服务的大量需求；
但我们却还停留在单兵作战、手工作坊的执业水平；
如果不改变，如果不跨越接受新事物的门槛，我们将成为生活在 21 世纪的原始人，身处丰饶之中，却逐渐饥饿至死。
为此，从 2016 年 2 月开始，懿茂的 4 位创始合伙人走到了一起，并思考了整整半年：我们想往另外一个方向走——建立一家一体化的律所。
我们决定打破传统的律师案源归个人的藩篱，变为所有案源归平台，律所成员之间，互相拥有彼此的生产资料（案源和办案技能），建立你中有我、我中有你、互为共同体的紧密的生产关系，即“一体化”的模式。
定位：一体化的第一步
找到方向、建立律所不是最难的，因为从无到有，会带来新生的喜悦，和创业的激情。
但是，律所作为一体化的组织该怎么生长？该为它注入什么力量，才能让它从小到大，从弱到强？这是懿茂成立以来，不断思考和探索的问题。
为此，懿茂在成立时，第一步，就先确定了三个总体的方向
1.业务定位。律师要走向“专业化”，必须先做“减法”。因此，懿茂成立的第一件事情，就是定位。说白了，就是放弃。我们放弃了刑事、行政业务，放弃了传统的民事纠纷，比如离婚、交通事故、人身损害等。所以，我们的目标客户，更多的是锁定在企业身上。
2.专业团队。通过分析、研究企业的实际需求，我们除了在业务范围做“减法”，还在人员分工上做“减法”，每个律师只能选择一个专业团队，进行自己领域的深耕细作。因为我们深信，没有分工，就谈不上专业化。
3.产品研发。有人说，律师和医生有点类似，以前人们只有生病了才会找医生，现在人们开始改变了，平时也会重视保健和养生。同理，企业为了经营发展更加健康、优化，对律师的需求也越来越大。
这就要求律师，不能等着客户来找你，要把能力变成产品主动提供给客户。而且，企业的需求具有相通性，一旦开发出法律服务产品，那么，律师的业务就如同开了水龙头的水管，水流不尽，无需再被动等待。
因此，通过开发一系列业务产品，懿茂在专业化服务的道路上，找到了持续奔跑的能量。
模式：一体化的支撑与保障
开头的故事中，集装箱的发展的关键是有了统一的标准，让货物可以高效的传递。而一体化理念下的懿茂，打造的正是组织的一体化结构性价值。
客户所有的法律需求，可以在同一标准、同一体系获得一站式的服务。客户不用担心哪位律师身体不好或者家里有事，导致法律服务供应不稳定。因为这是一家可以信赖的法律服务工厂。
而打造这种价值的具体方式，就是懿茂的运营模式和业务体系。
一、懿茂一体化组织的运营模式
为了让组织有效运转，懿茂划分【运营系统】和【支持系统】两大系统。

【运营系统】的组织架构为三横五纵。
三横为市场客服、业务（案件）管理、知识管理团队，主要负责整体业务的管理与推进 ;
五纵为投融资、人力资源、知识产权、常法顾问、商事诉讼团队，主要负责具体业务的承办与深耕。


【支持系统】的组织架构为 2 会 1 部。
2 会为：合伙人会议、管理委员会，主要负责律所战略发展、薪酬、制度、文化等重大事项的讨论和决策；
1 部为：事业发展部，主要负责行政、人事、财务等事务，为律师高效工作、律所经营管理提供支持和保障。
二、业务体系
在企业客户的价值链中，法律服务往往处于最后一环，也就是说客户要很后面才能想到律师，要改变这个状态，需要更多往客户价值链的上游、或者往客户前端法律服务需求走。
据统计，除了传统的诉讼需求（后端法律需求），企业前端法律需求主要集中在劳资关系、合同关系、股东关系和知识产权。一体化的诞生，就是为了解决企业的全流程需求，懿茂的 5 个专业团队，正是对应了企业前、后端的需求而设立。
这样的划分，让每个客户都能享受到同一高标准的一站式服务，同时提升了律师效率和客户的服务体验。
每个团队之间，不仅协作，还能因为一体化给彼此带来独特的竞争优势。
懿茂的【诉讼团队】的竞争优势在于，传统的诉讼团队人员、资源有限，但是懿茂诉讼团队能够通过调动的全所资源，建立常态化的“模拟法庭”制度，打造高品质的诉讼服务。
依托这样的优势，办理了近 500 件普通及复杂的诉讼案件，企业客户占比超过 60%，经过“模拟法庭”打磨的诉讼案件，胜诉率一度高达 76.9%。
懿茂的【常法团队】，常常因为难以满足客户各式各样的需求而降低客户体验，而懿茂的常法团队，依托各业务团队的结构性布局，在企业一站式日常法律服务方面取得了竞争优势，常法客户续约率超过 90%，常法业务收入年平均增长率为 38%。

