律所如何建设市场部？这六个大坑必须避免

最近遇到不少律所主任，和我谈起要在律所整体层面上建设“市场部”，希望可以借助市场部实现对律师的案源赋能，也借由市场部提升律所的整体“控制力”，改变律所当前“团队林立、凝聚力不强”的现状。
不过从我个人的角度，对于大部分律所，不要轻易搞市场部，原因在于对规模律所来说“市场部有点虚”，概括起来就是规模律所市场部存在六个大坑：
一、市场部情感错误，需要处理好市场部和规模律所原有体制之间的关系
先说为什么设立市场部，这点应该是不少律所主任或者律所管理层的共识，其实是“把市场部等同于律所公共案源中心”，在律所层面有共同案源中心了，就能借助案源撬动律师、律师团队，进而推进律所的一体化进程，实现内部律师资源的整合，增强律所的市场竞争力。
这个希望是好的，逻辑也没有错误，但在“情感”上可能是错的。
对于这点有人可能会提出发对意见，认为行业内已经有市场部的成功典范，比如恒都这类律师事务所实际上就配置了大的市场部，律所很大比例的来源来源于市场部，市场部在律所中有很大的主导。我一直说“看恒都不能看恒都这两年如何如何好，而应该往前看，看恒都起步之初是怎么发展起来的”。
恒都创立之初主打的业务是知产，这是一类特别适合“大批量、流程化”的业务，自然可以在业务流程的前端配置市场人员开发业务。这类业务到今天也是如此，比如现在的专利代理公司、商标代理公司，都是以公司主体承接“服务”，在公司体制下配个市场部很正常。
但规模律所就不一样的，它已经有了发展的沉淀，形成了内部的业务团队、业务板块、人员山头的林立，是从提成制一路走过来的，多数缺乏“一体化”的基因，这个阶段要考虑的是“软着陆的转型优化”，而非“从上往下的硬着陆强推”，否则很容易造成律所内部合伙人的出走甚至整个律所的分崩离职。
在这个背景下，律所的市场部建设仅仅是律所少部分人员的想法，未必是每个合伙人甚至多数合伙人的想法，市场部会对合伙人的“地位”是会有一定影响的。除非律所有一个强有力的推动人员，否则市场部可能会在资源、人员上受到很大的限制，最终导致市场部建设只停留在纸面上。
这个时候正确的做法是“弱化市场部”的提法，比如德恒西咸内部目前主打的是三大中心：产品研发中心+客户管理中心+法律运营中心，有市场部的职能，但无市场部的称呼，更多的定位是“为律师赋能，帮律师更好地创收，更高效地提升品牌”，这样在规模律所相应地接受度能高一点，也让三个中心的工作更能为律师所认可和接受。有了这个“情感基础”，我们才不至于停留在纸面上。

二、市场部定位错误，不应该作为案源开发的直接主体，而应该作为案源开发辅助人
市场部定位错误，这也是当前多数规模律所在搭建市场部的时候容易踩的坑。比如之前和我们陕西的一家律所交流，这家律所是设置有市场部的，但年底一评估，市场部带来的有效案源远远不如律所主任一人开发的案源。
大家可能觉得是这家律所的主任太强、市场部太弱，并不是市场部本身的错误。当然里面有这方面的原因，但我个人觉得根本的原因在于“市场部本身的定位错误”。
目前的市场部设置，多数律所的期望是可以直接由市场部独立操作，形成有效案源，然后分配给律师。但却忽视了很重要的一点，目前多数规模律所应该都没有建立市场部，律所也有很好的发展，这部分没有市场部的律所他们的案源从哪里来，实际上更多是各个团队、各个律师尤其是合伙人开发出来的案源。
法律服务毕竟是一个“产销相结合”的服务，而且客户对法律服务选择更多是基于对律师的信任选择，这种信任很难“转嫁”给一个不那么具体的部门，客户需要一个一个“活生生的律师”作为对接人。这点在大客户、大业务上体现尤为明显，甚至一些大客户会“将指定某个律师服务写入在服务合同上”。
