新形势下，律所发展困境如何突破？

越来越多的律所选择“大中台”模式，逐步实现温和的改革。佑成所作为最早一批实践者，深深受益于此模式，并在实践过程中不断升级，如今进入了 2.0 阶段。他们的“2.0 版”有哪些特色可供借鉴？今天的文章，给你答案。

随着市场环境的变化，许多律所为了提高竞争力选择了变革。其中一部分律所成功实现律所一体化，但是从传统模式一步跨进一体化模式，所需要的勇气、决心、步伐都很大，对大部分传统律所、传统律师有一定难度，律所转型可以说是“任重而道远”。
目前将传统律所办理业务、利益分配模式和欧美成功的老牌一体化大所相比，不难发现国内法律服务市场还欠缺了几项基础条件：普遍的契约意识，成熟的分工协作服务模式以及标准化在法律服务行业的确立。
在传统律所管理模式和完美的一体化律所管理模式之间，尝试律所“大中台”模式，可以看作是在尊重传统和追求创新中找到一个新的平衡点。
为什么“中台”是适合我国法律服务行业的模式？
一、律所中台的普适性
律所大中台模式的普遍适应性，是指该模式对大部分的律所或律师团队都适用，组织律师和非律师，借助成熟的法律工具来搭建。
搭建大中台并不复杂，只需要重点关注四方面：
标准——利用法律服务产品思维，将无形的法律服务有形化、分工精细化、流程标准化。
科技——利用互联网法律科技手段，全面提高管理效率，整合全所资源，帮助律所管理人监控服务质量。
独立——大中台实行市场化运作，形成独立平等的律所内部部门及市场，既协作又竞争。
创收——利用中台赋能和市场拓展能力，实现公共案源的拓展，为律所及律师创收。
我们暂且称按照这个基础搭建的中台为 1.0 版本，它可以实现让传统提成制的律所拥有“一体化”紧密协同的效果。
二、律所中台的商业性
律所大中台是一种通过运用法律工具，同时服务好多名律师和多项业务，实现律师之间、项目之间信息交互的平台化律所商业模式。

我们搭建大中台的目的主要有：
打造协同分工环境
实现律所工作效能的提高
实现律所盈利的提升
中台模式需要顺应市场变化
在 2019 年的分享中，我们遇到很多优秀的校友，从他们身上我们也在不断的借鉴和学习，加之 2020 年春天“疫情”对法律服务行业的深刻影响，经过半年多时间的不断反思、探索、打磨，“律所大中台模式 2.0 ”版本在疫情期间也正式上线运营了，并取得了不错的效果。
或许校友会有疑惑，为什么要升级？如果没有做 1.0 版本可以直接搭建大中台 2.0 模式吗？或者坚持把大中台 1.0 模式夯实，暂不升级是否可行？针对这次升级我们做了如下分析：
一、法律市场分工变化
我们已经达成了一个共识：这个世界唯一不变的就是不断变换。
当前法律服务市场是被“律师垄断了”，这是背离社会分工原理，也是对律师本身不切实际的高要求。
因此，“大中台”在人员组织上就强调了发挥非律师法律人在法律服务过程中的价值，让专人做专事，用中台来分担任务，提升服务标准。
如果说，传统律所是以“加法”为增长的动力，“大中台”则可以发挥“乘法加速器”的作用。
二、法律服务市场透明化
随着法律服务行业竞争愈发激烈，市场愈发透明。
1. 客源获取难度加大
为客户提供法律服务不再“专属于”律师，客户选择律师也不再局限于“熟人推荐”。
于是之前部分赚取信息差的法律业务流失，客户内部消化或转由其他第三方机构提供服务，例如股权激励设计、公司清算解散等。
2. 服务价格降低
如今信息化的普及率几乎让全社会的信息趋于“共享”，客户比价成本降低，“又好又便宜”的互联网服务模式又挤压了一部分律师传统“手工作业”模式，也正是如此，“精明”的客户变得越来越挑剔。
三、法律行业“封闭”格局被打破
法律服务行业内部“封闭”的现象已经被一大批新律师和介入法律服务行业的资本冲击。
不得不承认自 2019 年开始，很多企业的发展受到了制约和冲击，开始压缩成本支出，首先被压缩的就是“律师费”；
而一直被投资人看好的法律服务行业也接纳了部分投资，带来了更多的“市场”“利益”因素，直击一直“封闭”法律圈的痛点。
另一方面，从律师队伍内部，大量寻求更高更好发展前景的新律师加入，势必要冲击甚至改变已有的法律服务格局。
顺势升级的中台 2.0
在看清法律服务市场的变化趋势后，无论我们是否接受、认可或者相信这种趋势，与其被动“入势”，不如我们自己主动“顺势”，甚至想办法走“趋势”前面。
无论是外部环境也好，内部环境也罢，都督促着我们思考升级大中台。
这一次的升级在总结过去“大中台”的成熟做法以及吸收了优秀校友经验的基础上， 围绕两大核心内容展开：定位调整和部门调整。
两大变化的核心内容之间相互制约、相互促进，形成了一个完成的中台 2.0 。
一、定位调整
1. 大中台 1.0 版本，强调的服务方向是单一的，即“律师向中台购买辅助服务”
在律所大中台模式 1.0 版本下，为了让律师能更好的使用法律科技工具，享受到法律科技工具带来的便捷与高效，我们强调的是“赋能”律师，服务方向是单一方向的，即中台出售服务，律师购买中台的辅助服务。
熟悉了中台，了解了与中台合作的便利的律师，会与中台购买服务，但仍有一些还没有了解中台价值的律师或许会一直观望。
在这种中台仅有单一“出售”服务的定位下，想获得持续的发展就需要作出调整。
2. 大中台 2.0 版本，强调的是双边服务，即在 1.0 版本基础上增加了“中台向律师购买专业服务”
在律所大中台模式 2.0 升级中，我们打造了中台-律师之间的双边服务市场。

