规模律所常法中心建设“四板斧”

规模律所是这两年行业内经常会提到的一个说法，不过到底什么标准才算规模律所，估计大家也是众说纷纭。从我们做律所一线管理的角度，我们认为规模律所和“规模”其实关系不大，更多是一种“发展状态”：简单地说律所发展到一定程度，律师人数、创收业绩、品牌影响力都有了，而且在当地也能排到前几位，不过律所的发展也遇到了一些瓶颈，传统的“拉人头、靠资源、拼数量”的发展碰到了天花板，需要寻求突破，实现律所的长效、高质、良性发展。
而要达到这个目标，目前行业也形成了一些共识，比如“适度规模发展、律所一体化、团队专业化/行业化、客户深度开发”。这些共识我们德恒西咸也同意，但这些仅仅是目标，所谓的目标在这个阶段也不过是大方向，我们还得找到达成这些目标的路径，而在路径的探索上我们发现“律所常法中心”会是规模律所一个很不错的路径切入点。
首先，律所常法中心一方面是常法中心，另一方面也是“客户管理中心”。最好的法律服务是帮助客户成功，这是对客户的深度开发目标，也是我们德恒西咸一贯坚持的原则，既然想要用法律服务帮助客户成功，前提就得深入了解客户，要深入了解客户，和客户之间的“互动接触”就是了解客户最好的方式。常法中心在日常服务客户的过程中是和客户（专指企业客户）接触最频繁的，也最容易深入了解客户，发掘客户的需求，再进而以专项、诉讼的方式帮助客户解决问题，实现用法律服务帮助客户成功的目标。
再者，律所常法中心不单单是常法中心，还能进一步发展为“律所公共案源中心”。做过律所管理的应该都有体会，在律所中“谁掌握案源和客户，谁才有话语权”，而传统律所的案源和客户分散于各个律师、各个团队，律所实际上更多是一个“虚拟主体”，没有自身掌握的案源和客户，自然也很难调动律师、团队的积极性参与律所一体化建设。而一体化某种意义上来说是大势所趋，一方面是客户深度服务的要求，另一方面也是行业竞争压力所迫，要做律所一体化转型，必然与碰到与律师、团队之间的冲突，这个时候如果律所内部能形成公共案源中心，以案源和客户“倒逼”律师、团队参与一体化，一体化的建设相对来说会走的轻松一些。
但对规模律所来说，从零开始组建公共案源中心即不经济也很难落地，反而通过常法中心转化公共案源中心是一条可行的路径，这也是我们德恒西咸目前正在摸索的一条路径。第一步还是打造常法中心，先将律所部分存量客户委托常法中心承办，而后提升常法中心服务企业客户的效能，之后再商定分配办法，吸引其他律师、团队将自己的常法客户“委托”给常法中心，由常法中心深度服务客户，在深度服务的过程中形成的专项和诉讼又回馈给“委托方律师/团队”。

这样的操作模式，既能解决律师/团队不愿意、也没有人做客户基础服务和深度开发的难题，也因为常法中心的“诉讼和专项”还会回馈给律师/团队，消除了律师/团队对“客户流失”的担忧，律所层面也依托常法中心有了自己的“案源和客户”，可以有更多的资源和人员做客户的深度开发。
第三，常法中心也是律所的“法律产品研发中心”。对于法律产品，我们德恒西咸一直有一个观点“最好的法律产品就是可复制的成功项目”，法律产品不是闷在办公室想出来的，而是在服务客户的过程中形成“客户付费认可”的成功项目。这些项目做完之后，做两个层次的评估，一是看看“这类付费客户”体量是否足够大、付费的意愿是否足够强、客户对项目的价值是否足够认可；二是看看成功项目能否“模块化”，是否具备“可复制”的可能。
如果一个成功项目完成之后，通过知识管理做模块化梳理，形成通用的业务文本、业务流程、业务资料，且服务下一个、下下一个客户可以“直接使用通用模块”，那么这个项目就具备研发出成功法律产品的可能。当然客户的个性化需求也是需要考虑的，不过客户个性化需求不超过 40%，其他 60% 都可以通过通用模块完成，成功项目也具备产品化的可能，未必说非得达到“ 100% 的通用模块”。也是基于以上的考虑，我们德恒西咸做规模律所的优化转型就是以“常法中心”作为切入点，借助常法中心实现律所的适度规模发展、律所一体化、团队专业化/行业化、客户深度开发。
当然，还是我们德恒西咸的一贯原则“给了鸡汤，还得给勺子”，既然常法中心这么好，怎么落地建设常法中心就成为下一步需要考虑的事情。这也是我们今年的一个重点工作，概括起来就是常法中心建设的“四板斧”：重点客户深度跟进开发+基础法律服务外包承接+专项服务法律产品跟进+重点行业产品体系化开发。

