周丽霞：创业第五年，和想象中不一样

律师，永远走在创业的路上。而这创业路上的风景如何，这条道路又通向哪里，带给我们怎样的收获？
极光律师事务所的创始人周丽霞律师带来了她的五年创业的故事与感悟。这一路上有艰难险阻，有聚合离散，有成长收获，也有梦想和远方。期待她的故事能给你带来温暖与力量，新的一年，继续一起，橙风破浪，橙就你我。
2022 年，是我和伙伴们创办极光的第五年，我们的极光迎来了属于她的第五年，没有想象中的庞大规模，没有想象中的奢华庆祝，没有想象中的激动不已，创业之初立下的很多 flag 都还没有实现，时间就这样坦然而至。
2019 年的此时，我和合伙人们在芬兰的北极圈里一路往北，在追寻极光的路上，只是因为在创业之初，给我的合伙人们立了一个 flag，如果创业一年不倒，就带着大家去看极光，想想当初创业之时，是多么勇敢而又忐忑啊。
2020 年的此时，我在世界的最南端乌斯怀亚，准备登上游轮开启我的南极之旅，从国内出发的时候疫情已经开始了，武汉已经封城了，家人都劝阻情况复杂就不要去了，但我还是毫无顾忌地出发了。这次路上有很多律师团友，但我却只有一个人。
2019 年我们的团队也经历了创业以来一次组织的阵痛，从最初的 5 位合伙人减少到了3位，这让我对组织，对合伙和对公司制模式都陷入了迷茫，第一次开始怀疑，自己一直坚持的到底是不是对的。
2021 年的此时，因为山西的疫情，打消回家过年的想法。
2022 年的此时，因为北京的疫情，继续留守北京过年。
踏上南极之行的时候，从来没想到过这竟然会是近年来最后一次比较远的出行，感叹当时不经过大脑的决定还是正确的，就好像创业，你没办法分析来分析去，想做的时候就去做吧，有问题，那就在路上慢慢解决。
这些年，因为疫情，我们每一个人的生活都被改变了，不能再随心所欲地安排自己的日程，要经常忍受突如其来的计划被打乱，接受不确定性，拥抱变化，从接受到拥抱，这也是我在创业中学会的最重要的一件事。

我们置身南极的登陆汽艇上，万物渺小
突破，先从做“小”开始
在最初创业的两年，我想的可不是怎么做“小”，我想自己在人力资源法律领域深耕了那么多年，已经做得够“小”了，律师专业是怎么回事，到底应该怎么做，这些问题应该已经整得明明白白了，现在既然都创业了，思考的都必须是大事啊，律所规模做多大啊，做什么新产品啊，弄什么新模式啊，诸如此类，这中间尝试了很多，收获了经验，也有教训。
所有的创业，都是从想做“大”开始的，但是每一个突破，都是从先做“小”切入的。做小，是聚焦，是专注，是同样的专业却能与众不同的生命力之所在。
2018 年的时候，我们基于多年的专业实践和当时的市场形势同时打造了 3 款专业产品，动态合伙股权、离职谈判和个税帮，但随着进一步的研发和市场化，发现自身团队持续投入的资源有限，想要都做好是不可能的，只能有所侧重，于是我们根据对自身专业优势和未来发展趋势的判断，选择将所有的投入重心加码到了股权激励产品上，开始了从研发到产品到实践，再从实践回溯研发再到产品的专业升级之路。
这个选择今天听起来轻描淡写，但在当时确实还是一个不容易的决定，这意味着我们没有选择深耕了十年更有专业优势的人力资源法律，而是选择将市场和研发所有的力量投入在了一个更未知更挑战的领域股权激励，而对律所而言最大的机会成本是我的时间和精力，我放下做了十多年的劳动法，转而一头扎进了股权激励的汪洋大海，虽然是有很多相关性和交叉的，但又是不一样的，冥冥中觉得那应该是片蓝海，但那海底深处，等待着你的是什么，我不知道。