这是国内律师行业几十年的“市场惯例”，基于这种市场惯例的考量，我们不应该要求客户改变习惯，而应该是我们自己改变路径，暂时不要考虑以市场部直接对接客户，而是市场人员进驻团队，作为团队辅助人员，以团队为对象帮助团队搭建案源开发闭环，而非市场部自己直接做案源。
同时，市场人员搭配团队，从我们德恒西咸的经验来看，这也是当前阶段多数规模律所优化案源开发比较好的“组合方式”，短期内也容易出效果。毕竟从零开始搭建一个市场部，缺乏人脉积淀、渠道关系、品牌影响力，很难指望立马就能做出效果，但市场人员搭配团队，借助团队已有的基础就能在短期内帮助团队做出案源效果。
三、市场部方向问题，先内后外，从律所内部市场开发切入
第三个规模律所市场部容易犯的错误是方向错误，一开始就瞄准外部市场，和同行做竞争，甚至在有些业务领域，直接陷入厮杀的境地。其实对规模律所来说，感觉大可不必。
我一直说“律所在不同的发展阶段，面临不同的客户群，业务板块侧重不同，内部文化基因差别，其管理方式一定不同，各家律所需要找到适合自己的管理方式，我们看别家在某些方面做得挺好的，放在自己身上未必合适”。
这点体现在规模律所上就是规模律所和中小型律所的区别，最大的区别就是已经形成规模，有律师人数的规模、有创收总量的规模、有大量的存量客户，这是规模律所的优势，所以需要取长补短，规模律所做市场工作侧重点应该是内部市场开发，而非外部增量客户开发。
而做内部市场开发，也有侧重点，这个侧重点就是对老客户的深度开发。
对于老客户的开发，我们德恒西咸经过实战也形成了一些流程，虽不成熟但正在逐步优化完善，具体地说就是先做客户信息收集，包括客户的行业政策、商业模式、内部组织架构、决策体系、业务部分划分、重点项目都是我们需要收集的信息，在这些信息收集的基础上和老客户之间做好“业务互动”，在业务互动的过程中一方面向老客户提供高质的法律服务，另一方面在我们看来更重要就是“发掘老客户的需求”，进而形成需求解决方案，以专项、诉讼或者商业对接的方式进一步向老客户提供增值法律服务。

四、市场部人员障碍，能做的不想做，不能做的得学着做
规模律所市场部的第四个错误，或者叫障碍可能更合适，是人员的障碍。
我之前和重庆一家律所交流市场案源开发工作的时候，有人问过我“什么样的人适合做律所的市场工作”，我个人的看法是“一定是具备法律背景、专业素养并熟悉市场化运作方法，懂法律、懂客户、会运营、懂品牌，这样综合素养的人员才能做好律所的市场工作”。
目前我看到不少规模律所从其他行业高薪招募管理人员、市场总监来做律所的市场工作，但做了一段时间之后会发现效果不明显，其实最大的问题就在于“法律行业的知识壁垒有点高”。
做律所的市场工作，C 端业务，如劳动维权、婚姻家事、民间借贷、个人刑事，这类相对说简单点，只要找到匹配的渠道，做好渠道开发和维护工作，并匹配相应的跟进、接案、承办、客户维护流程，很容易搭建起案源开发的闭环。从外部招募一个有做私域、零售或者快消经验的人员，也能帮律所把市场工作做起来。

但做 B 端企业客户、做 G 端政府客户，市场案源开发更多是以内容运营、活动运营、社群运营、品牌运营的方式切入，在这些层面与业务律师的深度对接、沟通、合作就显得尤为重要，甚至要根据业务侧重点做客群划分、渠道匹配、内容设计、社群维护和品牌打造。这些工作必然需要市场人员有较高的法律素养，才能有效地开发出案源。
举个简单的例子，比如钢贸法律服务和能源矿产法律服务的客群区别很大，而法律服务对客户的影响度也不同，客户选择律师的侧重点就有很大的不同，对于能源矿产法律服务，成功案例就成为很大的一个“说服点”，而对能源矿产业务成功案例的梳理又涉及到法律知识管理的工作，这部分工作目前在多数律所或者律师团队都是缺失的，需要市场人员配合业务律师把这块弥补上。如果不懂业务，我们很难想象市场人员和业务律师如何做配合。
