OKR，你用对了吗？

安迪·格鲁夫作为英特尔的灵魂人物，不仅带领英特尔完成了奇迹般的成长，更是成为硅谷CEO们的教父，被誉为硅谷最伟大的管理者。在1976年左右，英特尔希望找到一个能够实现“上下同欲”的方法，让全体员工统一工作重心从而顺利完成从存储器到处理器的转型。当时格鲁夫发明了一个名为HOM(High output Management)的方法，这其实是OKR(Objectivesand Key Results)的原型。
1999年，在英特尔亲身体验过这套体系的约翰·杜尔将其引入谷歌，并指导谷歌顺利实施，OKR也由此名声大噪，并在Oracle、LinkedIn、Uber、Twitter等高科技公司逐步流传开来。2013年前后，OKR被硅谷背景的初创企业带入中国，逐渐进入国内企业家的视野，今日头条、知乎、豌豆荚等纷纷开始实行。但是，广受IT、互联网等高科技企业欢迎的OKR，真的是万能的吗？为什么有的企业实行OKR并没有得到想要的“神效”？
一、重新认识OKR
首先，我们需要建立对OKR的正确认知，究竟什么是OKR？
从定义来看，OKR即目标与关键成果法，是一种制定并跟踪目标完成情况的管理工具。O(Objectives)是我们的目标，要回答的是“What”的问题，即“我们想干什么”，KR(Key Results)是关键结果，要回答的是“How”的问题，用来描述我们需要做到哪些结果才算是达成目标。
实际上，OKR不仅是一种方法、一个工具，更是一套管理思想，它来自管理学大师德鲁克的目标管理。德鲁克认为并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定工作。因此，目标管理的精髓在于以目标为导向，以人为本，通过调动人的积极性来促进目标的实现。
OKR和KPI同属于目标管理的产物，但关键区别在于OKR注重二八法则，在杂乱的工作中，只有20%是最核心最具有战略意义的，值得我们花费80%的精力来出色地完成，剩余80%的工作并不需要太高标准，通常用20%的精力就可以完成。也就是说，OKR更加关注最重要的那一部分，希望企业可以正确地找出现阶段最关键最有价值的目标，并且全员上下达成一致，集合所有力量来达成目标从而使得企业获得质的成长。
从这个角度来说，OKR并不是以具体预设指标为导向的考核工具，而是以目标为导向的目标管理工具，不要求所有关键成果都实现，而是关注最终是否达到目标。
二、理性看待OKR
OKR和KPI的底层逻辑是相同的，都是设立目标、分解目标、推进执行、定期回顾的过程，都需要团队强大执行力的支撑。只不过在实施过程中，二者有一些关键差别。
制定主体不同
KPI作为绩效考核工具，是管理者意志的表达，业绩指标的设定通常是自上而下，由管理者拍脑袋决定。而OKR摒弃了这一决策方式，采用自上而下和自下而上相结合的方式，一方面由顶层管理者制定企业整体战略目标并逐级向下传达，让员工知道我们的总体目标是什么，并且向员工说明为什么这个目标对企业的发展很重要，它的实现对企业来说意味着什么；同时员工结合企业目标进行思考，自己能为实现企业目标做些什么，还有什么其他想法，并逐级向上沟通，由员工和管理者通过沟通协商共同制定OKR。通过这种方式，不仅让员工化被动执行为主动参与，充分调动了员工积极性，也能加强企业内部沟通，避免不必要的沟通成本。
公开程度不同
KPI通常以部门及个人为单位进行绩效目标分解，最终KPI指标仅在各部门内部或上下级之间等小范围内公开，不同部门及员工之间很难对彼此的指标有清晰的认知，员工容易处在“只见树木不见森林”的状态，这会大大提高跨部门协作的难度。相反，OKR强调所有人的目标和KR都完全公开透明，每个人都可以随意查看包括总经理在内的所有其他成员的OKR，便于大家沟通协作。从这个角度来看，OKR不仅是一个目标管理工具，也是内部沟通协作工具。同时，全透明的OKR体系可以帮助员工进行自我调整，通过查看其他成员的目标及KR来检验自己是否走在正确的方向，一旦发现自己偏离正轨，则可以及时调整。
