精细项目管理助中冶建工在深化改革中提升发展质量

一、基本情况
中冶建工集团有限公司(以下简称“中冶建工”)是中国五矿中冶集团属下全资子公司，是集工程总承包、产品制造、房地产开发于一体的大型综合性企业集团。其前身中国第十八冶金建设公司，成立于1965年9月，为原冶金工业部直属冶建企业，1999年4月归属中冶集团，2006年改制设立中冶建工有限公司。中冶建工作为重庆地区现唯一一家“三特五甲”企业，拥有建筑工程、市政公用工程和冶金工程三个施工总承包特级资质，拥有建筑设计、人防设计、冶金行业设计、市政行业设计“四甲”资质和地质勘察甲级资质;拥有公路工程、机电工程施工等多项总承包一级资质。
二、改革背景
20世纪90年代中后期，随着我国市场经济的逐步确立，建筑行业竞争日益激烈，由于当时企业干部职工观念意识落后，加之管理失控，十个项目九个亏，导致企业连年亏损。至2000年底，累计亏损高达1.79亿元，资产负债率达99%，账面净资产仅剩945万元，职工工资累计拖欠最长达36个月，大量骨干员工流失，企业处于岌岌可危的破产边缘。
2000年3月，中冶集团调整了公司领导班子。新的领导班子以消灭亏、损项目和亏损单位为主要管理目标，经过“中冶建工一五”(2001—2005年)扭亏脱困和“中冶建工二五”(2006—2010年)实力积蓄，企业终于走上了发展的快车道，经营规模快速提升。但当时企业的经营质量与行业先进企业相比还有较大的差距，企业的核心竞争能力和项目管控水平亟待进一步提升。因此，深化企业体制机制改革，精细工程项目管理，增强企业核心竞争力，提升发展质量效益势在必行。
三、改革实践
（一）深化体制机制改革，推进企业发展
1、建立集团化运行机制，加强集中管控
2006年公司改制建立现代企业制度后，2011年4月，中冶建工实施了存续企业与改制企业的整合，设立中冶建工集团，开启集团化运行新时代。公司以集团化运作为契机，以集中统一高效管理为目标，持续进行组 织架构的改组改造，着力强化集团管控，进一步完善公司总部、分部(各二级单位) 和项目部的职能定位，全面构建总部战略管控、分部执行管控、项目部精细管理的三级组织管理架构，推动企业运作和管理效率的提高，增强企业的创新能力和综合竞争能力。
2、改革经营体制机制，提升经营质量
一是优化组织机构，通过新建、吸收合并、整合、出资控股等方式，全面打造30个左右的市场竞争主体，增强企业经营力量，优化区域市场布局。二是改革经营机制，提升经营质量。2014年，为进一步提升企业总部大市场的开拓能力及市场和现场的统筹协调能力，解决市场、现场“两张皮”问题，将负责总部市场开拓的经营一、二部改革设置为事业部，实行授权经营、独立核算，市场、现场、成本一起管，实现了市场开拓数量与质量的有机统一。总部设立市场开发处，负责统筹全公司的市场开拓工作，进一步理顺企业经营管理工作流程。
3、改革招标体制，控制要素成本
为优化项目生产要素配置，进一步控制要素成本，2014年中治建工撇销各二级单位招标中心，实行全公司集中招标。全公司的招标工作实行“集中招标、分别签约、分头实施、集中检查”的新管理体制，进一步强化公司的集中招标管理工作，建立招标结果的公示和复审检查制度，健全招标过程、执行过程、审批过程、检查复核过程的监督管理体制机制，实现全公司的“阳光招标、阳光采购”。
(二)精细项目管理，提高项目管控水平
1、进一步提高项目管理的理论实践能力
公司不断探索实践，构建以“项目一级管理，项目经理责任制、项目成本核算制、项目招标采购制、项目经营成果审计制、项目终结考核公开通报奖惩制”等为核心内容的“一体五制”，扭转了项目亏损的不利局面。近年来，中冶建工根据新形势和新要求，提出运用信息化提高“一体五制”的运行效率与运行质量，运用信息化实现工程项目各类生产要素的信息共享，全面打造“一体五制”升级版，精细项目管理，构建以成本管理为核心的综合项目管理信息系统，实现项目管理原理和现代管理手段的融合，管理要求与管理流程的融合，管理目标与管理过程监控的融合。
2、抓住项目管理关键环节着力强化集中管控，提高项目管理水平
一是集中项目预算管理。改革和调整项目管理目标责任书的测算和下达方式，统一项目责任预算成本指标的测算标准，改目标责任书“两级下达”为“一级下达”。二是集中项目资金管理。建立资金中心，实行资金集中管理，集中调配，提高资金使用效率，保障资金链安全。三是集中项目风险管控。按照“重点管控、分级管理”的原则，由总部负责集中统一研究部署各类重点项目风险总体推进解决方案，指导、督办方案的推进落实，促进风险尽快化解。四是集中项目审计考核。由总部统一对所有项目的全过程经营活动进行审计监督和评价，并根据审计结果，集中考核通报，进行奖惩兑现，形成项目目标责任书的“下达—执行—管控—考核—通报奖惩”的管理闭环。
3、加强施工现场管理水平，落实“干好现场促市场”的要求
