丰巢法务部：从组织定位到方法实操，如何实现法务团队效能最大化？

风险控制和业务发展感觉是天生的一对矛盾体，这也是法务与业务相爱相杀的根源。除了部门间职责分工的不同，根本原因是越来越严格的法律监管，与日益新颖的业务模式之间的矛盾。公司法务的价值就在于做好法律风险与业务收益之间的平衡。
本篇文章以丰巢法务部实践为例，围绕着法务团队的组织定位与协作机制、目标设置与方法实操、价值作用与前景展望这三个主题展开探讨，以期为各位同仁提供一些参考和启发。

（一）法务团队的组织架构设置
作为一个团队的负责人，首先需要关注并解决的是人的问题。因为企业里最能创造价值的是人，而团队中个人潜能的最大化释放必然依靠组织运作的高效协调。笔者在过去一年的复盘和实践中,建立了一套团队适应公司情况的管理机制，即“两处两组、五个维度分工、六大专业归口”，它涵盖了整个法务部目前的组织体系与分工逻辑。
1、两处两组
法务部分为两个处室，一个是法务处，另外一个是知产处。知识产权作为一个独立的处室，包含在法务部的大团队里。此外，在法务处的组织架构中，我们会进一步将法务部分为合规组和综合组两个组。综合组更多的是相当于法务BP的职位，为日常业务的开展提供支持；合规组则主要负责企业合规、公司事务等与企业合规管理相关的内容。
2、五个维度
目前大部分企业的法务工作大致有两种分工模式：
第一种，按地域来分。这种分工模式比较常见，同时也伴随着个人所负责的工作较杂的问题，工作内容既有合同，也有争议诉讼以及其他的一些事情。
第二种，按专业归口来分。比如合同、诉讼、投融、海外等等法律专业维度划分团队。
但是这种分工模式在人员有限的情况下，要同时满足纵向专业归口和横向法务BP支持，还要在法务人员大部分都在总部的情况下，兼顾地区层级的法务运营。这具有相当大的难度，对于团队是一个挑战。为了解决以上问题，通过在实践中反复地尝试，形成了目前“五个维度分工”的管理模式：
第一个维度是专业归口。包括企业合规、公司事务、合同管理、诉讼管理、投融支持和知识产权这六大专业归口。每一个归口会有一名同事作为这个专业的负责人。
第二个维度是业务归口。为什么会有业务归口？因为很多业务条线和职能部门其实不是一一对应的，有些业务条线横跨了好几个职能部门。在实践中会发现，如果只有总部的职能法务BP，在总部的一些业务条线需要3到4名法务同时跟进一个项目（因为他们归口于不同的职能部门），这样其实是对人力资源极大浪费。还有可能一名法务因为职能部门工作原因，对接好几个业务条线，工作压力极大。此时，把业务线条拆分是一种很好的办法。
第三个维度是总部支持。每个职能部门都会有一名总部的法务进行对接，负责相关的工作。
第四个维度是区域支持。每一名中部法务对接一到两个渠道地区支持合同、争议诉讼及日常法务咨询工作。
第五个维度是专项工作。专项工作就是短期2到3个月可以完成的项目，比如反垄断自查专项，合规月专项，欠款追缴专项。具体会根据工作情况来调配。
所以一名法务同事，在工作上既会负责专业归口的内容，也会兼顾业务归口的工作，同时对接总部和地区的法律支持，在特定情况下，也可能需要开展专项工作。日常的工作的平衡就是：如果BP支持工作更多的话，那专业归口和专项工作比例会相对轻一点；如果日常的BP支持的业务量是可控的话，可以增加更多的专业归口工作和专项工作。这就是目前我们在平衡法务的专业成长以及业务支持之间找到的一个合适的拆分方法，此处分享给大家作为团队分工及协作的参考范例。

（二）如何制定绩效考核机制
“审核再多合同也不能真正体现法务的价值”、“不做60分的法务，要做100分的法务”。60分和100分的差距在哪里？如何做100分的法务？在实践中尝试建立了法务的绩效评估体系，主要分为三个板块：
1. 扣分项。大概占绩效的50%-60%。包括合同审查、诉讼案件和归口管理负责。工作中没有被投诉、工作失误和重大职责过失，就不会被扣分。
2.加分项。占绩效20-30%。包括参与超出工作职责范围之外的工作，如额外代理案件、总结输出法律意见等。
3.增值项（软实力）。占绩效10%。如有自驱力、领导力、项目协调能力、沟通能力等。
通过这三个板块来评价，就可以大致地描绘出一名法务在工作过程之中整体的优劣。虽然绩效评分只是一个参考值，并不是绝对地按照这个分数去衡量法务做得好坏。但是这个参考值作为一个好的价值导向，可以引导法务人员的精力投入到产生价值的地方，从而取得更好的业绩成果。
（三）如何建立协作机制
日常工作协同一般通过会议的形式来进行，建立会议协同机制也是内部沟通很重要的一个板块，包括：
1.日会日报。通过日会高效了解整个团队当日工作进展（一般10-15分钟）；采取固定的日报格式，每天都相互监督工作进展，这是一个自驱和协作相统一的过程。（线上）
2.周会周报。将周报总结好后向管理层汇报，有助于管理层了解整个部门一周的工作重点。（线上）
3.月会月报。每月会轮流做培训会和交流会，定期地与不同公司不同部门的进行交流。这也是法务和业务职能部门融合的好方式。（线下）
4.季会年会。在季度、半年度和年度的工作总结会中，会采用PPT述职的方式来进行工作总结和工作计划。（线下）
5.专项会议。一些专门项目的跟进，将通过专项会议的形式去推进。（线上）