工作导向不同
KPI以结果为导向，关注工作指标是否完成，聚焦于价值评价；OKR以产出为导向，关注所做工作对实现目标的贡献度，聚焦于价值创造，这是二者之间最核心的差异。在结果导向的KPI体系下，指标通常是不能改动的，一经确定就要奋力达成，这会使指标的科学性存疑，不合适的指标不但不能带领我们走近目标，甚至会走向反方向。
举个例子，某视频App希望提升用户粘性，于是设定产品运营部门KPI指标为用户人均单日使用时长同比增长30%，而通过提升产品吸引力达成这个指标非常有难度，因此员工会通过增加广告时长、设计复杂页面等方式强行提升用户使用时长从而达成客观指标，但用户体验更差了，用户粘性也更低了，离我们当初的目标更远了。但在以产出为导向的OKR体系下，做任何事都必须有助于目标的达成，在上述案例中，增加广告时长、设计复杂页面等明显不利于目标实现的举动坚决不会被实施，且KR可以根据情况适时调整，以保证通过KR的完成来实现目标。
比如说，ABC三家公司为竞争关系，市场地位及市场份额依次递增，A公司的目标是成为市场老大，其中一个KR为超越C公司的市场份额，但在实施过程中，B公司进行技术创新并超越C公司拿到最多市场份额，此时，A公司的KR可改为超越B公司的市场份额，从而确保KR和目标之间的逻辑关系，使KR的实现对目标有直接贡献。而KPI靠什么约束员工一定完成指标呢？奖金！KPI作为绩效考核工具，其完成度与奖金挂钩，这会导致员工在最初设定的目标就是保守的没有意义的，或者造成员工为了自身利益强行完成指标的局面，带来数据造假、滥竽充数等负面事件。与KPI不同,OKR的完成结果仅供参考，不与奖金直接挂钩，避免了员工急功近利、为了自身利益而漠视企业整体利益的情况，确保员工将注意力放在正确的地方，努力跳出舒适区去突破自己，关注如何把蛋糕做大，而不是将从一开始就将目光放在最终的分蛋糕过程。
尽管KPI和OKR具有上述差别，但并没有绝对的好坏之分，二者都有自己适用的场景，选择适合的才是最好的。比如KPI更适合一线生产、组装、快递等工作目标和措施都很明确、具有固定的操作流程和标准且直接产出业绩的岗位，强调按时保质保量完成任务。而OKR更适合那些只有依靠员工主观能动性才能实现目标的岗位，如策划、研发等，需要创意且不可复制，必须试验各种可能性以求最优。
三、正确实施OKR
企业决定实行OKR之前，要仔细考量为什么采用OKR，若确定OKR是合适的则需下定决心，在实行范围内进行宣讲，以保证大家对OKR达成一致，避免流于形式，成为另一种形式的KPI。说到实行范围，是因为OKR可以在不同层面逐步实行，一般纵向可分为公司层、部门层、个人层，企业可以先从公司层做起，再逐步完成部门层、个人层的实施；也可根据业务情况进行横向划分，根据需要先选择某部门进行试点，再推广至全公司。
在OKR实施过程中，有很多值得注意的关键点，在一定程度上决定着OKR是否能顺利实施，能否实现期望的效果，希望通过如下流程及细节的梳理，能够帮助企业正确运用OKR，达到真正的“神效”。
制定目标
目标是我们想要到达的地方，是我们希望凝结全部力量来完成的事情。制定目标需要从战略出发，仔细思考目前对我们最重要的事。合格的目标应当具有如下特点，第一，目标是聚焦的、具有导向性的。目标不在于多而在于精，合格的目标能够让所有人清楚地知道我们当前奋斗的方向，通常目标数量越少越好，否则容易分散精力，搞不清楚重点到底在哪里。第二，目标应当是有难度的，伸手就能
达到的目标不是好目标，需要跳一跳才有可能达到的才是合格的目标，否则激发不出员工的潜在能量。第三，目标要具体可衡量，合格的目标不会只说“我们今年要进军海外”,而是“我们今年要拿下30%海外市场”，需要通过具体的数字来量化，以便检查所定目标是否实现。
制定目标是OKR万里长征的第一步，管理者应在全公司范围内进行讨论并确定目标，之后必须向全公司准确传达，向全体员工阐述目标的必要性和重要性，让全体员工明白公司的发展方向和节奏。
