万字长文，重新定义法律知识管理

实际上，知识管理这个概念对律师来说并不陌生，业内也有不少同仁撰写文章做知识管理的论述。不过如果你问问律师知识管理到底是什么？恐怕多数律师会告诉你“知识管理就是管理知识”。
从律师个人层面来说，知识管理一定程度上确实等同于“管理知识”，是律师对业务知识的搜集、整理、分析，并在此基础上形成文章、书籍或者课程等知识成果输出。个人层面的知识管理是当前业内的常态，也符合律师“单兵作战”的业务模式。
不过正如大家所知道的：团队化是趋势，而且是已经发生的趋势。个人层面的“管理知识”可以提升律师单兵作战的能力，但无法提升团队的整体效能。站在团队甚至是律所层面，我们需要“重新定义知识管理”。知识管理不单单是管理知识，还需要更多维度的属性：
01业务积淀，用知识管理支持业务创收
之前写过一篇文章，提到了律师团队创收的一个公式：

通过这个公式，不难得出结论：想要提升业务创收，要么在业务数量增加上下功夫，要么想办法提高业务单价，最佳的方式是业务数量和业务单价同时提升。最后一种是最理想的结果，我们把它称为“律师团队创收增长的双螺旋模式”，可以最大限度地实现创收增长。
那么接下来的工作就简单了，不断摸索，找出能实现律师团队创收增长双螺旋模式的方式方法。我们找到的方式是“依托知识管理，支持业务创收”。
打造内功，用人员配置+知识管理提升业务消化能力
按照上面的创收公式，业务数量增加、业务单价提升都有一个隐含的条件，就是团队的业务消化能力强。
换句话说，如果一个团队只有2个人，一年满打满算只能做30件业务，即便有再多的业务也没办法承接；因为人员有限，数量没办法做起来，那就转而提升业务单价，但因为人员有限，不可能每个案子都做的足够精细，也没有余力去做品牌塑造，提升业务单价也无从做起。
所以想要实现业务数量增加、业务单价提升，先从提升团队业务消化能力做起。
那么怎样提升团队业务消化能力呢？比如一个团队去年服务了15家顾问单位，今年想扩大规模，服务50家顾问单位，具体应该怎么做呢？
有人说可以通过增加人员的方式解决，实际上这也是当前普遍采用的解决方式。但从我们的实战来看，发现这种“增加人员”的方式未必一定有效。一方面在于增加的人员多是3年以下的律师，需要经过一个漫长的培养期，不可能指望新人一入职就能独当一面；另一方面新人培训，如果仅靠“传帮带”，而没有知识管理的辅助，必然会耗费主办律师或者团队Leader的时间，反而缩减了主办律师/团队Leader的业务时间，拉低了团队的整体创收。
目前我们摸索出来的合适方式是人员配置+知识管理。
人员配置是方式，在当前不是一件困难事，我们在此不做具体论述。知识管理是核心，用知识管理缩短人员业务养成时间，同时用知识管理提升业务效能，缩短单项业务所耗费的人员/时间。
具体可以以下面两项工作作为切入点：
1.知识模块化：收集、整理业务所需要的各类知识，搭建团队共享的业务知识库
所谓的知识模块化，简单地说就是收集、整理业务所需要的各类知识，并通过合适的工具，比如印象笔记、有道云笔记，形成团队可以共享的业务知识库。
以我们辅导的劳动法团队为例，团队的业务定位是劳动法律服务，也是围绕劳动法律服务自己内部的业务知识库。搭建的具体步骤如下：
第一步先做分类，我们将业务知识梳理为六大类型，包括法律体系、区域法律、案例编码、业务指引、FAQ（常见问题）汇编和专项解读；

第二步再做细化，针对业务知识的六大类型，形成各自的知识树。
以法律体系为例，劳动法律体系的搭建是以《劳动法》作为参考，原因在于《劳动法》在雇佣法律服务中具有总纲的地位，其他法律法规都是从《劳动法》中衍生出来的，据此我们形成了法律体系的知识树，并以此在印象笔记中做了对应的笔记本。