产品战略 3.0——你能真正解决客户的问题吗？
极光内部管我们现在的股权激励产品叫 3.0 版，当我们市场的同事向客户展示服务产品的时候，会清晰地告诉客户都有哪些服务阶段，会提供哪些服务，最终交付什么样的成果，能解决客户哪些问题。
实际上我们现在给客户服务的 3.0 产品已经在实践和加入我们预想的 4.0 的一些升级雏型，但还不成熟，期待经过 2022 年的实践她能真正迎来极光产品的 4.0 时代。那么，现有已经比较成熟的 3.0 是怎么升级演变而来的呢？

1.0 文本时代——解决最基本的股权项目合规
我们刚开始做的股权激励业务几乎都是以交付文本为全部服务内容和结果的，这在律师看起来也是再正常不过的事情，我们律师最擅长的就是出文件呀。可是文件真的能解决客户的全部问题吗？
比如，在股权激励项目中，经常会被客户问到，“周律师，我们这次股权激励是多分点还是少分点呢？”这个问题背后，既有人员的问题，也有份额的问题，本次激励到底应该授予多少员工呢，是范围大一点还是小一点呢，本次激励拿出池子中的多少份额出来做分配呢？是授予的多一点还是少一点呢？
比如，客户还会经常问到，“给员工授予的行权价和退出价格怎么定合适呢？”“股权激励的成熟要不要和绩效考核挂钩呢？怎么挂钩呢？”“授予股权激励，员工不愿意付钱怎么办？”诸如此类。
刚开始做股权激励项目的时候，听到客户这些问题，常常头皮发麻，但也并不害怕，因为回答起来也并不难，关于多分点还是少分点的这类问题，我们会很明确地告诉创始人，不好意思，您问的这些不是法律问题，这属于您公司内部的管理和组织问题，你们可以根据自己实际情况来决定，或者找其他的外部管理咨询顾问来解决，我们律师就是来帮你们出具法律文件和确保合规性的；关于员工不愿意付钱的这类问题，我们会同样明确地告诉创始人，根据我们法律文件的条款，员工期权成熟经公司通知不行权，视为放弃行权，相应的激励份额会自动收回。
这些问题我们回答了吗，都回答了，然而是客户想要的解决方案吗，显而易见并不是。客户没有得到他想要的答案，但是好像又说不出有什么问题。当然，能交付什么成果是在合作之初就明确好了的，所以也绝对没有忽悠客户。
好像哪儿都没问题，但就是感觉不爽，这业务做得像个半吊子，如果明知道客户的股权激励需求，在我们这里并没有得到充分和全面的解决，那我们的服务到底为客户创造了什么价值？而更现实的问题是，那些看似超越法律以外的问题，我们真的都有能力解决吗？这些问题在产品研发之初我们团队内部都曾经激烈地讨论过，最终达成了一致，那些问题我们必须解决，绕不开躲不过，如果我们尝试了，还是解决不了，那这块业务就不值得做，或者说，是我们做不了。
2.0 核算模型时代——解决股权公平分配的问题
摆在我们面前的第一个问题就是解决创始人问的最多的关于股权激励分配的问题，怎么分。股权激励落到细节和实处，对被激励员工而言，就是一个有限资源的公平分配问题。因为是一个有限的池子，人性使然，每个人都希望占到更多的份额，也难免比较与不平衡，而且，这个有限的池子，不光要考虑现在的人，还要考虑未来的人，怎么分配更合理更公平，是困扰创始人首当其冲的问题。
如何分配，严格来讲，确实不是法律问题，但能不能研究和突破，这也是我们最早做产品的时候反复在团队中强调的要有“跨界思维”，不要自我设限。我们团队内部开始不断地研究讨论，在外面向人力资源专家听课学习，向我们头部客户的 HRD 们请教她们的成熟做法，经过反复的实践和升级研究，形成了目前我们在项目中向客户交付的股权激励分配核算模型，包含了以发展时间、组织层级、部门岗位为维度的分配规划，以薪酬体系不同职级岗位现金薪酬和股权激励价值的分配配比，和以职级基数、岗位系数、年限系数和创始人系数等各个指标维度为基础的分配测算。