企业最常见，也是影响最广泛的就是人力资源的问题，懿茂专门设立【人资团队】，从企业需求场景出发，以一张人力资源管理的“全局图”，梳理了 3 个阶段、6 条管理线、14 个管理模块的服务地图，为企业提供风险控制和解决的整体方案。
为了彻底把企业的各个大宗需求覆盖，懿茂设立【投融资团队】，从股权投资业务，不断转型升级到涉及商业、管理、财税等相关领域，成为有能力为客户提供综合解决方案的投融资团队。
而懿茂的【知识产权团队】打通企业知识产权服务需求，搭建全流程的组织模式和业务体系。从研究大量诉讼案例入手，提炼企业的前端企业知识产权管理需求，连续为多家国企、高科技型企业设计商业秘密法律保护方案，开创了商业秘密信息“确认五步法”“清单式管理”“证据链管理”“模块化管理”“交叉式管理”的创新思维。
正是因为这样的组织模式和业务体系，使一体化有存在的必要和源源不断的生命力。
人才：一体化的第一战略
对于传统律所而言，在内部建立常态化培训制度，是很难做到的，但这恰恰又是年轻律师最希望得到的。
四年来，我们坚持早会演讲/国学微课堂、周/月心得分享、每半个月的专题培训、每一个半月的模拟法庭，都坚持做了下来，而且在不断的升级和优化中。
这些培训，包含技能、知识、经验、心得、法庭实践等类型；覆盖了律师职业所需的听、说、读、写、开庭等综合能力。
因此，系统体系的培训，不仅可以让年轻人养成“好习惯”，打磨“强技能”；还能让大家了解成长轨迹，明确职业规划，淡定而愉快的打怪升级。
我们一起听听，懿茂人在一体化组织下的成长故事：
【桑琰说】
“一个人走得快，一群人走得远”，2016 年的夏天刚从象牙塔出来的我，在迷茫该走向何方的时候，这句话深深地触动我，我想成为这一群人里面的一份子，一起走。
在懿茂的四年，在这个特别的组织中，我一直在寻找“我的定位”，每成长到一个阶段，我都要思考自己能够为这个组织做什么，我在这个组织要扮演一个什么样的角色。
在初期，和我同批的所有律师助理都有自己擅长的部分，或擅长法律文书写作或擅长可视化或法律逻辑思维爆棚，我好像都不是很突出。在迷茫的过程中，无意中看到一场女排比赛，看到“自由人”在女排当中组织全场，随时补位的过程，我找到了自己，在懿茂的定位就是“自由人”。
也是这个时候，我开始接触到市场部的活动组织，从一场简单的内部“早餐会”到海峡两岸青年律师论坛懿茂站，一次次活动的举办锻炼提升我的组织能力，以及随时为小伙伴补位，我感受到了被需要。
后来，从律师助理到执业律师，不管是懿茂还是自己，都希望我能够在自己的劳动人事领域早点独当一面。因此，我对自己的定位从“自由人”转为了“伙伴”，是能够让其他小伙伴信赖的专业劳动人事律师，是能够让客户信任的律师伙伴。今后几年，我亦然会朝着这个定位前进。
在这里，木桶的“短板理论”仿佛成了谬论。因为我们不需要为了自己的“短板”而感到恐慌，我们每个人的“短板”都是其他小伙伴的“长板”，我们可以互补，我们都是彼此的“支撑”和“后盾”。
【陈恳说】
2017 年，彼时的我虽仍未过司考，但要做知识产权律师已经是很确定的事了。相对于商事诉讼及投融资团队而言，知识产权团队的创收能力实在不好看，但我作为团队一员，存在感却不薄弱。
为什么？因为除了专业的事，我还要参与常法、知管、市场的事，我不当自己只是 IP 团队的人，还当自己是常法人、知管人、市场人，在每个场合都感觉有自己发挥的空间，存在感满满。其他人也一样，我们不因专业、不因团队分工而产生隔阂，这就是我对合伙人口中的“一体化律所”初体验。
从入所至今，经历了司考、实习、执业以及一波波的人来人往，我心目中的“一体化”已经有了较为清晰的轮廓，那就是“打破界限”“融为一体”。个人要融入团队，团队也要融入律所，当界限不再分明时，每个人都是为律所整体而努力，而不单纯是为了个人收入、为了团队荣誉。
2019 年，对于新人培训，律所每个成员都投入了巨大的精力，这也是我第一次以协同管理者的身份参与律所培训事务。在这里，没有专业团队的区别，每个人都要接受同样的学习和考核，他们不是某某团队的人，他们都是懿茂人。
“一体化”“打破界限”从来都不应只是一句口号，而是要成为每个懿茂人实实在在的亲身感受。
结语
律师行业本质是“人合”的行业，商业的逻辑是利益，而人生的逻辑是意义，这就要求律所在建立一体化组织时，应以更高层次的“人合”要素为出发点，即以理念和意义的升华和统一为驱动组织发展的动力。
懿茂以“一体化”作为创所的理念、制度和运营模式，走过了属于自己的艰辛与坚持；昂首踏入第5 年，懿茂将继续依托“一体化”的理念，坚定和坚守律师行业的这道光，点燃自己，照亮他人。