律师如何跨越“领导阶梯”？

12月14日的那个周末，在西安的战略 OKR 课堂上，一位主任和我说了这样一个困惑：
团队中资深的主办律师带着年轻的辅庭律师做案件，对年轻律师写的文件总是不满意，每次都几乎全篇重写。
从主任的角度来看，如果一份完美的文件是100%的话，年轻律师写的文书已经达到了90%，基本满足了客户的需求；在花了好几个小时，甚至是一两天的时间，主办律师通篇重写之后，文书的质量达到了95%。
这导致了两个后果，第一，年轻律师的积极性很受打击，感觉从来没有得到过认可；第二，往往工作总会卡在主办律师这里，团队整体的效率也受到了影响。
主任和主办律师沟通了多次，主办律师认为将工作做到极致很重要，主任认为效率和团队也要考虑。关于平衡的问题，双方始终无法达成共识。
主任问了我一连串的问题：这个该怎么办？怎样才能说服“追求完美”的主办律师呢？是不是我们性格不合？我是不是需要换人？还是我对于工作的要求真的是太低了？
故事讲完了，大家更认同这位主任的观点，还是更支持主办律师的做法呢？你觉得应该如何解决这个问题呢？
解决问题的前提，是要对问题有着比较清晰的界定。往往我们发现问题是两难之时，我就又要搬出爱因斯坦的那句话啦：问题不会被创造它的思维解决。
为了解决这个问题，我们需要理解一个新的概念：领导阶梯。
什么是领导阶梯？
“领导阶梯”一词，起源于著名管理学书籍《领导梯队》。
简单而言就是，任何一个行业的成长都是有一个若隐若现的阶梯的。这个阶梯不是上下等级的区别，而是根据能力、需要、责任区分出来的领导力的阶梯。新人进入一个行业，都是从基础工作做起，然后逐渐升级的。
在美国律师事务所中，会设定不同级别、相应的评价标准以及配套的培训课程。针对从学生到助理的阶段，往往需要补充基础技能，如大数据、写作、证据、合同审查等等，让法律新人快速进入法律行业。针对律师到合伙人的（业务专家到管理者）这个阶段的转换，则需要不同的方式，增加对于商业、管理、运营方面的专业能力。
还有一点，往往是被人忽视的：每一次升级，不仅仅对应的是薪资待遇、知识技能、年龄资历之间的差别，更重要的是工作方法和领导力的区别。合格的助理，未必是合格的律师；合格的律师，也未必是合格的合伙人。
成长不是一条连贯的直线，而是一连串跳跃的曲线。一个阶段做得很好，下一个阶段仍然有非常多的东西需要重新学习。
任何职业至少都会有三个领导力方面的阶梯：一线成员（管理自己）、管理者（管理他人）、管理者的管理者（管理“管理者”）。

一线成员：管理自己
大部分人一进入律师事务所，就会处于这样一个阶段，因为通常都是从助理、律师开始做起。一线成员几乎100%扮演的都是“个人贡献者”，他们需要关注的是完成具体任务的知识和技能。
对于这个阶段，我们往往有比较清晰的认知和标准：谁是非常好的助理、律师，谁能够非常好的解决当事人的问题等等。
律师事务所也为一线员工提供了相对完整的培训体系，包括很多校友会送年轻人来参加 iCourt 的集训营课程，如证据、写作、出庭、法律逻辑、合同审查等等，这些课程大部分是关于如何提升个人贡献者的知识、技能和思维。
在法律行业中，个人贡献者非常重要，专业能力也是法律人的立身之本。然而，一个团队能否发展起来，并不能够只依靠个人贡献者，还需要尽责、有能力的组织贡献者。
管理者：从管理“自己”，变成管理”他人”
这是职业生涯中第一次非常大的变化，你需要从一个个人贡献者，开始变成部分的组织贡献者，要开始为组织的成长，承担更多的职责。
当管理者面对一项工作的时候，不能再马上亲自上阵，通过动自己的手来完成；你需要做的是通过影响他人的脑进而带动他人的手来完成。
比如，要写一份文件的时候，你需要做的，不是自己亲自上手完成，而是通过合理的方式，把工作安排给年轻人，并且提供足够的帮助和支持，让年轻人能够将工作完成 。