现在的分配核算模型比起最早一版的核算模型，大大小小的升级不计其数，刚开始我们还试图用 1.0、2.0 来做升级留痕，后来版本太多干脆也不记录了。就在年前最后一次内部项目研讨会上，我们才又一次升级了我们的分配核算模型。
团队把研发出来的成果运用到产品中，再由产品实现对客户的交付，每一次对客户的交付，其实也是一次共创，因为看似相似需求的背后，每一家创始人的想法和企业客观实际情况又是完全不同的，在解决客户新问题的过程中那些规律性的问题和好的新颖的做法又可以被反过来继续研究，或者直接升级到我们的产品中。这个产品迭代的过程，真的让人沉醉，妙不可言。
3.0 面谈宣讲时代——解决员工的股权共识问题
解决了分配核算问题，其他的诸如行权和退出价格，进入和退出机制，成熟机制等等问题，就称不上是什么问题了。可是当我们把这些“术”的层面的问题都一一解决了之后，却发现这并不是终点，原来更难的还在后面，或者说，这问题老早就在，只是我们之前还顾不上她，也是律师这种专业人士最不爱碰的问题，那就是“道”的问题。
我们的创始人开开心心地带着激励方案文本和核算模型回去落地实施了，有的做得很有效果很成功，有的却与预期相差甚远，这到底是哪里出了问题呢？对于创始人而言，股权激励从来不是为了发而发，发出效果才是做这件事的意义和价值。
当然，股权激励效果如何，这本身是个综合性的问题，和公司的自身发展战略、行业赛道、发展态势、组织健康程度等等都息息相关，可是从我们的项目服务本身入手，有没有可以进一步优化和升级的地方来确保效果呢？排除掉公司发展等其他综合因素，为什么同一家公司里拿到股权激励的员工，有的激励效果明显，有的就略显薄弱，甚至毫无意义呢？
其实很多关于未来的答案就藏在眼前的当下，只是我们有没有能力去发现。员工对股权激励的信或不信，这里面既有对公司团队和做的事情是否相信的问题，也有个人认知和价值观判断的问题，而这些都是在授予股权激励之前就有迹可循的。
因此，我们加大了关于面谈和宣讲环节的设计和研发，从问题的设计到安排的流程，从线上问卷到 1 对 1 访谈，通过与拟被激励对象的面谈，了解员工真实的认知和想法，这些认知想法，有的纯粹是知识盲区的问题，可以通过我们的讲授和解答来引导和改变，有的受限于个人的年龄、阅历、层级、发展阶段等等因素，在一段时间之内是比较难改变的，一方面我们要尽可能通过面谈就股权激励以及股权价值和被激励对象达成共识，另一方面，对于不能完全达成共识的，要根据不同的情况给予授予的建议。
宣讲环节是另一个我们反复打磨，广受客户好评的服务环节，很多时候，员工之所以对激励无感，是因为不知道老板发的是什么，价值几何，无非就是想忽悠我们多干活。我们通过对全员和被激励对象的激励宣讲，进一步引导股权认知，让每一位员工明白股权的含义和价值，她意味着什么，代表着什么，最终是怎么将公司的利益和每个人的利益关联在一起的。

从交付文本，到核算模型，再到面谈宣讲，我们的股权激励产品走过了 3.0 时代，是伴随着我们一个个项目服务和一次次复盘研讨走到今天的，同时也再次验证了，只有能真正充分和全面解决客户问题，为客户创造价值的产品才是有生命力的产品。