重点客户深度跟进开发
这个板块针对的是重点客户，如果我们深度去做律所的创收数据分析就会发现律所创收实际上也遵循“二八定律”：20% 的重点客户带来 80% 的创收。在这个规律之下，我们做客户的资源、人员配置也会有所侧重，将更多的资源、人员配置给重点客户，对重点客户做深度跟进开发，进一步提升重点客户的创收总额和创收占比。
不过重点客户的开发大家需要注意需要“以存量客户作为基础”。规模律所相较于其他中小律所，一个很大的优势就是有大量的存量客户，这些存量客户应当作为常法中心的“第一批次客户”。
第一步需要对存量客户做数据分析，我们在借助客户关系管理系统可以很容易做客户的数据记录，而且不单单是客户的创收、合同、项目数据，还可以和企业微信打通，将客户的咨询、文本、电话等服务数据也能沉淀下来，方便我们做存量客户的数据分析。

在数据分析的基础上，我们逐步确定了筛选重点客户的一些参考标准，如创收占比、是否为行业头部客户、与律所合作时间、客户潜在需求的体量。依托这些标准筛选出我们德恒西咸的重点客户。
第二步是对重点客户的信息收集。在当前的行业现状之下，我们发现以往对客户的信息收集有很大程度上的欠缺。律师习惯于“被动式、响应式”法律服务，一般是在客户主动提出之后为客户提供法律解决方案，而且收集的信息也多是和法律服务相关的信息，最终汇总成各类案卷，案卷归档之后也没有做深度的研究。这类信息收集方式很难让我们深度了解客户，更谈不上主动挖掘客户需求形成增值法律服务。
而做重点客户开发就不能仅仅止于“案卷信息”，需要进一步深入客户，收集研究客户的决策体系、涉诉信息、法律服务和跟进记录、客户商务信息、客户商业模式、盈利模式、发展规划以及客户所处行业的政策法规、发展趋势、监管信息，全方位地收集客户信息，做到“比客户还懂客户”，我们才能进一步挖掘客户的深度需求。

在上面的基础上，第三步就相对容易了，一方面通过对客户所处行业政策法规、监管信息、发展趋势的研究，摸索其中蕴含的“法律机会”，这点也正如我们德恒西咸一直说的“最好的法律机会隐藏在政策变化中”；
另一方面就是结合客户的商业模式、盈利模式、发展规划、部门设置、业务流程、决策体系以及 KPI 考核，看看我们能从哪些维度切入帮助客户更好地完成发展规划、完成 KPI 指标，用法律服务帮助客户取得成功，“顺便”也实现律所创收的增加。

这样的三步走坚持下去，基本上就能和重点客户形成“战略合作伙伴”关系，这也是我们深度开发跟进重点客户的目标所在。这样的重点客户就成为律所长期发展的基础和支撑，也很难为其他律所“撬动”。
当然在重点客户之外还有大量的客户，这类客户的服务，我们更多是依托“基础法律服务外包承接+专项服务法律产品跟进”来实现的。
基础法律服务外包承接
对于常法服务，从我们接触的实际情况来看，部分律师的兴趣度并不高，对他们来说常法服务太基础、繁琐而且价值不高，很难支撑起律师/团队的创收，实际上他们理解的常法服务更多是基础法律服务，如法律咨询+合同审查+法律意见书+谈判参与+法律培训+客户关系日常维护，这些工作确实比较繁琐，也会占用业务律师大量的时间，但反过来也是客户高频发生、高度关注、影响客户体验的法律服务。
毕竟类似于 IPO、股权架构设计、投融资、商事诉讼这类“偶发”的增值法律服务，律师和客户之间的接触以及信任关系培养更多是在这些“繁琐”的法律服务中完成的。虽然繁琐，但很重要。
对这类基础法律服务，我们提出的目标是“注重客户体验，提升品控，并同时降低成本”，也就是传说中的“既让马儿跑，还要马儿不吃草”。
想要实现这一目标，基础法律服务的外包承接就成为一个解决的路径。
一方面是内部常法中心安排专业人员做基础法律服务承接，不但承接常法中心本身的存量客户常法、增量客户常法，还需要进一步承接其他律师/团队的委托常法。这个时候“专业人员+知识管理+技术支持”就成为常法中心的标配。
首先是遴选有企业法务工作经营的专业律师入驻常法中心，其次是做好知识管理，实现业务的流程化、模块化，比如我们现在正在建设的“共享法律知识库”，就是基于优化基础法律服务的目标建立的；最后是技术工具的引入，想要在提升客户服务品控的基础上进一步降低基础法律服务的成本，技术工具的引入是必不可少的，通过工具可以实现对客户“咨询解答、合同模板库、业务文本库、类案检索库”等设置，辅助业务律师高效做好客户基础法律服务。
另一方面是外部法律服务机构的合作，比如区域内的法律服务公司以及一些法律科技公司也是我们“外包合作”的对象，借助第三方机构在人员、知识管理、技术工具的优势，更好地提升业务律师做好客户基础法律服务的效能。
专项服务法律产品跟进
在解决基础法律服务的基础上，我们还得进一步考虑客户的深度开发，这点和重点客户的开发比较相似，也需要上面重点客户的第一步数据分析、第二步信息收集、第三步客户需求挖掘。
不过客户需求挖掘仅仅是我们跟进服务客户的开始，需要在客户挖掘之后针对客户的需求研发或者匹配合适的法律服务产品，在这个过程中法律服务产品就起到了“引领客户服务”作用。
所以在基础法律服务外部承接之后，我们会做两个方面的工作落地专项法律服务产品：一方面是结合企业客户的特征，研发“企业普适性法律产品”，目前德恒西咸是按照企业普遍存在的 6 大板块（企业用工板块+企业财税板块+企业竞争板块+企业知产保护+企业监管板块+企业内部管理），每一个板块结合过往的成功项目，形成 17 类普适性法律产品，如《企业工伤优化赔付解决方案》、《企业员工安置专项产品》、《企业应收账款催收专项产品》等。