第三步业务知识收集，向已经搭建好的框架填充合适的业务知识。这里的业务知识即包括团队历史业务形成的知识积淀，也包括从外部渠道收集到的各类知识。
还是以法律体系为例，我们团队按照上面的知识树，将相应的法律法规填充到各自对应的知识树中（具体操作是填充到印象笔记笔记本中），并对法律法规做解读，形成可以直接拿来使用的“劳动法律法规解读版”。

第四步是做共享，将已经形成的业务知识库在团队内部做共享。
共享可以借助一些工具实现，比如我们辅导团队使用的是印象笔记，通过印象笔记共享相关内容。但要注意在团队共享之前，一定要先做团队内部培训，让大家了解知识库搭建的过程和要求、印象笔记的操作技巧和知识库知识调用的方法，以便于团队内部可以“高频使用知识库，提升团队业务效能”。
业务知识库搭建形成之后就是一个长期积淀的工作了，需要的是一边积淀一边完善，这是一个需要持续做下去的工作。
对团队新人来说，业务知识库也是新人学习知识、提升技能的工具。只要知识库搭建的够精细，甚至能做到半年时间培养出一个独当一面的新人。
同时，还需要注意，业务知识库不是一个静态知识库，而是一个“动态知识库”。上面的这些框架都是我们不断调整之后稳定下来的，业务知识库中的内容也会不断做收集并定期做清理和更新，以保持业务知识库的时效性、有效性，从而更好地借助知识库辅助业务效率提升。
业务产品化：做一个案件，掌握一类案件，形成法律产品
业务知识库解决的是业务的知识支持的工作，但无法解决“新类型业务”的问题，需要通过业务产品化做补充，即我们承办新型业务，可以在新型业务作业的过程中不断做研究和积累资料，以便于通过做一个新型业务（项目/案件），掌握一类新型业务（项目/案件）。
以劳动合同无法继续履行解除劳动合同纠纷为例，我们承办这个类型的案件后，不仅仅是考虑把业务做好做完就行了，而是希望通过做这个案件可以探索出解决这类纠纷的方式方法。所以，在这类业务承办的基础上，我们做了“劳动合同无法继续履行解除劳动合同纠纷的结构化拆解”，形成了劳动合同无法继续履行解除的操作指引：
参见《劳动合同无法履行解除的结构化拆解》

同时，还可以做进一步延伸，这类业务属于“企业单方解除劳动合同”的情形，对这个业务品类做进一步延伸，可以延伸出更多业务类型，逐一拆解，从而掌握“企业单方解除劳动合同”这一类型化业务：不胜任工作解除的结构化拆解、严重违章解除的结构化拆解、经济性裁员的结构化拆解、试用期不符合录用条件解除的结构化拆解、工伤职工解除的结构化拆解、患病职工解除的结构化拆解。
但这个仅仅是对内的，还需要进一步优化为对客户的法律产品。
所以结合上面的业务拆解，还需要增加一个考量因素就是“客户场景”。而与企业单方解除劳动合同相关度最高的场景就是“企业裁员”，也是在这个基础上我们进一步梳理形成了《企业裁员辅导专项产品》。
这实际上和我们定义的“法律产品是可复制的成功项目”，相吻合的。毕竟法律产品不是凭空而来的，最好的法律产品一定来源于成功项目。而且从这个角度来说，法律产品实际上是帮助律师团队形成业务标准化的一个“抓手”，借助法律产品针对客户的某个问题或者某个专项建立起标准化作业流程，必然会在服务的客户量级、工作量级以及竞争报价上让律师团队更具优势。

这也是我们为什么说知识管理也是法律产品核心的原因所在。
业务结构化表单
知识管理支持业务的第三个层面是“业务结构化表单”的设计。这点我们以劳动诉讼案件为例做具体说明