这一路，我们获得了越来越多客户的认可与青睐，收获了越来越多创投机构的称赞与推荐，至此，我们小小的极光也真正完成了新的业务形态的转型与升级。2021 年，是极光的股权业务迅猛发展之年，我们的产品和服务模式进一步得到了市场的验证，但增长的业务也对我们的组织提出了新的挑战。
组织战略3.0——“以客户为中心”的组织三角
从创立极光之初，我就是公司制律所坚定的践行者，虽然明知道这是比较难的一条路，也知道她最大的弊端就是做不大，但是，当 2019 年随着第一位空降的合伙人和另一位自己培养起来的合伙人先后离开的时候，我还是对律所的组织和体制陷入了迷茫。
我记得当时在服务客户的现场，给创始人答疑解惑做完辅导之后，有的创始人会好奇地问我，“周律师，您对合伙人关系和股权这么专业，你们律所的组织体系和合伙人机制肯定都做得特别好吧。”我也只能苦笑，“古人云，医不自治，况且这个机制想做好本就不容易，如果有人告诉你他们家的机制特别好，那多半只是场面话，或者被神化了，哪家公司关起门来都有鸡飞狗跳，相信你遇到的问题绝对不只有你碰到，创业比的是谁能更快更好地解决问题，或者阶段性地达成平衡。”

极光合伙人（从左至右：我、小圈儿、的卢）
幸运地是，2019 年的阵痛之后，我们 3 位合伙人相伴一直走到了今天，是她们在最关键的时刻给予我力量，是她们在任何时候都毫无保留地支持我的想法，才让极光在即便有疫情影响的这两年也能走得如此坚定踏实，硕果累累。
与此同时，我也放弃了着急从外部引入合伙人的组织战略的 1.0 版本，转而开始了内部团队的人才培养和梯队搭建的组织 2.0 时代。一方面，既是为了加速产品研发和迭代，同时也是为了筛选匹配的人才，我们律师团队几乎每月有大的产品竞赛，每周有小的竞赛，伙伴们随机分成小组，按组 PK，获胜组可以分享奖金。
这种日常工作任务之外的产品研发的赛马机制，着实辛苦，让一些团队成员颇有怨言，但也确实加速了极光的团队打造和产品升级。
另一方面，在对客户服务上，我们也逐步建立了客户团队+律师团队，1:1 配比服务客户的团队模式，客户团队负责市场、销售和客户对接以及客户满意度，律师团队负责客户的全部专业服务和成果交付。
在股权激励项目服务中，因为客户需要的常常是一个围绕管理、薪酬、组织、绩效、法律、税务、财务多方面综合的解决方案，所以，对律师的挑战和要求也是比较高的，需要丰富的经验和知识储备，但比这更重要的是，想要竭尽所能帮助客户的一颗心，一颗利他之心。因为服务的综合性就代表了上述每一个专业要素的讨论边界都是模糊的，而哪一个要素单独拿出来都是一门非常独立的专业，如何去解答客户在这些不同点上的问题，应该解答到什么程度，没有一个可量化的标准。如果真的有一把尺子，那就在客户的心里，你的那颗心客户可以感受得到。

客户到底需要什么样的律师？
经常会有团队律师问我这样的问题，“周律师，客户问我一些薪酬和绩效方面的问题，我担心自己答得不够专业”，我会这样问他，“你觉得自己是竭尽目前的全部所能给客户以答复了吗？如果是，那就不要担心了，别人也不会有更好的答案；如果不是，就请竭尽所能，是不是穷尽了一切的检索渠道，是不是求助了一切可能的同事、同行或者外部资源，是不是竭尽了自己目前全部的最深思考。”客户在意答案与结果，但更在意的是你的竭尽所能。
有时也会有团队律师问我这样的问题，“周律师，股权激励业务要管理、薪酬、组织、绩效、法律、税务、财务这么多的专业知识，怎么可能把这么多门专业都搞精通啊，我们律师专的也只有法律，在其他问题上也给客户建议不是瞎指挥吗？”我也会这样问他，“那你觉得世界上有这些全都精通的全才吗？如果没有，那就请精深我们的股权法律，在其他这些专业领域和股权激励相关和涉及的方面，多多学习研究和实践积累，尽可能给我们的客户提供更多更好更全面的建议。”客户心中需要的全才和专业人士眼中的全才从来都不是一回事。任何个人都不可能全才，但组织却可以全才。