在法律产品研发出来之后，我们会进一步借助法数云做客户的数据分析，寻找和产品契合度较高的客户，比如与《企业工伤优化赔付解决方案》契合度较高的客户是“已经发生过或者正在发生工伤事故的企业客户”，我们会在数据库中将这类目标客户“筛选出来”，而后进一步通过主题活动、企业内训、产品对接方式为目标客户部署工伤产品，解决客户在工伤方面的难题。
另一方面的法律产品研发不在上面已经做出的普适性法律产品的范围内，来源于对客户需求的挖掘，在服务客户的过程中注重对客户的研究，以客户成功为导向做法律产品研发，进而为客户做法律产品部署，解决客户的问题。
这也是我们做法律产品研发的常态，在普适性法律产品之外，更加注重对客户定向的法律产品研发，为客户提供定制化的产品解决方案。
重点行业产品体系开发
最后一个版块是规模律所常法中心建设的“升级版块”，以行业为维度做行业法律产品体系开发。
常法中心的发展很重要的一个指标是客户规模，而要实现对大量客户、高品质的法律服务，除过上面三个板块的建设，还需要考虑“行业化发展”。这里面蕴含一个底层逻辑就是“同一个行业的客户在商业模式、运营方式、部门设置、人员配置、交易结构”等方面都有很强的相似性，对一个客户形成的法律产品，可以很快“复制”给同行业其他客户。也是基于这个底层逻辑，我们确定了以重点行业开发作为常法中心的升级版块。

还是以我们德恒西咸为例，目前我们已经确定了四个重点开发的行业，包括科创行业+建工房产+能源矿产+政府法律服务。而这些重点行业的选择一方面是基于我们原有的客户数据和业务基础，另一方面也是考虑到本地（陕西省）的区域经济发展情况，选择和区域经济发展匹配度比较高的行业。

确定重点行业之后，下一步就是找重点行业的切入点，这一步实际上也同时在做“行业品牌”的建设。以能源矿产行业为例，国内不乏在能源矿产领域做得非常好的律所/团队，需要和这些律所/团队形成差异化竞争，这就要在品牌定位上下功夫，找到“能源矿产行业的共同认知，并找到可以贯通整个行业的品牌切入点”，具体到能源矿产行业我们联合德恒（重庆）所找到的是“双炭法律服务”作为能源矿产行业的品牌切入点。
在确定品牌切入点之后下一步就是梳理行业已有的客户、成功项目以及对行业做深度研究，做行业上、中、下游的产业链拆解，并在拆解的基础上为各个板块配置合适的法律产品，形成行业法律产品体系，做重点行业的深度开发。

上面的四个板块是我们做规模律所常法中心建设的四板斧，也是我们目前正在推进、践行的常法中心的行动规划，当然，这四个板块的划分一定程度上我们认为是有普适性的，希望能对行业同仁建设常法中心有所启发。更多关于律所产品化建设的话题，我们会在近期文章与直播中持续和大家分享。