所以我说想要做好律所的市场工作最好是业务律师出身的市场人员，不过律师圈有一个文化“学了法律不做律师总会觉得有点不务正业”。这就是上面说的，目前律所市场工作人才的障碍，能做的律师不想专注做市场，不能做的市场人员得学会法律才能做好市场。
五、市场部分配难题，如何做业绩评价、参与律所、律师团队分配
规模律所市场部建设第五点是一个难题，就是市场部的分配很难建立。
律所内部的分配机制大家都比较熟悉了，这些年虽然都在做分配制度的优化，但多数是在合伙人层面变花样，有的引入计点制、有的按照利润做比例分配、有的原是原有提成制分配，很少有在律所整体层面上搞统一的分配模式，最多也只是到团队层面的分配。
而市场部作为律所近几年的一个新生事物，参与原有的律所分配就有点障碍了。首先是市场部的业务评价，上面说过目前规模律所市场开发还应该以团队或者律师为主，市场人员辅助团队、律师更好地开发案源，现阶段多数市场部缺乏独立开发案源的积淀。
如果是市场部独立开发过来的案源还好说，各个地域都有一些“官价”，比如 10%-30%的案源推荐费可以作为市场部参与分配的标准，但如果是辅助团队、律师开发案源，这个“贡献”怎么去衡量呢？
我们德恒西咸之前做的时候也碰到了这个问题，后来的解决方案是：大家都想开点，以结果做导向，不算细账，算总账，按照市场人员辅导的团队或者律师年度的创收总额做分配，双方协商沟通一个基础创收线，在基础创收线之上的部分，由市场人员和团队按照协商的比例做分配。
这样的分配方案和市场工作评价机制，相对来说律师的接受度会更高点，也更容易显示出市场工作的价值，也是我们目前推进市场+团队合作的一个重要分配原则。
六、市场部的人员工资、运营费用来源于律所，如何平衡市场部和团队、合伙人的关系
在规模律所做市场工作，我的一个经验一定要先做试点，试点跑通了之后再去做覆盖扩大。不要一上来就铺大的摊子，不但花费太大，而且不一定有效果，主要在于摊子铺的太大，比如规模律所总部一开始就要求做全国范围的案源开发，这个需要协调的人员、资源和关系真不是一点两点。
毕竟律所的市场工作尤其是市场化案源开发方式方兴未艾，还没有多少成熟的经验可资借鉴，大家都是在摸着石头过来，既然如此不妨借鉴我国改革开放的经验，先做试点，试点成功之后再去做覆盖。这其实是一种市场工作落地的方法论。
不过这种方法论想要真正的落地，有一个问题是要考虑的，就是市场工作前期的人员工资、运营费用由谁来出、律所各个团队、各个业务板块之间的优先级设定以及各个合伙人之间的沟通协调。
举个现实的例子吧！有不少的律所合伙人依据传统的提成制观点，更多是希望从律所拿到更多的分配，很少在意律所整体的积累，这个时候“穷庙富和尚”就成为多数律所的常态。律所整体层面如果没有积累，别说市场部，甚至搞个活动、搞个年会都有点困难。
而市场部以及需要做的市场工作、品牌工作都是要花钱的，而且还是持续还钱的，前期的投入一定需要律所整体层面做负担。一旦律所整体做负担，合伙人必然对市场部有所期待，这个时候压力就集中在市场部了。
而市场部的推进需要先做试点，先拿谁家做试点就成了问题的关键了。
对于这个问题的解决，我们也没有什么特别好的办法，目前的办法只能是多开会、多沟通，尤其是在律所合伙人层面更多帮大家统一意识、协调关系。
结语
以上就是我们对规模律所市场部的一些个人理解，不一定正确，算是我们做规模律所市场工作中踩到的一些坑，做成分享也是希望律师同仁在做市场工作推进的时候能有所借鉴，不至于在一个坑上踩上两次。