中台-律师之间的双边服务市场指的是，在之前中台出售辅助服务给律师的基础上，增加了中台向业务不饱和度的律师购买法律服务价值定位。
这样就形成了中台与律师之间的市场闭环，同时解决了有资源的律师、业务不饱和的律师，以及中台共同发展的问题。
将“中台+律所”打造成多方共赢的法律服务平台。
二、部门调整
随着定位的调整，中台内部的部门也需要相应的调整。
既然增加了“中台向业务不饱和度的律师购买法律服务价值定位”，中台就需要有更强的业务拓展能力。
在 1.0 版本下，中台通过配合律师谈价、参加招投标、接待咨询等业务转化是远远不够。
因此在 2.0 模式下，我们增加了中台内部的“市场部”，重市场、强市场，通过市场部门的宣传运营和渠道推广，把律师做不好、不会做的“市场开拓”内容做起来。
一方面弥补了律师事务所的营销短板，另一方面对中台-律师之间的双边服务市场的良性运转起到牵引和保障作用。
这样一来，习惯于传统模式作业的律师可以以他熟悉的方式继续开展业务并增加收入，同时，也没有耽误律师事务所顺应法律行业发展去尝试变革。
结语
除了以上提到的“定位调整”和“部门调整”之外，我们继续坚持的中台标准化服务、中台科技化发展、中台市场化运营模式，而且做了进一步细化和强化，通过法律产品化营销让中台的价值得到更好地发挥。
我们一直强调“律所中台”并不是律师的竞争对手，而是赋能和辅助律师一起更好地提供服务。
正如美国替代式法律服务商 Axiom 客户之一赫斯集团法务副总监 Charles Cerria 所说的：“ Axiom 不是向我们提供服务，而是与我们一起提供服务”
（ They do not provide a service to us，they provide a service with us.——Charles Cerria ）。
法律大中台要追求的也是这样的目标——服务好律师，进而与律师一起更好的服务客户。
相信你读到这里应该能和我们达成一个共识：没有最好，只有更好。虽然模式升级有一定难度，但是只有向上的路才是难走的路，相信大中台的明天一定会更好。