（一）法务团队整体目标设置
整个法务团队会制定长期发展目标，时间跨度可能是3到5年，也可能是10年时间。制定长期目标时，要具有前瞻性的眼光，着眼未来数年行业的发展前景，通过行业的发展看公司的发展，通过公司的发展来定位法务部门的目标。同时还需要要考虑到行业增量、法律政策、市场环境、自身特色等各个方面。总的来说，在为法务团队做目标规划时，第一看行业，第二看公司，最后再看部门，循序渐进科学规划企业建设以及团队目标。
关于目标节奏的设置，推荐按照十年短中长期规划——1+2+7的模式来分配。

把团队的分工、部门的绩效、未来的发展方向、目标团队机制整合到一张图里面，就成了现在的法务工作全景图。我们希望能贡献我们法律的专业价值，帮助企业取得行稳致远的长足发展。

基于对所处行业的判断和对公司自身的理解，我们团队还有三大发展方向：
第一，引领新兴业态的法律合规。希望未来在新兴的领域，新兴的行业能有更多的实践，如主动关注无人车的法律规范，无人机的监管要求、以及配送可能存在的问题等。
第二，不同业务板块BU合规团队+更细致分工的专家体系。企业合规的关键在于针对“合规风险点”的逐个击破，希望法务团队在未来能够独立长线发展，组建不同的BU合规团队。同时帮助每个人在各自的专业领域有所积累，能在专业领域做得更精更尖。
第三，做本土化和本地化的法务团队。本土化是指海外业务要做本土化匹配。本地化指能在全国各个地区配备专属的法务人员。
（二）法务团队年度绩效目标设置
在法务定制年度绩效目标以及目标拆解方面，我们采取了以下步骤：
首先由负责人以部门的维度定一下整体工作的大方向，然后定年度的关键事件、专业归口负责人的任务，每个人再根据整体的大方向去制定个人的绩效和 KPI，制定完成后，把全员的目标分解到每个季度，以季度为单位去进行跟进，以周报的形式把工作内容向管理层进行汇报。在这个周报里面，除了每周的工作关键进展之外，季度事项的进展也会在周报里面做一个定期地更新。最后进行季度企划的同时去反馈整体工作的目标进度。

（三）面对传统工作方式造成的文件不成体系、管理效率低下等问题，应当如何升级赋能
作为一个公司的法务负责人，日常需要处理大量的工作和业务需求，很难留出时间去做管理方面的思考，去做总结和归纳。笔者在实践中总结出的一些方法论，这里与大家分享：

1.问题：发现问题，如个体能力差、工作效率低、文件不成体系、琐碎无法管理等。
2.经验：收集经验，包括内部的现行做法、外部的行业惯例及内外部的先进经验等。
3.提炼：通过总结、清单、文本、关系图等方式将经验提炼出来，做到系统化可视化的沉淀。
4.总结：系统化的梳理制度、指引、模板和流程等，固化为制度指引。
5.升华：有标准化的流程制度模板后做数字化的应用，包括 AI 智能审查系统、OA 系统、APP系统等。
到了升华这一步，得到一个更智能的系统后，会发现新的问题、新的挑战，这就又回到最早的“问题”层面，回到寻找经验进行提炼、总结再升华的过程。

（一）如何开展绩效考核并针对不同板块业务进行分工
1.绩效评价变轻，更多对于结果导向的评价。把任职资格和工作标准从绩效评价的这个维度拆分出来。如果有明确的工作标准和工作发展职责思路的话，绩效就不用承载那么多作用，回归为绩效本身的考核维度。
2.分工。五个维度的分工是可以的,它兼顾了专业与法务BP之间的工作平衡，但可能也会有一些局限，所以打算在未来去做专业、BP和专项这三个维度的分工：
首先是希望伙伴的专业能力会被看到；
其次就是BP的工作，把总部和地区的业务整合到一起，更融入到业务的工作范畴中。目的是想更多地了解其他部门的业务需求，而不是在法务部工作的片区里，低头审合同，处理诉讼，应走到业务的具体工作流程过程之中；
最后就是希望能将不同的业务板块的法务BP工作和更细致的分工的专家团队工作的结合，也就是专业和BP这块的结合。人的工作时间和工作精力是有限的，每一项具体的工作都需要在个人寻找到适合自己的平衡点。
（二）法务部门如何进行年终总结
在做年终总结的时候，应复盘一下去年的工作规划。根据客观完成情况的不同，会进一步区分为达成项、未达成和新增项：
1.达成项。如果完成，会整理做出汇报，成为年终总结。
2.未达成项。如果目标未达成，就分析目标差异，通过它来看在明年是否要做调整。
3.新增项。根据实际情况，如果有新增项就通过做专项的方式来调整工作计划。
（三）法务部如何制定明年工作规划
具体的方法就是首先根据工作发展遇到的核心问题定一个工作基调，其次拆解成相对小的目标，然后去制定对应措施。比如笔者在2021年制定的2022年的工作基调是“夯实业务合规基础”由此拆解成3大目标、6个方向、12项措施。除了确定整个部门的年度工作目标，还会考虑团队的工作效率和质量的提升：
1.工作质量。可以通过标准化的工作流程来提升法务工作质量。
2.工作效率。可以通过数字化系统来提高法务工作效率。
3.成本管控。在实际中法务的成本预算其实很难有大范围的压缩的，这就需要提高经营意识，合理安排预算。
法务的真正价值体现在：帮助企业实现商业目标的同时，做好风险与收益的平衡。法务只有融入业务、拥抱业务，才能发挥专业能力、助力企业发展，最后实现自我及组织价值。
希望以上的分享能给您带来思考和启发，同时也得到您的批评和指正。总结过去是容易的，解决当下的问题才是最困难的。有望与各位一同交流工作中遇到的问题，携手共进。