一是制定施工现场标准化管理手册，加强现场标准化管理，通过进一步提升标准化现场管理水平来提高公司工程项目的窗口展示能力。二是制定安全责任清单，落实安全生产主体责任，加强安全意识，强化安全处罚，解决人的不安全行为;坚持隐患就是事故、事故就要处理的理念，全面加强安全隐患的排查整改力度，解决物的不安全状态。三是制定“创奖”成本补偿奖励办法和“创奖“作业指南，加大对“创奖”的激励力度，强化过程管理和工序控制，提升项目质量管理水平，促进多创精品工程。四是制定诚信评价实施方案，注重建筑施工企业综合诚信考评工作，以更好地体现社会信誉、促进现场管理、支持市场开拓。
（三）强化党的领导，发挥党的政治优势
1、加强二级单位的党组织建设
近年来，为进一步发挥企业党委领导作用，增强党建工作力度，适应企业改革发展的需要，中冶建工建设与行政建制、经济规模相适应的党的组织架构，将9个二级单位党组织由总支升格为党委。学自积计码。
2、把党支部建在项目上
党支部作为党的最基层组织，不仅是党最重要的基础战斗力来源，同时还是所有政策方针的执行者与组织者。公司现建有195个基层党支部，其中项目党支部75个，充分发挥了项目党支部的战斗堡垒作用。
3、强化党委工作目标考核
结合改革发展和党建工作实际，按照“突出重点、注重实际、量化考评、简便易行”的原则，加强党建工作的量化管理，将考核结果与领导班子的年薪挂钩，作为职务调整、党内评先评优的重要依据，有效发挥了考核的导向、激励作用。
四、改革成效
（一）企业经营质量不断提升，综合实力显著增强
1、企业的盈利水平不断提升，国有资产保值增值率大幅提高截至2017年8月，中冶建工营业收入利润率5.07%、净资产收益率20.68%，分别较2010年增长1.33个百分点、1.81个百分点，企业净资产32.41亿元，是2010年的3.27倍，与2000年的945万元相比，增长342倍，企业经济实力大幅提升。
2、企业市场体系不断完善
全面打造30个左右市场竞争主体的发展目标取得突破性进展，区域性公司在企业整体经营开拓中发挥的作用日益明显，海外市场逐渐向纵深发展，基本实现了总部和二级公司-体经营，重庆和重庆以外区域市场、国内和海外市场同步占有的并举。
3、企业竞争力和整合社会资源的能力显著增强
实施全公司集中招标、集中采购，2016年全公司集中招标率达到100%，综合采购成本低于市场平均采购水平约3%左右，体现了企业的低成本战略，增强了企业的竞争力。同时，凭借企业的品牌和整体实力优势，吸引了一大批优秀的供应商(分包商)，建立了“工厂—工地”点对点的无缝对接物流供应模式，企业整合社会资源能力和供应保障能力显著增强。
(二)项目管理水平全面提高，精品工程不断涌现
1、项目管理水平全面提高，经营风险基本可控
通过贯彻落实项目管理“一体五制”升级版，持续优化资源要素管理、安全质量管理，运用信息化手段，推进工程项目管理的规范化、标准化和精细化，公司的项目管控能力、履约能力、创利能力和安全质量保障能力不断增强。
2、精品工程不断涌现，企业社会形象大幅提升
2011年以来，中冶建工荣获鲁班奖、全国市政金杯示范工程、中国钢结构金奖、中国安装工程优质奖、冶金行业优质工程奖等优质工程奖数十项。2017年以来，中冶建工保持了重庆市诚信综合评价第二名，为在重庆市场公开竞标提供了良好条件。
五、经验启示
（一）深化改革事企业发展的内生动力
企业体制机制改革，其目的就是创新企业经营管理模式，使其更适应市场发展的需要。中冶建工从本世纪初处于破产边缘到走上良性发展的快车道，充分说明企业改革创新提升创造力是摆脱困境的根本出路。面对新形势、新任务、新要求和新挑战，只有立足于企业实际，与时俱进，不断改革创新，才能增强创造力，才能扫除阻碍企业发展的障碍，才能在激烈的市场竞争中提高效益并不断发展壮大。
（二）提高项目管理水平是提高企业效益和竞争能力的关键
工程项目是施工企业的利润源泉，项目管理的好坏直接影响企业生存发展。中冶建工的经验和教训充分证明，施工企业“成也项目，败也项目”。项目管理的能力和水平代表了施工企业管理的能力和水平，通过全面加强项目管理，提高项目的成本控制能力和市场竞争能力，来提高项目的盈利能力，保证企业利润的增长，从而保证了企业实力的增长，企业资本实力的增长是企业核心竞争力提升的重要标志。
（三）坚持加强党的领导是国有企业改革发展的根本保证
党的坚强领导，是国有企业的政治优势和组织优势。推动党的建设与企业发展深度融合、同步谋划，从制度机制层面为企业深化改革加快发展提供支撑和保障，具有十分重要的战略意义和现实意义。坚持将党建工作重点放在基层，将基层工作重点放在基础，是确保党组织战斗力的重要举措。企业改革越是向纵深推进，越要充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用，要坚持“把支部建在项目上”，坚持抓基层、打基础。有效发挥党建工作量化管理的导向和激励作用。