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我们都知道想要一项业务投入最少的人员、用最短的时间完成，业务流程化是一个很有效的方式，但在实际的过程中我们发现仅仅有业务流程根本不够，各个流程环节还需要形成一些标准的东西才能让整个业务流程跑起来。
以最简单的劳动诉讼为例，劳动诉讼的业务流程可以分为谈案接待——案情研究——证据搜集——文书撰写——提交诉状——参与开庭，这六个环节，而六个环节能否顺畅取决于每个环节的关键节点能否完成和衔接。比如谈案接待环节是否通过对客户的接待，详细了解了案情，并能将了解到的案情很顺畅地用于案情研究和证据收集以及后续的环节。如果做不到这一点，整个业务流程是很难运转起来的。
而在实战中我们找到的“推动业务流程运转”的方式是设计业务结构化表单。
比如在谈案接待环节，设计的表单是《劳动争议案件谈案记录表》，对一般劳动争议案件涉及的谈案要素，比如员工信息、用人单位信息、入职时间、月平均工资、岗位情况、社保情况、绩效情况以及员工诉求都做了一一列举。

一方面相当于给谈案律师提供了一个参考框架，辅助谈案律师更好更细致地与客户交流案情，了解案件的关键信息；另一方面实际上也降低了劳动争议谈案的难度，即便是一个小白律师，经过一点培训也能上手谈案工作。
更重要的一点在于《劳动争议案件谈案记录表》上记载的内容会用于下一流程环节的“案情研究”，相当于借助《劳动争议案件谈案记录表》将谈案接待和案情研究两个环节衔接起来，让业务真正地跑起来。
再到案情研究环节，配置的结构化表单是《劳动纠纷诉讼请求权核查清单》和《请求权要素分析表》。

案情研究实际上是将具体案情与法律融合的过程，一方面要基于之前的《劳动争议案件谈案记录表》记载的内容，另一方面需要将案件与请求权相融合，形成可以向法院（劳动仲裁）提交的“诉求”。在这个环节中最核心的就是“确定请求权”。
所以我们参考法院推行的“要素式审判”模式设计了《劳动纠纷诉讼请求权核查清单》和《请求权要素分析表》。核查清单是在案由规定的基础上将劳动诉讼常见的请求权做了梳理，形成请求权清单，需要结合具体的案情选择合适的请求权。比如最常见的二倍工资支付请求权。
要素分析表是在确定请求权之后再进一步对请求权进行各个要素的拆解分析。还是以二倍工资支付请求权为例，结合要素分析表和具体案情，我们很容易筛查出“二倍工资的支付金额、二倍工资计算基数、二倍工资仲裁时效，二倍工资支付正向理由和反向理由”，从而针对二倍工资这个诉求做全面的梳理，以便于在后续的诉讼文书以及庭审辩论中有所准备。

在请求权确定之后就需要在这些结构化文书的基础上撰写诉讼文书，而诉讼文书的主体内容我们一直说从前面几个业务结构化表单的内容复制粘贴过来就有了，实际上也在一定程度上减轻了律师撰写诉讼文书的压力。
再进一步在证据环节，我们也在证据规定以及证据实战的基础上设计出了《劳动争议案件正反证据比对表》，进一步帮助业务律师梳理已方的证据以及对方可能出现的一些反向证据。
同时在案件检索环节，我们也研发出了《类案检索结构化表单》会进一步帮助业务律师做好类案检索工作。
而这些实际上也是知识管理的内容，是知识管理在业务流程对业务优化的支持，也在一定程度上形成对业务创收的支持。