确定关键结果（KRs）
关键结果是我们为了实现目标所要走过的路，因此核心要点在于关键结果必须服务于目标，关键结果的完成是实现目标的有力支撑，即要求关键结果与目标有直接的逻辑关系。除此之外，关键结果的设定也有如下要点，第一，KRs同样要有野心有难度，正所谓“实现60%的不可能远好于实现100%的可能”，通过保守的KRs是不可能达成有野心的目标的。第二，KRs要量化可衡量，如“华北区销售额达到10亿”等，以便实时跟进KRs的实施进度。第三，KRs数量不宜过多，一个目标通常不超过4个KR，否则KRs会沦为待办事项清单，不能起到真正的指引作用，这就需要我们深入分析目标并找到最核心的实现路径。
值得再次强调的是，KRs的设定需要自上而下和自下而上相结合，管理层可以进行自上而下的指导，团队及员工通过对企业目标的理解，自行制定期望的KRs，并和上级进行沟通协商，最终敲定合适的KRs。接下来的重要一步是公示，将所有人的OKR公开，确保每个人都能随时查看其他伙伴的OKR，可以借助软件打造完全透明的OKR体系，一方面让大家彼此心中有数，明白现阶段我们的聚焦点在哪里，便于沟通和协同，另一方面可以互相监督，共同努力。
推进执行
目标及关键结果确定后将进入执行阶段，此时需要时刻关注KRs的情况，包括完成进度及员工状态等，一方面掌握KRs完成度的最新信息，另一方面及时了解KRs推进过程中的问题，包括员工工作状态、团队工作氛围等。
定期回顾
OKR的实行周期不宜太长，否则会导致目标合理性欠妥，周期太短则会使得KRs变为待办事项，无法准确聚焦目标，通常OKR的实行周期为季度，但也并不绝对，可根据企业情况进行调整。在一个周期内，需要定时回顾复盘，不仅要对KR进行打分，关注KRs的完成进展，更多的是要寻找问题总结经验，以便接下来作出针对性的调整。
也就是说，KR是可以改变的，当我们复盘时发现某个KR是脱离目标的，或者由于情势变更失去可操作性，那么可以根据实际情况对KR作出改变和调整，以保证接下来的力量用在正确的地方。当然，对KR的打分并不是为了考核，而是要检验KR的合理性，通常得分在0.6-0.7之间为最佳，得分太高说明KR太保守太容易实现，得分太低说明这个KR也许存在问题需要重新考虑。
除此之外，员工自评和互评也是重要一环，评价的不是KR得分，而是有效贡献。员工也会在这个过程中进行自我复盘，如果完成的还不错，是什么原因促使我做到了，有哪些好的做法可以持续？如果完成的不太好，是因为遇到了什么问题，接下来该怎么突破？如此不断的迭代能够帮助员工快速成长，让OKR能够更加顺利地实施。
OKR关注的是价值创造的过程，而不是价值评价，即OKR不是用来考核绩效的，所以KRs的完成情况不直接与绩效划等号，但也并非毫无关联，它会通过“有效产出”与绩效建立联系，作为绩效考核的参考。如果员工的OKR完成的很好，确实为企业的发展做出了贡献，这就可以作为绩效考核的有效参考。但要注意，参考的是有限贡献，而不是KRs得分。
举个例子，某个员工的KR是“与1000家客户达成合作意向”，最终完成30%，即得分为0.3。这个KR是十分激进有难度的，即使只与300家客户达成了合作意向，对企业来说仍然是非常大的贡献。相反，如果KR是“与100家客户达成合作意向”，完成度100%，此时尽管KR完成度很高，但实际贡献并不突出。因此在进行考核的时候，要关注的不是30%和100%，而是300和100。
以上是OKR实施过程中需要注意的若干问题，用好OKR并不是一件难事，只要掌握其精髓思想，就能成就更加高效伟大的组织。总体来说，OKR可以帮助组织找准方向，逼着大家识别当前最核心最具价值的事，让企业、团队、员工连接起来并紧密协作，共同实现看似不可能的伟大目标。其重点在于激发员工的主观能动性，时刻提醒每个人当前的任务是什么，关注真正重要的事，而不是围着考核的数字打转。