邮电器材“瘦身健体”有效推动改革发展

基本情况
中国邮电器材集团公司（以下简称“邮电器材”）成立于1964年，先后归属邮电部、信息产业部、中央企业工委、国务院国资委管理，2019年12月，邮电器材重组并人中国通用技术（集团）控股有限责任公司（以下简称“通用技术集团”)成为其二级子企业。
邮电器材近年来坚持以发展为主线，以市场为导向，深化企业改革，积极开拓经营，努力提升企业核心竞争力。通过业务整合和架构重组，邮电器材已经具备了通信及电子产品分销业务、物流业务、零售业务、电子商务业务、维修业务的协同发展优势，在完全竞争的市场环境中，有效连接着用户和手机厂商、运营商，并以完善的销售渠道，全方位、优质的服务连续多年成为国内通信终端销售行业的排头兵，是中国移动、中国联通、中国电信等运营商以及苹果、华为等国内外手机生产厂商最重要的战略合作伙伴，在通信产业链条中发挥着重要的作用。2016年公司实现营业收人340.62亿元，实现利润总额5312.17万元。
改革背景
2011年以来，国内手机分销市场变化剧烈，产业链调整迫在眉睫。邮电器材当时存在管理链条长、层级多、机构重叠、数意，管理架构已不能适应市场的需要。为了金业的生存和自身健康发展客观要求，部电器材按照国务院国资委和通用技术集团的要求，制定了“切合实际、统筹兼顺、循序渐注、平稳过泼”的总体原则，启动了笔管理层级工作，以压缩层级、调整架构、清理低效、减少法人等手段，努力实现“主业突出、组织肩平、机构精简、运营高效、效益显著、风险可控”的目标。
改革实践
（一）紧密围绕中心工作，适应市场需要，促进企业发展
近年来，移动终端市场在通信技术迅猛发展的带动下，销售模式出现前所未有的颠覆性变化，邮电器材面临着极大的挑战。为应对市场变化，邮电器材充分认识到，改变管控模式，由“条块管理、以条为主”转变为“以块为主、条块结合”的管控模式，逐步建立责权清晰、机构精简的组织架构，提高资源配置效率、实现总部统一管控、省区公司作为经营实体和利润中心的改革方向是公司发展的必由之路。公司开展压缩管理层级、清理低效资产、减少法人户数等工作，始终围绕市场、业务和发展的需要，始终以促进经营改善、管理提升作为检验工作成效的标准。从实际结果看，最先开展“瘦身健体”工作的深圳公司有效应对了当年市场环境变化，成功扭转了不良经营局面；辽宁、江苏、福建、北京、云南、湖北等省份的经营工作随着层级的压缩和公司的整合，业务规模稳步上升，市场拓展能力和盈利能力不断提高；分销事业一部、二部的合并实现分销业务一体化，促使公司与华为等著名品牌手机商建立起紧密的战略合作伙件关系。
（二）以调整管控架构为主线、“瘦身健体”为抓手开展相关工作
2011年，通用技术集团提出压缩管理层级工作要求后，邮电器材立即着手筹划相关工作，并结合当时经营模式亟待转型、管控架构亟待调整的实际，于2011年上半年启动首轮压缩管理层级工作，在两家省区公司开展试点工作，并出台《邮电器材集团压缩管理层级原则性方案》。按照方案，2012年开始，公司全面开展事业部内部机构设置及人员调整，精简机构，进一步控制了费用、提高了员工的工作效率和各经营机构的运营效率，推动了省区公司对各业务板块的协同与整合工作。同时，加强对分子公司设立的管理，上收了设立、注销各级分子公司的审批权。
2012年末，邮电器材制定出台了《压缩管理层级和清理处置低效非主业资产总体方案》，明确全系统按照“集中管控、统一运营、合理分权、分项考核”的区域管控模式，全面推进压缩管理层级和清理处置低效资产工作，并将管理层级的压缩目标进一步确定为法人四级。2012-2015年共完成清理处置机构98个，并实现了法人层级由六级压缩至四级的目标。
2016年，结合“压减”和“处僵治困”工作，邮电器材提出了新的清理和优化目标，特别是对于业务持续萎缩、经营持续亏损、效能难以改善的“僵尸企业”，要坚决纳入清理范围，下决心实施“关停并转”。2016年，公司按照国务院国资委的统一要求，制定了新的“压减”方案和“僵尸、特困企业治理处置工作方案”，明确了僵尸企业处置和特困企业治理的工作重点。
(三)加强组织领导，周密制订方案，注重过程控制，确保工作实效
清理处置企业工作程序多、牵涉面广、过程长，不可控因素一定程度上存在，完成任务难度大。为确保各项任务的按时保质完成，在工作推进过程中，邮电器材建立了由总经理任组长、领导班子成员分工负责，主管职能部门与各职能部门和经营单位通力配合的工作机制，采取逐个公司实地调研、细化“一企一策”方案、制定各类工作指导原则、逐个任务分解落实、定时上报完成进度、定期巡视检查执行情况、制定专项奖励办法、纳人年度绩效考核等措施。通过上述措施，邮电器材“瘦身健体”工作取得了显著成效，管理上跑冒滴漏现象得到了有力遏制，可控费用大幅降低，闲置资产得到了有效盘活，运营质量和效益得到有效提升。
改革成效
2012-2016年，邮电器材清理冗员2740余人，2011-2016年共计减少三项费用约4亿元。2016年全年，邮电器材减少法人单位12家，超额完成了“压减”工作计划，得到了通用技术集团的肯定，荣获通用技术集团“瘦身健体工作突出贡献奖”。2017年8月底前又成功减少法人单位10家。
在“僵尸企业”处置工作中，邮电器材克服了诸多困难，周密计划，精心组织，妥善处理员工合理诉求，正确对待员工上访现象，开展了大量深入细致的思想工作，确保了各项工作的稳步推进。
经验启示
（一）“瘦身健体”是企业发展的内在需要
“瘦身健体”是深化国有企业改革的重要内容，企业“瘦身健体”，就是要瘦臃肿之身、低效之身、累赘之身、超负之身，进而才能健有效治理之体、科学管理之体、创新发展之体、主业强优之体。因此，企业自身要通过压缩管理层级，清理处置低效资产，减少机构数量，实现提高企业经营效率，减轻企业负担，增强核心竞争能力，达到做强做优的目标。
（二）“瘦身健体”的核心是要从战略的高度组织实施
要从法人治理体系、经营体制、管理体系、资源整合等方面入手，要与企业自身经营模式和布局相结合，从而有的放矢地开展“瘦身健体”，才能取得实际效果。
（三）“瘦身健体”的开展也是管理提升的过程
在开展“瘦身健体”工作中，通过加强组织领导、周密制定方案、注重过程控制、完善奖惩机制等管理手段实施“瘦身健体”与“处僵治困”工作，既推动了相关工作开展，也进一步理顺了管理体制，健全机构管理相关管理制度，有效提升了企业的管理水平。