02 外部营销，用知识管理辅助案源开发
上面用知识管理支持业务创收，我们的视角是对内，借助知识管理提升团队业务的消化能力，这是业务创收的基础工作。接下来就需要对外，借助市场方式搭建起案源的长效获取机制。
借助市场方式搭建案源的长效获取机制，其实有很多方法，比如SEO流量获取+流量转化、开发渠道+渠道案源转介、律所内部市场开发等，今天我们重点分享如何通过知识管理，帮助我们用市场方式搭建案源长效获取机制。
用知识管理支持案源开发，首先在于知识管理可以为案源开发提供需要的素材。
以律师群体最常用的是标杆案例、成功案例为例：

上面这张图昆鹰律师事务所官网的一张banner图，放置在官网首页，主体内容是对昆鹰标杆业务的数据化展现，承接超过2645起诉讼及仲裁案件、赢得超过510亿美元赔偿金、胜诉率高达88%。
这其实是对“标杆业务”（成功案例）的挖掘，挖掘出标杆业务中的市场价值，进而获取目标用户的认可。
这种方式在我们的实践中也有运用。比如我们辅导的劳动团队正在进行的《企业竞业限制操作指引手册》，就是针对团队以往办理的竞业限制类纠纷做的梳理总结，从团队过往案件以及官网公布的典型案例中发掘竞业限制类纠纷的“特征”，进而研发出针对企业方的竞业限制操作指引手册，并搭配发布会、研讨会等活动营销方式，确定团队在竞业限制类纠纷中的市场认知，为团队后续承接竞业限制类纠纷奠定基础。
而要运用这种方式，关键在于挖掘“标杆业务”的市场价值。所谓的标杆业务通俗地说就是具有一定代表性、能够引发客户关注的、团队已经办理完结的业务。比如标的额巨大的业务，如国内竞业限制第一案，标的额近千万；或者具有典型性，如被遗忘权、避风港原则等；或者被官方认可，收录到官方发布的案例汇编中。
这些标杆业务挖掘出来后，还需要通过营销的方式做推广，以便让目标用户因为标杆业务对团队业务能力做出判断，进而建立双方的合作关系，实现案源获取。这个过程中，常用的方式是发布会、研讨会等活动营销方式。
同时这些标杆业务也可以作为律师团队对外的宣传资料，通过文章、课程等方式在自己的渠道（微信公号、知乎号、官网、宣传手册）以及外部的合作渠道做宣传，以扩大标杆业务的影响范围。
当然除过成功案例之外，律师日常用于获取新客户的素材，如文章、课程、视频、直播、手册、书籍等各种各样的“内容物料”都是知识管理的成果，再拿着这些内容物料对接第三方渠道做活动、做社群、做品宣，以内容作为抓手持续获取目标客户。
实际上我们发现当前在案源开发的过程中，不少律师过渡依赖于人脉，没有做太多的市场化案源开发，实际上很大程度上不是不想而是不能，最大的一个制约就是缺乏市场化案源开发所需要的支持物料。
比如我们现在做案源开发，目前多数业务案源开发最合适的方式就是做“内容营销”，想要做好内容营销必然需要持续不断地内容输出，而这种内容输出很大程度上依靠的就是知识管理。以我们最近正在做的“科技企业法律服务主题月”活动为例，涉及到4场线上直播、1场线下论坛，支撑起这些活动的就是我们通过平常的知识管理积累的专业课程、行业手册、法律产品，否则没有这些积淀，我们很难做好活动，自然也很难通过内容营销获取有效案源。
所以我们说知识管理实际在市场案源开发中起到了支撑的作用，是律师进行市场化案源开发的基础。
同时知识管理可以帮助律师发掘新的案源机会，这点主要体现在知识管理在对行业、对客户的日常数据积淀和分析上。
比如我们在做法律产品的时候涉及到对目标客户的需求洞察，一般都会引入一个需求洞察地图。而这个需求洞察地图实际是同时部署在印象笔记上的，用于不断收集行业、客户的资讯信息、政策法规信息，以便于从中发掘新的业务机会。

