律师团队发展的最大障碍——“错位”的团队负责人

团队负责人的“错位”会导致团队运营与管理十分困难，是什么原因导致这种“错位”？又如何破局？或许今天这篇文章会帮你解惑。
律师团队负责人的“错位”是当前律所/团队管理运营落地最大的障碍。
这两年律师行业对管理运营工作慢慢重视起来，这种重视不单单是在心理上觉得这个事很重要，而且大部分律所已经开始启动管理运营的工作，希望在实效上真正通过管理运营实现律所的优化升级、快速增长。
但知道和做到，还是有很大距离的，想要在实效上看到管理运营工作的成果会有很多障碍，其中最大的障碍就是“律师团队负责人的错位”。
这里的错位实际上在《专业服务公司的管理》这本书中已有提及，而且是用了一章专门来探讨这个问题。

所谓的错位其实很容易理解就是“团队负责人干了业务律师甚至辅助律师的活，导致的结果就是团队负责人本身应当承担的职责没有时间去承担，团队发展陷入了一个死循环，团队负责人成为团队最忙碌的人”。
举个简单的例子，我一直说在一个团队内部最适合做案源开发和品牌宣传的人就是律师团队的负责人。
以案源开发为例，能做到团队负责人的律师一般都是多年执业积淀的律师，不论是人脉、资源、对接客户、谈案能力都是一个团队中相对突出的，由团队负责人开发案源最为有效。而这点也是实际情况，比如我们德恒西咸内部一个团队，之前做过统计，团队负责人个人开发的案源占到团队案源总量的 70% 多。
从“各司其责”的角度来说，团队负责人绝对是律师团队案源开发的第一责任人。
而律师团队想要进一步发展壮大，案源开发是第一序位要解决的问题，但同时你要知道案源开发也好耗费时间和精力。如果团队负责人的时间和精力需要耗费在业务上，必然留给案源开发的时间就很少，相应的整个团队获得的案源量就有限，案源量影响创收，团队创收增长乏力，创收增长乏力势必影响团队成员个人收入，个人收入的影响可能造成的就是成员的出走，团队的稳定势必受到影响，这会更进一步耗散团队负责人的精力和时间，以至于更没有多少时间和精力投入在案源开发上。
所以团队负责人的这种错位不单单是让团队负责人感觉特别累，更大的危害在于形成了一种“恶性循环”，不少律师团队最终分崩离析，很大程度上就是团队负责人的错位造成的。
以至于有不少团队负责人会抱怨“带律师团队还不如做个体律师，不但钱赚得少，而且事情更多了，何苦来哉！”
而在律师事务所层面，团队负责人的错位危害会更大，因为不论是一体化律所还是像我们德恒西咸这样规模化综合性提成制律所，律师团队的负责人都可以说是整个律所最核心的群体，而这个群体也恰恰是影响律所管理运营工作落地的核心因素。
当前不少律师团队的负责人同时也是律所的合伙人，但说句实话，团队负责人对“律所合伙人”的身份不是太清楚，大家更多看到的时候对外和客户对接的时候，合伙人的身份可以有一些加分，但没有意识到“律所合伙人同时也是律所的管理层，需要在业务之外承担一些管理运营工作”。
但大部分的团队负责人都是“传统作业走过来的人”，对管理运营这些玩意很陌生，还处在学习适应的过程中，很难做到“有管理运营理念，并愿意承担管理运营职责”的团队负责人，更多团队负责人的想法还是“业务为王，管理运营很麻烦，而且当下也看不到创收，不但带不来什么好处反而有点添麻烦”。
所以我们看到当前不少律所“强推”团队负责人负责律所的管理运营工作，结果大多数的情况是“在而不管”，虽然安排了但没有真正地负起责任来，实际上这也是一种“错位”，当然后果就很简单的，律所管理看着各个板块都有负责人，但实际上各个板块很少有推进，理念是一方面，另一方面是相较于业务承办、相较于自己的团队，团队负责人没有太强的动力去真正落地律所层面的管理运营工作。
这也是我们看到的：大部分的律所会推进管理运营工作其实很有热情，但真正做起来却没有几个，很大程度上就是“团队负责人错位”引发的。
当然这些只是牢骚，出了问题还得解决问题，而解决问题先得找到问题的原因所在，实际上团队负责错位的原因在《专业服务公司的管理》这本书中已经有所提及：
比如团队层面中间层骨干律师的缺失是很多团队存在的普遍情况，骨干律师缺失，辅助律师又没法办很好地承办业务，只能是团队负责人直接上，所以才出现团队负责人特别累，不但需要承担业务，还承担了不少管理运营工作。
但中间层骨干律师的缺失还仅仅是表现，是一个结果，不算原因，真正的原因在于团队负责人自身：
一是有些团队负责人担心自己开发的案源，交由骨干律师做承办，且不论客户那边的反映，骨干律师能不能留得住，如果留不住把客户撬走了，自己不就吃亏了，这是他们不愿意将客户、业务放手给骨干律师的主要原因，凡事一定亲力亲为，为的是“安全感”；
二是团队中复盘培训、知识管理工作的缺失，导致骨干层很难培养出来。
目前部分团队的常态还是“一个接一个做业务”，业务做完之后也很少组织复盘培训，更没有多少时间做知识管理工作，团队负责人更奉行的原则是“做中学，实战练兵”，但问题在于实战练兵没有错，学而不思则罔，实战完成之后不做复盘总结和知识管理，白白浪费了实战积淀的知识和经验。再者，目前律师团队承办的业务数量毕竟还有限，很难和一年承办几百件、上千件案件的法官群体相匹配，仅仅指望数量有限的实战练兵，对团队业务能力、骨干律师的培养效果都很有限。
当然也有律所层面的原因，现阶段大部分律所评价团队业绩更多还是看团队整体创收，但很少有将“案件利润率”作为一个考核晋升指标。这就导致律师团队在业务从承办上只盯着“创收总额”，对承办过程中的人员配置、时间投入、承办成本没有太多关注，最终的结果是业务创收总额是做起来了，但好像没赚多少钱。这种情况下，团队负责人干了骨干律师的活，骨干律师干了辅助律师的活，就是一个很常见的情况了，毕竟这样可以最快限度地提升创收总额。
还有一个深层次原因是团队负责人的职业惯性和职业规划不明确造成的。当前多数团队负责人都是从业务律师干过来的，他们最擅长或者最能给他们带来荣誉感的就是做业务，尤其是诉讼领域，胜诉案件带来的不仅仅是创收，还有职业的自豪感和荣誉感。不少团队负责人习惯了这种作业模式，更大的兴趣点不在于团队管理运营而在于做业务，导致他们不愿意在团队管理运营上投入更多的时间，也很难通过管理运营获得自豪感或者荣誉感，这是他们的职业惯性造成的。
而在律所层面，目前的培训多是业务层面的培训，很少有针对团队负责人的管理培训或者说对团队负责人管理职业规划的设计，团队负责人在管理运营的职位上，但不懂或者不会管理运营的情况比比皆是。
最后一个原因就是对未来的预期，这点在团队负责人看来可能有点虚，毕竟管理运营工作是一个“慢工作”，当下很难见到收益，需要长期坚持才能见到效果，必然涉及短期利益和长期利益的平衡。
分析完原因，还得给出解决方案，要不然分析原因也成了发牢骚了。
团队负责人在团队层面的错位还容易解决。实际上我们在推进律所管理运营工作的时候，一直强调最合适的团队一定是有架构、有角色分工、各司其职的团队，也总结出了“律师团队金字塔组织架构”，这个组织架构分为三层：
第一层核心是律师团队负责人，主要的职责是团队品牌打造、案源开发、业务品控、客户维护、团队管理工作，然后会安排运营专家、行业专家予以辅助，帮助负责人更好地完成上面的工作；
第二层是骨干律师，这是业务承办的主体，主要负责团队业务的承办，是业务承办的主要主体，当然在业务承办的过程中也会承担一些客户维护、知识管理、品牌素材、团队培训等方面“管理运营”的工作；
第三层是辅助律师，主要职责是辅助骨干律师更好地承办业务，完成骨干律师交代的一些管理运营工作。

