律所如何搭建项目管理体系？

在项目管理成为律所必备管理模块的今天，案件量越多，如何做好案件管理越成为每个律师的必修课，好的管理模式能够让工作过程更加井然有序，条理分明。
那么在项目管理思维的构建过程中，应当遵循哪些基本原则？有效的项目管理有需要具备哪些要素呢？iCourt法秀今日推文，结合实践经验总结出的律所项目管理实操指南。
“我怎么才能够有效地管理案件，而不是让案件管理我？”
这恐怕是每一位律师都考虑和头痛过的问题。开发业务靠经验，带助理靠嘴巴，放文件靠电脑桌面够大。试图靠记忆管理控制计划和进度，使人负累不堪。
这是因为没有形成对案件进行项目管理的思维。
没有项目管理，在大型项目中可能会导致毁灭性后果。2013年，美国奥巴马政府耗费巨资筹建的医改方案核心系统HealthCare.gov网站，因为无法上线测试，黯然收场。它的失败几乎是必然的：一个有着5亿条代码，6个复杂系统，55家独立承包商的庞大项目，竟没有一个统筹的管理合作体系。每个人眼睁睁地都看着死线逼近，却困在打成千丝万缕的结中身不由己。

（软件代码行数比Windows XP和OS X加起来还多）
即便是小企业，也在吃了很多亏之后 “被逼”着要项目管理。比如，20世纪70年代开始，为了保证质量，美国航空航天局和国防局“逼迫”其分包商接受项目管理。一些处在下游、从事低端制造的小企业一开始觉得，自己这么小，没什么好管的。但当大企业率先变革，整个行业发生巨变之时，不采用标准就过不了强势甲方的关。关乎生存，纯粹不得已而为之。直到后来，项目管理被实践证明确实行之有效，才被大小企业更主动、情愿地使用起来。
如今，律所也处在这种“被逼”的进程当中。法律行业内技术以惊人的速度发展，客户需求复杂化、多元化，产品的迭代速度需求急剧上升，再加上同行业内顶尖律所的率先变革，可以预见的是，律所对项目管理的应用也即将迎来颠覆性的突破。
如何建立律所项目管理体系
律所管理的逻辑与软件行业相比，有相通之处也有巨大的差异。那么，怎样从头建立律所的项目管理体系？
所谓项目管理，即伴随着项目的进行而进行的，目的是为了达到项目所期望的结果的一系列管理行为。实际上，就是围绕着项目的“计划—执行—检查—改进”这一进程所安排的各项管理制度。

（Allen&Overy律所的项目管理流程）
要构建律所的项目管理体系，首先要搭建一个可供管理的项目。如果连项目都固定不下来，所有后续的管理行为都是白搭。
项目，即为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。可以理解为构成律所运营的每一个“小目标”。
因此，在搭建项目时应当注意满足项目的基本特征：
有明确的目的。例如，某非诉项目是为了服务哪个客户，提供的是何种法律服务？预期达到的效果如何？目的是要大到“完成一个并购交易”，还是仅仅“完成一份法律意见书的撰写”？不同的目的是区分不同项目的边界。

（具有明确目标边界的项目）
有明确的范围。例如，达到怎样的指标算完成任务？项目周期何时标志结束？合同金额多少？标的额多少？成本预算多少？这些都是使某一项目得以与其他项目区分的独特界限。
“达到年创收一千万”这种目标，在没有明确何人、何时、因何事、何种计算方法（计算合同金额还是纯利润）等范围时，不能成为一个项目，因为这些因素都是模糊不清的，是项目人员无法执行的。

有明确的团队。例如，需要哪几方面的人员？哪些人参加项目？在项目中如何分工？此团队与彼团队之间如何区分角色？怎么才能使得项目内的人员各司其职，相互成就？团队成员可以根据需要进行改变，成员也可以在同一时段内兼顾不同的项目。对于具体的任务而言，负责的人员一定是明确的。