比如这两年，企业客户的用工出现了两个明显的变化：一是平台化用工普及，并搭配外包、众包、劳务派遣和非全日制等多种用工模式，企业客户希望通过用工模式的优化控制日益增加的用工成本；二是跨境用工趋势明显，包括境外员工的组织和招募、外派员工的安排、出国手续办理、跨境用工合规审查等都是由此衍生出的新型业务。
借助这些研究，律师可以就新型业务做提前布局，有侧重的承接这类新型业务，并做新型业务标杆化，进而通过挖掘标杆市场价值的方式做业务推广。
03 传播素材，用知识管理打造法律品牌
这两年，不少律师团队开始参加各类培训，希望能做好团队的业务定位。但实际上定位就是一个选择的问题，选择做什么和选择不做什么。定位之后的“品牌传播”才是更重要的东西。仅仅靠定位无法解决任何问题，但通过品牌传播可以获取客户对品牌的认知，进而借助品牌认识实现业务数量、业务单价的双螺旋增长。
而在品牌传播中有一个关键点，就是要做好“品牌的心智显著性”。
心智显著性这个概念来源于刘十九《重新思考品牌》一书，其定义为：
“一个品牌在人脑海中可以被主动回想起的能力”
这点在法律服务行业尤其表现明显。法律服务的需求对特定个体来说是一种偶发性的需求，尤其是诉讼法律服务需求更为明显。一般民众形成的认知是“没事尽量别找律师，找律师肯定是出事了”。关键点在于当特定客户有法律服务需求的时候，能不能“让客户第一时间想到你”就成为问题的关键。

我们可以假定一个场景，一个企业本身有法律顾问，当这个企业遇到法律纠纷时，是第一时间找它的法律顾问，还是会考虑抛开法律顾问而从外部找律师呢？
答案大多时候是第一时间找法律顾问，原因在于通过法律顾问业务，企业和律师之间形成频繁的互动，让双方彼此了解，也建立了相互的信任感。平时不涉及法律纠纷的，可能不会想起这个律师，但一旦发生法律纠纷，需要法律服务时第一时间想起的就是它的顾问律师。
实际上品牌也是如此，我们看到类似于Apple、Nike、可口可乐这些已经形成知名度的品牌为什么还要耗费巨资去打各种广告，原因就在于需要维系住“心智显著性”，让用户在买电脑、买鞋、买饮料的时候第一时间想到的就是它们。
律师当然很难像消费品那样通过到处打广告的方式塑造品牌、维系心智显著性。这个时候需要在品牌传播上下功夫。
我们也从法律品牌打造的实战中总结出品牌传播的公式，即品牌传播=内容✖渠道✖️频次。

想要做品牌传播，在当前的媒体环境下，自媒体和社群兴起，大众更喜欢传播有价值的内容，而法律品牌天然具有“内容属性”，比如我们常见的内容形态，包括文章、书籍、课程、视频、直播、成功案例等都是我们常见的比较好的传播内容。我们也看到律师行业的品牌传播也多是内容层面的传播，但这里的障碍在于“内容的长效生产机制”。
以短视频为例，这两年律师群体都开始接受短视频的内容载体，也纷纷开通微信视频号、抖音号、B站等视频账号，希望借助视频媒体做法律内容传播。但我们在辅导律师做短视频的时候发现律师经常会遇到一些内容生产上的障碍：
第一个障碍在于律师做内容有的时候是基于流量，而非建立在品牌定位的基础上。比如最常见的“失误”就是跟风热点做短视频，什么内容比较热就做什么内容，基本上没有考虑这个内容和律师（团队、律所）的品牌定位是否相匹配，更多是在追求阅读量、点赞量、转发量等“流量指标”。
而实际上流量对于法律品牌来说，并不是一个太重要的指标，原因在于法律服务客单价相对高、偶发性比较强、对信任关系的要求比较高，这些促成法律品牌传播的时候更强调“客户精准度、客户信任感、客户转化率”，对数量的要求反而没那么高。当然也有一些做短视频的律师已经不再将短视频作为法律品牌的内容，转而通过带货、广告来盈利，这种模式下对流量特别关注倒是应该的，毕竟这种模式下的流量就等于收益。
这点要求律师在做内容的时候需要更加“聚焦”，一方面聚焦于服务自己的目标客户，通过内容解决目标客户的特定问题；另一方面聚焦于品牌，持续不断地生产与品牌定位相关的内容。
而想要解决聚焦的问题，搭建持续的内容生产机制，必然需要围绕品牌定位建立“内容框架”，而后再按照内容框架安排人员分工，并形成内容生产流程，持续不断生产优质内容。以建工法律服务为例，我们辅导团队搭建内容框架是按照“建工行业运作流程”形成的，而后对流程涉及的法律风险点做拆解，再安排人员跟进形成优质内容输出。