在这个阶段，管理者所需要学习的能力是：
1.制定工作计划，分配工作；
2.知人善任，激励成员；
3.教练辅导和绩效评估。
这时候新的管理者很容易犯“路径依赖”的错误。经常听到有合伙人说，让年轻人去做，还不如自己来做，效率更高，要不得改改改，改别人的东西更难。其实这是一种管理者逃避职责的表现，拒绝为组织进行贡献。
如果年轻人没有达到你的要求，你需要做的也不是自己来直接完成，而是找到一个合理的方式（包括换人、淘汰、培训、激励等），让年轻人能够最终完成。
一旦管理者不履行职责、自己上手，就陷入了事情还是得自己来完成的恶性循环。更不好的是，一旦你这么做，下属的助理或者律师就会觉得不受重视或者非常压抑。
年轻人之所以觉得压抑和受打击，是因为管理者和他们不是帮助和辅导的关系，而是竞争关系。在这段竞争关系之中，由于经验、能力的差距，年轻人几乎没有获胜的可能性。这就是受打击和消极的根本原因。
这一点不发生变化，无论过多少年，组织都不会发展壮大。这并不是因为招的年轻人不行，而是因为合伙人没有理解自己的角色，缺乏了为组织追贡献的耐心，没有用到正确的方法。
管理者的管理者
从管理“他人”，变成管理“管理者”
再上升一个层次，当我们的职责从管理一线成员，变成管理团队中其他具有管理职能的管理者，我们需要做的事情又会发生一次变化。
我们必须掌握的关键技能包括：
1.选拔合适的管理者；
2.合理分配和授权“管理的工作”；
3.评估管理者；
4.管理者的管理方法进行教练辅导。
同时，我们必须学会超越团队的利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。这个变化，往往发生在从负责某一个具体的案件/项目/业务/小团队，变成负责整个团队（尤其是团队中还有小组、小团队时）的过程中。
这时候管理者的管理者容易犯的错误是，我们不关注管理者是否合格，而是直接介入到管理者的工作，频频干预管理者的管理方式。这样同样会打击管理者的积极性，因为再次形成了“竞争关系”。
管理者，往往还需要作为“个人贡献者”处理很多具体的工作，比如本文案例中的主办律师，必须对交付给法院和当事人的工作成果进行把关，在必要时还需要亲自出庭等等。
但是管理者的管理者，对于具体的业务就更远了，花在管理上的时间也大幅增加。现在很多律师事务所和团队，已经出现了全职管理者，因为团队和业务的规模需要全职管理者的出现。这类全职管理者，扮演的往往就是“管理者的管理者”的角色。
好，理解了领导阶梯之后，让我们回到本文开头的例子中。主任和主办律师，到底我们应该支持哪一方？以及究竟应该怎么解决这个问题？
解决方案：正确认识和设计领导阶梯
当然，领导阶梯上的三种角色（一线成员、管理者、管理者的管理者）之间，并不存在一条严格的区分线，你往往需要在各个角色之间来回切换。
除了全职管理者之外，在大部分团队中，合伙人仍然要处理很多的具体业务问题。尽管如此，当我们面对团队的管理、成员的成长发展的时候，我们仍然需要非常清晰地理解：我们当前是在扮演什么角色，以及这个角色要求我们做什么事。
其实文章开头的例子，就是典型的“没有正确认识自己所处的阶梯”的例子。主办律师的角色是管理者；主任则是管理“管理者”的人。双方关注的都有点问题：都在关注具体工作完成的方法，而不是自己角色应该关注的问题。实际上，主任应该关注的是“主办律师是否正确履行了管理职责”，而主办律师需要关注的是“如何帮助年轻人成长”。
因此，作为管理者的管理者，主任不应该首先关注主办律师是如何完成具体的工作的，而是“主办律师是一位合格的管理者吗？”在问之前，也许我们还要问另外一个更重要的问题，作为前置条件，“主办律师有意愿做一位管理者吗？”我们应该和主办律师进行沟通，要了解他的意愿，即是否愿意承担“管理者”的职责。
