看“偏执狂律师团队”如何发展成为真正的实力派！

观水有鱼，其名文鳐。苍纹白首，鱼身鸟翼。以夜飞，善群翔。海行东西，见则大穰。
第一次知道文鳐，还是我在陪女儿读《山海经·西山经》时，这个时候的我已经离开了工作9年的检察院公诉部门，成为了一名商事律师。
书上说，文鳐是一种古时候的神兽，传说它擅长结伴同行，它出现在哪里，哪里就会大丰收。
正是这段话，最后让我将自己成立的广西第一家针对商事争议提供专业法律大数据分析及诉讼服务的律师团队，命名为“文鳐商事争议解决团队”。
我们共有8名成员，平均年龄27.3岁，在成立6个月时间里，我们承接了二十余起商事诉讼案件，涉案争议标的达到人民币1.8亿。我们还基于自身对诉讼大数据研究分析方面的专长，针对广西商事法律服务市场，研发了如下四大法律产品：

但光鲜的背后，我们走了很多的弯路。下面就与大家分享下我们这支年轻团队在困境中探索的发展历程。
发展阶段1.0
最开始，我们虽然对外宣称自己做商事诉讼业务，但实际上对于客户委托的刑事诉讼、行政诉讼等案件，我们并不拒绝。
当大家正在为案件收入的上升而志得意满的时候，iCourt的文章和培训让我惊醒——商事诉讼这一核心业务并未得到发展，整个团队并未朝着目标进步。这样下去，一定会遇到瓶颈，因为本质上还是万金油！而万金油，是没有未来的！
此时团队中一位从英国海归的成员给了我启发。她虽然对国内法律还不熟悉，但是阅读速度快、写作能力强、领悟能力超群，总能在deadline前高质量地完成任务。她的秘诀就是——高强度的专业训练和学习。
为此我研读了香港张元洪律师的《香港读法律博士（JD）-只剩半条人命的经历》，我惊讶地发现：他们需要每周上课和课堂讨论至少12小时，一周需要阅读20个左右的全英文判例才能参与课堂讨论，每个判例平均30-40页，每2周至少做一次新课题的课堂演讲，每2周至少写一篇牛津大学标准的5000-10000字的英文论文……
这简直就是“逼死自己”。
那么，经过这样高强度的学习和专业训练后的人担任律师，在工作中又会是什么样？
“读完JD之后，你会发现给你一个500页的英文案卷去处理，心里从不畏惧，因为这只是相当于你读JD时一两天的阅读量而已；读完JD之后，你会发现写英文论文的感觉就像喝杯白开水一样不难，因为你已经写麻木了。”
我感到了极大的压力！这种压力纯粹来自于技术优势和效率优势，与背景、资源、人脉、关系无关！
反念一想，何不如我们就成为这样的团队，让别人感到压力？
发展阶段2.0
于是，我们开始主动融入这种疯狂的的机制来提升技术和效率。
（一）收缩“投资”、剥离非核心业务
首先，我们决定收缩“投资”。之前整个团队将时间进行了过于分散的“投资”，主业不专、优势不明。所以，要回归“主业”——商事争议解决。
为此，我们一方面全面核算了维持团队运营和生存的最低成本，引入战略投资者的投资，大幅提升流动资金储备。另一方面，我们对合伙人采用计点制，非合伙人采用授薪制，确保团队成员的生活水平基本稳定，更彻底地将运营与短期创收进行分离。
剥离非核心业务后，我们很快就度过了收入紧张的过渡期，平稳进入业务上升期。
（二）通过高强度的专业学习和训练，建立技术优势和效率优势
1、就团队的专业方向进行定位。
我们思考后认为，律师团队首先要确定方向，并聚焦在一个相对狭窄的范围内。
我们根据当前新常态下广西区域经济的具体情况，将团队定位于：为广西商事争议提供专业法律大数据分析及诉讼服务的小型律师团队。
在定位后，团队经过6个月的打磨，终于在以下两个业务板块获得了显著的进步和成效：（1）“去库存”背景下的广西建设工程与房地产领域的新型纠纷；（2）“去产能”背景下的广西大型机械设备与原材料采购领域的新型纠纷。
2、由合伙人选定专业领域，组织团队成员进行学习和讨论。
合伙人围绕团队的定位，选定若干前沿的专业领域，带队进行深入的研究：准备课件、讨论典型案例、研究法律规范、分析证据情况、总结争议焦点、归纳当地法院的裁判规则。