然而，随着服务的客户越来越多，项目越来越多，我却越来越焦虑了，尤其是项目有时候集中性爆发，团队工作就会经常性地陷入手忙脚乱，我们一贯引以为傲的“追求极致”的客户体验还能保证吗？虽然并没有发生什么客户投诉或者质量问题，但我们自己知道一些细节完全可以做得更好，客户的有些想法和需求我们可能并没有竭尽所能地响应和满足。如何才能做得更好，如何避免增长导致的平庸，我们也开启了组织战略 3.0 时代的探索——“以客户为中心”的铁三角组织定位。

“以客户为中心”的项目铁三角组织
“以客户为中心”的铁三角组织，源自华为，是指以客户经理、解决方案专家和交付专家组成的工作小组，最早的铁三角是以销售为导向的面向客户的作战单元，任正非对此曾经有过一个十分经典的点评，“三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”
目前，我们也在尝试打造这样的以客户和项目为一切中心的铁三角工作小组，客户经理负责销售线索的跟踪转化、达成合作和客户满意度，解决方案专家负责就客户的实际情况和想法需求进行讨论、给予建议、辅导和提供个性化的解决方案，交付专家负责全部文件和配套体系的最终成果交付。
铁三角工作组将贯穿前期销售、客户转化、达成合作到开展项目服务、落地陪伴等整个项目服务周期，这些角色当中，除了有律师主力团队，我们也将招募其他相关专业的优秀人才，既优势互补，又相互协同，真正做到竭尽所能响应客户的一切需求，为客户创造价值，保证客户的服务体验和最大满意度。
结语
2017 年底创办极光的时候，曾经幻想过五年后的样子，今天看来当初做的很多大梦都还没有实现，但是一些小小的坚持却结出了满满硕果。
这些年，因为股权激励业务，每年项目中亲自辅导的科技和互联网创始人差不多有 40-50 位，加上其他方式有过沟通的创始人差不多有百位了，他们都是过往傲人的各行各业的佼佼者，也都是有各路资本机构加持的弄潮儿，和他们的辅导对话，也让我对创业有了更深的体会与感悟，虽然律所和公司的体制和模式有天然的差异，但是背后的人性是相通的。创业路上，无论发生多大的挫折与伤害，永远相信组织，相信团队，相信合伙人的力量，相信人是一切奋斗的起点，也是终点。
疫情两年，有见证服务企业上市的高光时刻，也有亲历公司裁员关门的悲情一幕，还记得 2020 年的 2 月，我人还在南极，一边是南极大陆美轮美奂的冰川雪景，一边是电话那端合伙人十万火急的声音，“2 月份貌似没有什么进账了”，“律师和助理们不能按时返京复工，工资怎么发”，“房租该交了，要不要考虑退租一部分面积”，总之所有的问题都是一个字“钱”，那时的我，在游轮的落地大窗前晒着南极的太阳仿佛置身天堂，但一个电话就能让你瞬间回归人间。
创业是残酷的，这是一场勇敢者的游戏，一旦进场，就没有了退路，哨声一响，大家浑身解数，各显神通，成王败寇，无须怨言。营收、利润、市场占有率，这些都是游戏规则的一部分，我们拼尽全力为了年底那好看的一张表，却也是团队每个人对彼此全力以赴的承诺与担当。除此之外，自己对自己的成长和收获负责。
2022，我们的极光依然在路上，和我的伙伴们，继续行远路，向微光。期待在路上，能遇到更多志同道合的伙伴，相信只要在路上，就永远有意想不到的风景。