传统提成制律所的变革之路

律师体制改革之初，建立在合伙制之上的传统提成制律所运营模式，激发了律师积极性，释放律所发展的巨大潜力，为中国律师业的发展起过积极作用。
提成制模式的优点在于分配相对公平合理，简单易行，昔年诸多律所借此机制得以快速吸纳合伙人，成为大型律所。但是，
二十几年过去了，法律服务市场发生巨大变化，传统提成制律所日益显露出它的弊端，试举几例。
1
合伙人各自为政，律所缺乏统一目标、愿景、价值观，没有发展战略，没有文化氛围，呈现一盘散沙；
2
缺乏合作机制，各人的案源往往各自承办，无法将案件交予专业的团队或专业的律师办理，很难实现律所业务专业化和团队化；
3
分配上往往分光吃光，少有甚至没有公共积累，缺少发展基金，物质基础薄弱，发展后劲不足；
4
缺乏青年律师的系统培训机制。培训是需要人力物力的，合伙人对于是否给助理律师提供培训机会采取了“自助餐”式的方式，由于合伙人情况各异，因此很难形成系统化、规范化的培训体制；
5
对品牌推广投入不足。这与律所缺乏发展战略有关，与公共积累和发展基金不足有关，也与律所无法形成统一价值观有关。
以上几点，是传统提成制律所的极端表现，现实的提成制律所也许不可能都存在这些问题。但是，存在上述诸项情形的提成制律所仍屡见不鲜。如此提成制模式，使得合伙制有名无实，甚至污名化。
反观公司制律所，并非十全十美，也存在这样或那样的问题。但是，在一体化的机制下，上述问题大多不会出现。
我不敢轻言公司制一定优于提成制，正如我看到实行提成制的大成、锦天城等一批名所，越活越生猛。但是，不难发现，这些提成制律所不是天生基因好，便是在日后进行或者正在进行一系列的变革，变革之路虽然各异，但大抵都朝着一个目标，就是律所的一体化运作。在这里，便可窥见公司制的方向标。
那么，对于传统提成制律所有什么变革之路？试列几个想法。

一、对于小型律所或者合伙人较少的律所，可试用计点制分配模式。计点制发端于欧美律所，堪称律所分配的一大发明，国内有金杜等所率先实行，后有虹桥正瀚等新崛起的律所使用，原理相同，方式各异，均是公司制律所。但是，计点制不是公司制律所的专利，部分提成制律所也可尝试走此变革之路。
计点制以各合伙人所占点数为主要分配依据，而点数由资历、工龄、往年业绩等因素综合评定，并对点数升降作出规定，而每点价值由律所可分配利润除以全所点数而得。计点制的特点在于合伙人的分配所得与自己的业绩没有必然联系，这要求合伙人必须理念趋同，价值观接近，而且得有一些情怀。而这种制度有两个利器——＂金手铐＂和＂降落伞＂，前者有利于留住人才，特别是青年律师；后者为年纪大的律师提供保障，两者互相配合，确保律所人才结构的动态平衡稳定；
二、对于合伙人较多的律所，特别是有一定历史的大中型律所，不能再分光吃光，必须降低合伙人的提成比例，增加公共积累，充实发展基金，为律所管理（包括管理者的引进和技术软件的配备）、品牌推广、青年律师培训、律所配套建设等方面提供物质支持；
三、设立无底薪计时公共授薪律师制度。此制度的做法在于为律所投放一批律师，这些律师进入律所不领固定工资，不增加合伙人的负担（以此获得更多合伙人对此制度的支持）；合伙人不设私人助理，这些律师专门办理合伙人提供的案件；以计时方式计算报酬（以此在授薪律师之间形成竞争）；而且，这批律师不专属于某个合伙人，而是全体合伙人共用。此制度的要义在于，合伙人的案源不一定自己办，而是交由更专业的律师办理，这是用制度促进律所内部合作，资源优化利用，保证律所业务的专业性和集约化。这一制度对小型律所、新设律所尤为适用；
四、设立专业团队。有个提法：律所团队化，团队公司化。法律服务越来越要求专业化和团队化，专业团队的设立正是顺应这一时势。大成这些巨无霸提成制律所为什么没有散掉？内部有发达的团队组织是维系其发展的重要原因。团队有大有小，但一般都实行公司化运作。团队必须有专业定位，避免成为一个小＂万金油＂，团队与团队之间，往往存在专业的差异性。此类团队的设立，有利于促进律所内部业务的合作和专业化水平的提高。
以上四点，实质上只反映律所分配和业务生产方式两个方面，因为这两个方面是律所提成制与公司制的主要区别，且属于比较直观的因素。
而传统提成制律所的升级和转型之路本质上在于律所的一体化运作，在于律所合伙人共同目标、愿景的确立，在于理念的趋同和价值观的统一，在于律所文化的营造和认同。
在互联网思维和技术冲击下的法律服务业新常态背景下，管理、资本、技术进入律所，法律服务要求专业化、精细化、团队化，产品生产呈现工业化、技术化趋势。
传统提成制律所如果不加变革，那些小所便是汪洋大海中的一条小渔船，而那些昔年业已建立起来的大所，则是一条失去动力的大船，凭着昔年积累下来的无形资产，以及尚未耗尽的包括高档办公场地在内的可物化资产所形成的惯性，继续前行一段时间，最后，慢慢地被边缘化……