（以软件项目中的团队分工为例）
有明确的项目管理者。在一个法律项目当中就是主办／负责律师。项目管理者最好是确定且唯一的，掌握建立项目的权限，并且最大限度地拥有最终决策权。不然，就会出现前文HealthCare网站那样没有总负责人拍板的局面。
除此以外，还需要考虑项目天然会受到的局限：
有不确定性。项目只有诞生的时间是可以确定的。项目的计划多多少少会在执行中产生偏差。任务分解逻辑的不同也会导致项目最终完成时间的不同。
有资源成本的约束性。同一队人马，很难将工作重心同时放在众多事宜上。在相同时间限定资源内，能够处理的事情也总归是有限度的，虽然我们总是希望能够同时兼顾处理很多事情。
出于这些局限，在项目的执行过程中，就需要有项目管理者对项目任务进行拆解，对资源进行调配。
律所搭建项目体系的基本原则
区分业务和分工。律所在搭建项目时常常会遇到一个情景：A、B两名分工不同的合伙人，对接同一客户的不同业务。此时，项目应该以具体业务区分。例如，“XXX与XXX商标侵权不不正当竞争纠纷案”中，“商标无效申请”和“庭审事宜”分别由不同的合伙人负责。此时，如果对于客户而言，不管团队内部如何分工，项目要达成的目标是一致的，就不必将两件事情拆分成不同项目。


（“篱笆墙”管理，过线则不管会导致客户找不到统一的责任人）
这样区分的逻辑是，业务划分是对外的，可以进一步细化为产品、领域、案件等等。职能划分是对内的，有一些业务时需要多个职能部门共同协作完成的。律所或者律师团队在搭建项目时，应当强化客户的需求，弱化职能的划分。
区分动作和任务。如果按照总到分的逻辑顺序，项目体系应该是“项目>任务>动作”。任务是最小的项目体系单位，任务又由若干个动作组成。但是，搭建项目的常见误区就是把动作当成任务甚至当成项目。
例如，“寄快递”动作本来是完成“立案”任务的具体动作之一。如果把它也当作一个任务分派，就会导致项目拆分过细，不利于对任务的整体把握。更甚者，如果把动作上升为项目，例如，把“开会”当作一个项目，该项目就只是无法进行效能分析的零散叠加，因为集合不同目的的开会内容是没有意义的。
律所项目管理中至关重要的一步是，通过固定项目模板固定人员的任务和动作，通过控制流程来控制结果。
能够检查。项目的结果应当能够从过程和从结果上被检查和“测试”。客户处理问题时在乎结果，所以得让客户觉得解决问题又快又爽；客户处理账单时在乎过程，所以又得尽可能详细并体现过程，体现律师工作量与价值。

（结果可检查）

（过程可检查）

（让客户直观感知价值）
区分项目类别。大分类可以包括争议解决、非诉专项、常年顾问、内部事务四个方面。小分类则更加重要，为了方便管理，可以通过符号、字母、数字等形成项目类别的分类。例如：在非诉专项大类下，【商基】、【商争】、【著争】属于负责商标版权的部门负责的不同具体业务类型；在争议解决大类下，【诉知】、【诉行】、【诉民】属于诉讼部门的不同类型业务。

（能够从分类上对项目情况一目了然）
分类的目的主要是方便统计同类型业务的数量，了解案源开拓和承办情况，还可以进行不同业务之间进度、创收贡献的横向对比。而且，对于有一定相似性和规律的项目，比如有相同的客户、需要类似的策略，就可以调配类似的资源，进行类似的管理。项目体系的分类实际上就体现了一个律师团队的分工深度。
注意了以上的项目特征和搭建原则，最终能够形成一个基本的项目体系框架：有根据业务划分的项目、项目有明确的目标范围和负责人、项目内部的任务和动作、过程和结果明确、项目之间有能够反映分工的分类逻辑。

（盈科牟晋军律师团队的项目体系）
项目管理的关键在于搭建好科学的项目体系。在项目初期建立好一套属于团队的运作规则，各团队成员便可根据规则去运用或者调整项目所需要的资源、人员、工具。降低项目运作中的管理成本，减少项目协作中的障碍，是花费功夫搭建项目体系的最大意义。