3 年，从“单兵作战”到开办律师楼

在粤港澳地区，律师事务所在粤语中往往被叫做“律师楼”，但放眼整个广东，能够真的拥有一栋“楼”的律师事务所寥寥无几。
笔者所在的团队自 2016 年末开始创业，现今已在广州打造起了一栋占地 6000 平米的独栋“律师楼”。这样一个年轻的团队，是什么驱使着他们在短时间内完成蜕变，“造楼”成功的呢？
【1.0】 创业，年轻律所管理者的尝试
2016 年下半年，笔者所在团队的负责人李万秋律师参加了在苏州举办的 iCourt 主任年会。

2016 年苏州 iCourt 律所主任年会
那个时候团队只有三个人，年收入不足百万，但这趟主任年会之行激发了团队这位年轻负责人的创业雄心。
“虽然我自己已经不缺什么了，但是我想给你们年轻人打造一个更好的平台。我想做一家百年传承的律所，我们创业吧”。几句很简单的言语，甚至没有很多人想象中的创业前的会议讨论、反复争吵、未来憧憬，我们就这样开始了创业。
团队在发展的过程中取得了可喜的成果，形成了一套以房地产全程法律服务和金融不良资产处置业务为核心的业务体系。在建立稳定业务体系的过程中，团队打造出了一条短期（房地产签约按揭非诉讼法律服务）+中期（不良资产处置诉讼及房地产批量业务）+长期（复杂、疑难房地产、建设工程争议解决案件）的业务路径。
仅仅半年时间，创收就从百万向千万级别迈进，团队也整体转到了广东规模最大的广信君达律所。
但是当时的团队，并不能称之为团队，只是创业激情犹在，且业务的快速增长掩盖了成长过程中律所管理缺失导致的诸多问题：所有的业务拓展、案件办理、知识管理都高度依赖团队中的独立执业律师。那个时候的团队，忠实贯彻着“人-人”的手工作坊式的组织架构与“经验-经验”的知识传承体系。究其原因，是团队管理模式不合理。
在松散型的管理机制下，大家会更多地关注于个人经办的业务与赚取的律师费，团队律师的业务能力无法形成合力，案件办理质量取决于经办律师的个人经验，业务经验的传承也往往只能在几个人之间小范围进行。
现今回头看，我们戏称那时就是一个“作案团伙”。
【2.0】改革，一体化团队的转型与探索
种种问题的暴露，让我们意识到 1.0 时期的传统手工作坊模式，不能满足一个年轻创业团队对快速成长的渴望。
借力于 iCourt 的团队宝产品，团队在创业后开始后不久就决定革命，效仿国内外最先进的律所组织架构，打造一支一体化的律师团队。
首先，团队所有成员划分为合伙人与非合伙人两个序列。合伙人不再领取工资，按照计点制进行点数分红；非合伙人提高薪酬待遇，取消案源奖励与案源分配机制，集合全团队优势资源。
其次，团队内设多个专业部门，并引入 Alpha 系统。

使用 Alpha 进行项目管理
通过项目化的案件流程、内容管理以及部门间的人员分工与协作等方式，建立标准化的工作流程、任务模板、文书体系，打造标准、专业的法律服务团队。此外，合伙人统一了全团队的文化，订立了团队的愿景、使命、价值观。
愿景：做一家盈利率最高的律师事务所
使命：用我们的专业帮助客户成功，帮助行业成长
价值观：专业、专注、专心
团队还进行了标准化的知识管理和系统性的人才培训，把以大数据、可视化技术为代表的“技术驱动法律”理念植入团队。
选择打造一体化的律所管理模式，帮助我们快速打磨出了团队文化，并建立起了标准化的服务流程和专业的服务内容输出。通过全团队资源的整合及合理分配，使我们得到了快速向前的动力。
2018 年团队独立设立了分所，真正以一家律所的身份承载起了自己的成长阶梯。但是，一体化的道路同样是艰难曲折的。我们虽不像青海树人所那样，经历了完全推倒重来的艰辛过程，但我们同样领悟到了所有一体化团队都会承受的痛。
我们遭遇过内部人员的出走：团队的创始合伙人之一，因不认可一体化的分配机制，选择退出团队并带走了自己全部的客户资源。
另一方面，花费大量心血与付出培养的新人，在完成个人蜕变后选择出走、独立；有的部门负责人因不认可一体化模式，带着部门成员一起离开。
我们遭遇过优秀人才招聘的艰难：2 年期间，我们在招聘时往往只能选择认可一体化发展模式、认同律所文化、希望参与打造一个百年律所品牌的年轻人。
而很多已有一定资历、一定案源的律师并不希望进入一体化团队内部，直接导致团队缺乏优秀的中层人才，办理复杂商事案件时会出现人员捉襟见肘的窘境。
我们遭遇过律师自由主义与团队制度化管理间的碰撞：律师作为自由职业者，更愿意做一个叱咤于江湖的侠客，往往不愿意接受管理。
一体化律师团队需要极强的团队凝聚力和资源整合能力，这就要求律师不得不接受团队的管理，完成指定工作内容和布任务，并与他人进行密切的协作。但是很多律师因为不能接受这种管理，最终选择了退出。
在经历了一个快速井喷期后，由于人才的流失与招人的困难，团队规模始终无法扩大，增速不断放缓，甚至个别部门在有些月份出现了亏损。
面对重重困难，我们仍然坚信一体化是一条正确的路，但团队的管理层也不得不重新审视，一体化的组织架构是否真的可以帮助我们成就一个百年律所的梦，我们是否应当另辟蹊径打造一个更强的组织，来规避人才危机给我们带来的痛。
【3.0】转身，大中台带来新的飞跃
偶然的机会，我们在 19 年的 iCourt 合伙人私董会上，听到了一个陌生的名词——大中台。什么是大中台？相信所有法律人第一次见到这样一个名词时，都会产生疑问。