在这个架构下，团队将人员按照角色进行划分，管理运营工作和业务工作做了分派，自然能形成支持团队发展的良性架构。
而这一架构想要具体落地，还有两个核心的要素需要把握：
第一个说起来也简单，就是给团队负责人配置“团队辅助专家”和“行业专家”，帮助团队负责人更好地完成团队管理运营工作，同时还有一层隐藏的意思，就是“监督、纠正团队负责人的错位”。
目前我们德恒西咸在做团队辅助的时候就采用这种办法，而我的很大一部分精力实际上就在和各个团队负责人沟通，辅助他们更好地落地管理运营工作，有的时候甚至会借助工具、活动、外部参访等方式“倒逼”团队负责人重视、回顾团队管理运营工作。
第二个是在律所整体层面上做工作。虽然说目前像我们这类提成制律所对律师团负责人的约束很少，但合伙人晋升、律所分红、资源分配方面还是有一定的“引导力”的，让团队负责人归位就可以在这些板块做点文章。比如上面提到的不能仅仅把业务创收总额作为合伙人晋升的标准，可以考虑设置合伙人晋升的综合指标，包括团队二级合伙人（骨干律师）晋升数量、业务利润率、团队知识管理、品牌打造成果等因素，以此作引导激励团队负责人的归为和团队管理运营的落地。

当然这只是我们目前正在推进的解决方案，还有一些辅助解决方案，比如对团队负责人管理运营的培训安排、对于先进律所的参访学习以及一些行业管理交流会都是可以推进的措施。
律所层面的团队负责人错位，也是律所合伙人的错位，在解决路径上一般是两个层面的考虑：
一是选人，没有人规定团队负责人非得做管理工作，可以将团队负责人分为“做管理的合伙人和不做管理的合伙人”，仅仅选拔“有管理运营理念、能力和意愿的人做管理运营工作”，这点上也算是人尽其才；
另一个也是目前部分律所在使用的，就是从外部招募或者内部培养专门的“管理合伙人”，重点负责律所管理工作，慢慢解脱“业务合伙人”，让管理合伙人做好管理，业务合伙人做好业务，两方都能实现各自“归为”。
我们可以期待，当团队负责人错位的问题解决了，我们通过管理运营对律师团队的赋能、推进律所发展的工作才能真正地开启，毕竟对团队的赋能首要在于团队的“深度参与”，而团队的深度参与取决于团队负责人的“归位”，这是保障传统律所转型赋能型律师事务所的关键所在。