3、团队成员分组准备进行课题演讲。
学习后由团队成员自行分组选题研究，制作课题演讲的PPT，并接受其他人的质询。

（三）及时反馈，积极引导
合伙人在上述学习和训练中针对成员的表现打分，每一阶段结束时进行评比，并辅助以相应表彰奖惩机制。
（四）主动出击、精准营销
当团队成员在经过高强度的学习和训练后，我们开始主动向潜在客户推销我们自己。
• 把文章、大数据报告、案例分析报告等投放到自有公众号“文鳐同学会”上与大家分享，以此吸引同行关注、拓展合作渠道。
• 就潜在客户的行业特点和最关注的问题，进行针对性研究，到潜在客户集聚的行业协会、企业家联合会、地区商会、论坛等开展演讲、咨询、答疑。
• 积极与律师同行的合作。通过组建紧密型大团队的方式，与资深律师合作，由我们承担自己擅长的后端业务（包括材料收集、证据审核、数据分析、法律检索、判例研究、模拟演练、庭审攻防），让他们节省出更多的精力去做他们擅长的前端业务（包括市场开拓、客户维系、沟通交流、品牌塑造、信任构建）。
这个过程中，我们取得了快速的进步，但也有团队成员想不通：我们为什么要跟自己过不去，搞得那么辛苦，学的那么多、那么紧、那么累呢？
每当如此，我就问他们第一个问题：我们是什么人？我们可以靠什么生存？
我们是一群有野心有梦想但却十分年轻的律师。我们一没有知名的品牌，二没有深厚的背景和资源，三没有广泛的人脉和关系。要在激烈的竞争中生存下来，我们只能靠远超过别人的效率和技术！
然后，我再问他们第二个问题：我们靠什么建立效率优势和技术优势？
所谓优势，就是在某些领域内成为专家，拥有比别人更强的专业能力。美国学者安德斯·艾利克森的《刻意练习：如何从新手到大师》、日本战略之父大前研一的《专业主义》这2本书告诉我们要在专业上有所成就，必须投入极大的时间精力进行有针对性的刻意练习，并不断否定自己、超越自己！
最终，他们都会自己得出答案：作为年轻律师，我们唯有要通过疯狂地高强度的专业训练不断提升技术和效率，才能生存下去！
发展阶段3.0
还没来得及沾沾自喜，我们就发现，阶段2.0只是单纯提高了团队成员个人的技术和效率，并没有从整个团队的宏观层面去革新业务模式和组织架构。我们又开始自我否定——我们的努力，其实只是战术层面的勤奋而已。
我在思考，什么样的律师团队才能既控制成本又提升服务质量？最终我们提出了一种解决方案：“法律服务的产品化”。
因为，对于律师行业而言，法律服务有三个问题一直难以解决：标准、定价和评估。而对于客户而言，以往的法律服务都是含糊不清、缺乏衡量标准的。
而当律师提供产品化的法律服务时，则客户能够：
• 以产品形式定制标准化服务；
• 获得清晰的定价标准；
• 可以预期的服务质量和服务考核标准。
同时，对于律师团队而言，通过法律服务产品化，建立起一套完善的服务标准和流程，让律师团队就像个智力工厂，高效地生产服务产品，实现“规模+速度”，为客户提供专业产品和极致体验。
我们发现大多数律师所声称的专业化，实质上并非专业化分工，而只是专业定位，比如将业务领域确定为刑事、建筑、婚姻家事等。
而专业化分工，实际上要求的是整个律师团队如同流水线一样，每个成员只做一个操作环节或者只履行一个岗位职能，并在这个操作环节或者岗位职能的基础上形成系统的知识和理论。
为此，一方面，我们遵循法律产品的架构，针对广西商事纠纷业务的特点，独创出《复杂商事诉讼22步流程》。





另一方面，我们围绕上述业务流程，创造了律师团队的流水线作业方式，通过设定团队内部八个专人专岗的职责及权限，实现精细分工和高效协作。

我们认为，精细的专业化分工，具有以下优点：
1、节约工作小时，降低律师的成本。
例如，业务合伙人的时间非常宝贵，而通过分工可以让其从流程推进、整理文档、递交材料等不值得其亲力亲为的工作中解放出来，帮助其将时间精力集中于案源开拓、洽谈客户、诉讼策划等关键问题上。
2、践行“长板”理论，实现强强联合。
例如，通过分析研究团队成员的优势及特点，有针对性的去分配岗位：文字功底扎实的团队成员可以担任文书专员，口齿伶俐、能言善辩、反应机敏的团队成员可以担任庭审专员，亲和力强、沟通能力强、耐性好的团队成员可以担任沟通专员。
3、提高效率， 提升体验。
通过让专门的人持续地做专业的事，可以增加熟练程度，进而提高效率。同时，通过设置专门岗位的方式，实现流程化、标准化，极大提高服务质量和客户体验。例如,让专门设立的法律分析专员研究法律、判例检索专员检索分析诉讼大数据，加快速度、缩短时间、提高质量。




通过精细的专业化分工，我们不仅优异地完成了案件代理，还高效地生产了专门的法律产品——《商事诉讼大数据报告》。例如，我们制作了《2016年全国重大疑难合资合作开发房地产合同纠纷大数据报告》，并计划制作《争议焦点辨析及典型案件研判》、《风险点识别地图及应诉方略》等新型法律产品。
目前，这些法律产品还在优化中，但已经开始具体应用在我们内部在办的合资合作开发房地产合同纠纷案件中，并取得了令人满意的效果。

结 语
我们这一代律师，正在经历一个大变革的时代，小到个人的思维方式、工作工具，大到整个行业的运作模式。这是我们任何人都无法回避的机遇和挑战。
在变革的浪潮下，作为年轻律师，我们唯有通过固执而疯狂地学习和训练，并且持续不断地否定自我、颠覆自我、革新自我，才能构建起我们的技术优势和效率优势！
正如英特尔公司创始人安迪·格鲁夫曾说过的：这个世界，只有偏执狂才能生存！