2019 年 iCourt 广州合伙人私董会
经过初步的了解后我们认识到，中台是与业务前台对应的概念，来源于互联网公司。互联网公司将所有的业务与产品部门定义为前台的“作战部门”，将所有业务部门共同需要使用的基础部门统一为“中台部门”。
当作战部门在前线作战时，中台会给每一个作战部队提供标准化的后勤弹药输出与保障。这一组织模式也广泛被全世界范围内的互联网公司所采用，中国的阿里、腾讯，包括 iCourt 都已经按照中台模式打造内部组织。
将大中台模式引申到律所和律师团队，律所的每一个业务律师就成为了我们的前台作战部队。而所有的辅助人员，包括律师、实习律师、助理、行政财务、IT，共同成为了律所的大中台团队。他们为每一个前台律师提供标准化、流程化的法律服务。
中台人员的工作内容包括案件立项、制作可视化报价材料、进行大数据检索、制作可视化报表、进行工作计时及生成计时清单、完成庭审报告和结案报告。

使用 Alpha 进行案件流程管理
以标准的服务保证前台律师的专业成果输出，让专业可视化，让专业更专业。
初步了解这个模式后，合伙人团队迅速做出决定，团队再一次作出调整，开始进行中台组织的打造。首先，团队升级了愿景、使命、价值观。
愿景：做世界上最好玩的律师事务所
使命：极致法律服务，重新定义法律服务生态圈
价值观：独立思想、至善至真、心随境转、科技未来
另外，团队内部清晰划分为合伙人、中台、前台三个组织。
合伙人负责全所的管理，仍然采取计点分红；中台由合伙人任命的 CEO 进行管理，中台组织成员无需考虑案源压力，并且都可以接受统一的、标准化的业务流程培训，享受到比同年级从业者更优渥的待遇。
不愿意被管理但又希望享受标准化业务流程支持的律师们、擅长做业务但不擅长使用工具的律师们、希望自己的专业能被技术赋能的律师们，都可以选择加入前台作战部队。
有了中台组织的支持，业务能力、市场能力强的前台律师们，开始不断加入我们这个曾经看起来“高不可攀”的一体化团队，团队再次取得了规模化成长的源动力。
2019 年 5 月，团队签下了独栋 6000 余平米的办公场地，依托广州中院与华南法律服务集聚区的区位优势，打造起了一座“华南 DAYONE 大楼”，希望引入更多的优秀人才加入中台，吸引更多的优秀律师进入业务前台。

2019 年 iCourt 大中台特训营
2019 年 7 月，笔者与一位团队的中台成员一起来到北京，参与 iCourt 组织的大中台特训营，在这里的短短 14 天集训，12 个临时搭建起的模拟中台团队。让我们更深刻的感受到了中台组织的魅力，这是一种贴合人性的组织形式，所有的成员都可以在中台模式中找到自己的定位。
结语
任何一种组织形式，只有对与不对，没有好或不好。
律师事务所作为一个管理理念非常传统甚至可以说是守旧的组织，更加需要新鲜思维血液的给养。
我们深信，最快的脚步不是跨越而是继续，最慢的步伐不是小步而是徘徊。