这种持续的内容生产机制实际上也是知识管理的结果，而且是综合性的知识管理，最终呈现的方式就是我们上面展示的业务共享知识库。
04 知识产品，用知识管理研发法律产品
做知识的产品化，有一个成功案例可以借鉴，就是我们熟知的《米其林指南》。

上世纪初，米其林作为一家轮胎生产企业，为了鼓励大家远行，进而提升汽车以及轮胎的需求量，编纂了第一本《米其林指南》，指南的内容包括旅行小秘诀、加油站位置、地图和更换轮胎的说明书等。后来，米其林兄弟发现人们对于餐馆的指南特别感兴趣，于是又雇佣了一批匿名调查者，去光顾各大餐厅，并给出专业评价。这就是后来诞生的米其林星级标准，已经成为餐饮行业最权威的评测指南。
律师做知识产品化也是如此。我们在法律产品板块梳理了法律产品落地的六大步骤，而在这六大步骤中每一个环节都会和知识管理息息相关。

以“市场验证”环节为例，法律产品的目标是创收，法律产品设计出来是要“卖给”客户，实现创收变现的。但法律产品设计出来，客户会不会认可、愿不愿意花钱购买，这是一个需要验证的事情。
正如互联网行业做产品，一般都会经过一个“市场验证”的过程，即看看客户对产品的认可度，而客户“签单付款”，才是对产品的真爱。
所以在市场验证阶段，我们需要解决的就是法律产品的客户（市场）认可度判定，这是下一步做法律产品大规模推广的前提。
在这个环节，我们结合不同的产品类型，梳理出三种常用的市场验证方式：成功项目验证、内容运营验证、“法律+”验证。

其中第二种验证方式，内容验证，就是一种知识管理的验证，这个主要是针对客户需求挖掘之后的新法律产品，当然由成功项目孵化的法律产品同样可以适用，简单地说就是制作法律产品的介绍物料，如文章、海报、视频、手册等，而后投放给目标客户，检验目标客户对产品的反馈，根据反馈再优化迭代，直到客户愿意花钱购买。
以我们做过的《企业工伤事故优化赔付》产品为例，这款产品做出来之后我们做了一个最简单的市场验证，就是将《企业工伤事故优化赔付》产品手册导出为图片，并配上相应的介绍文字发朋友圈。这款产品的直接目标受众是企业HR或者行政负责人，而我朋友圈中这类人群是非常多的，这样通过一个朋友圈消息就能触达这些目标客户。而发出后的当晚，就有4-5家建筑劳务公司向我咨询这款产品的具体情况。
实际上就是通过一个简单的朋友圈消息直接验证了客户对《企业工伤事故优化赔付》产品的认可度。

在这个四个层级的基础上，我们再来看知识管理，实际上知识管理可以用一个“大知识管理”的概念来描述，不需要局限于单纯的业务知识管理，而应该和业务优化升级、案源开发、品牌支持、产品研发相结合，在这些场景中才能更好地发挥知识管理的作用，而不是仅仅说“知识管理就是管理知识”。