无论得到什么样的答案，主办律师的选择都是合理的，我们不应对此有负面评价。原因也非常简单：在组织中，尤其是像律师事务所这样的专业组织中，我们不仅需要管理者，还需要很多资深的专家，即在专业方面有着高超能力的人员。
管理者并不是晋升的唯一终点，我们需要包容并且接受专家的存在。因此，美国的律师事务所，往往会设置两条不同的职业路径：管理路径（合伙人）和专家路径（顾问）。如果能够将专家发挥到极致，团队也会有很好的发展。
与搭建团队一样，是否成为管理者无关美德，而是一种自愿的选择。让每个人做好自己擅长、热爱的事情，是我们开始搭建平台、律所和团队的初心，不是吗？
如果主办律师无意成为管理者，那么我们应该调整的是工作职责，免除他管理辅庭律师的职能。
如果我们发现主办律师并不是拒绝成为管理者，而是没有正确理解自己的角色，或者对于履行管理者的职责有困难，需要帮助（谁说管理者不需要帮助呢），那么我们要做的也很简单：帮他明确自己的角色，不仅要把事情做好，还要把人带好。
进而，我们需要将“把人带好”这件事，列入到主办律师的OKR以及工作计划之中，并且对他带人的能力和结果进行考核。比如，我们需要考核他在带人上花费的时间，向年轻律师提供了什么样的辅导，是否提供了足够的辅导，以及了解他和年轻人的合作方式（如安排工作的方法等等）。考核不只是为了评价，更是为了帮助。

如何帮助管理者
打造团队注定是一个需要花费时间的过程，管理者不仅需要耐心，还需要正确的认知和方法。当团队已经开始逐渐形成规模，团队管理者可以开始考虑进行更长期的规划：为团队成员设定成长等级。
在设定等级的时候，我们不仅仅要明确每一个级别的薪酬待遇，还要明确每一个级别的权利、职责和对应的考核要求。此外，要注意设置合适的跨度，不能过快，也不能过慢，合理授权和分配团队的职能，让成长看得见。
这样，每一个发展阶段的律师，都有当前阶段需要完成的目标，以及下一个成长阶段的要求，每个人的成长看得见、被认可，也就有非常清晰的成长方向。
团队在制定培训计划的时候，可以针对不同的阶段，提供不同的培训内容。比如，年轻人可以更多的针对专业能力，比如合同、证据、尽调等；一旦开始参与管理工作，就要及时提供管理相关的培训，比如制定战略、客户发掘、管理方法、领导力等。
结语
让我们来总结一下：
所有的人，都处于一个发展阶梯之中，至少分成一线成员、管理者、管理者的管理者三类，律所的律师亦是如此；
一线成员需要管理好自己的时间，努力提升自己的技能，做好“个人贡献者”；
管理者需要做的，是从动自己的手，变成影响他人的脑、动他人的手来完成工作，开始学习成为“组织贡献者”；
管理者的管理者需要做的，是从关注完成工作，变成关注管理者的选拔、成长和考核，需要在管理上花更多的时间，甚至可能成为100%的“组织贡献者”；
三个阶梯并非严格区分，在不同的情况下，我们的角色会发生变化。因此我们需要时刻清醒，了解我们现在应该扮演的角色、履行角色对应的职责；
从长期来看，团队应该设置一个合理的成长阶梯，让每一个人有清晰的成长方向、明确的目标、相统一的权责利；让团队成员之间形成领导力上的合作关系、辅导关系，而不是竞争关系。团队会因此变得更健康，对长远发展、留住团队成员有着非常好的效果。
最后，如果你对打造团队的成长阶梯感兴趣，推荐一个拓展阅读：《领导梯队》。相信读完之后，你也会有更多的感受和体会。
你是一名成员，还是管理者，还是管理者的管理者呢？在工作之中，发生过文章开头的那类事件吗？你是怎么处理的呢？欢迎在评论区中写下你的经历、体会和感悟。我们会选择一位小伙伴，赠送《领导梯队》这本书，期待你的分享。