混合所有制助中国巨石成就世界级“隐形冠军”

中国巨石股份有限公司(以下简称“中国巨石”)是中国建材集团旗下新材料板块核心企业。公司成立于1998年，由原中建材集团与民营企业振石控股集团联合组建，1999年在上交所上市(SH. 600176)。中国巨石践行中国建材集团“央企市营”的理念，坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字混合原则和“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的融合公式，走出一条以“国民共进”方式进行市场化改革的新路。
作为全球领先玻璃纤维制造商，中国巨石玻纤年产能140万吨，位居世界第一，占国内产能40%、世界产能20%左右。截至2016年底，公司资产规模超过240亿元，全年实现营业收入74.46亿元，同比增长5.55%;海外销售收入占47.72%;利润总额18.26亿元，同比增长54. 619%，两项指标均创历史最好，继续保持了良好的发展态势。
改革背景
中国巨石的前身为浙江省桐乡市振石股份有限公司，是浙江首批股份制改造试点企业，总经理张毓强持股18%，职工集体持股82%，经过多年发展，在当地政府的指导和扶持下，组建为桐乡巨石玻璃纤维有限责任公司，成为一家具有年产8000吨的中碱玻璃纤维池窑拉丝生产线的小型民营企业。在改革之初，中国巨石虽然已经具备一定的技术实力和管理水平，但面对外部全球金融危机的冲击和玻纤市场的剧烈波动，公司主体生产设备到期冷修、筹资能力捉襟见肘、科技创新后劲不足等问题凸显。与中国建材集团合作后，按照“国企实力+民企活力=企业竞争力”的混合公式，中国巨石大力发展混合所有制，通过上市解决资金难题，引人战略投资者和境外投资机构，不断优化股权结构，全面实行职业经理人制度，建立市场化的人才选拔和考核评价机制，加强混合所有制企业党的建设，努力建设为新材料领域世界级的“隐形冠军”。
改革实践
（一）探索适度多元股权结构，完善现代公司治理机制
1999年中国巨石前身中国化建上市，2015年中国巨石作为中国建材集团“混改”试点实施单位，通过定向增发，中国建材持股比例从最初的40.17%下降到26.97%，保持实际控制人并为第一大股东；原民营创业团队振石集团持股15.59%，弘毅投资间接持股4.20%，其他流通股52.63%。中国巨石股东涵盖了中央企业、民营企业、外资企业以及战略投资者，引入战略投资者虽然稀释了中国建材的相对控制权，但通过“混改”，不仅企业的资金需求得到满足，战略投资者更是带来了国际化运营视野，同时，有效制衡的决策机制更加健全，企业科学决策水平也得到提升。中国巨石的股本结构既不是国有股一股独大，也不会使股权过于分散，实现了规范治理，促进了所有者真正到位。
中国巨石重视通过股东大会、董事会、监事会的有效运作加强对企业的规范管理，确保公司治理机制能落实到位。中国巨石董事会拥有9名成员，其中4名来自中国建材集团，2名来自振石集团，另有3名独立董事，均是战略、财务、管理方面的专家。在这种董事会构成下，任何重大事项均需在各方充分协调沟通的基础上进行决策，从而保证公司的重大决策利学合理，共同实现股东利益的最大化。
（二）建立市场化的人才选拔和考核评价机制
中国巨石充分发挥用人机制更加灵活的优势，全面实施职业经理人制度，建立起了竞聘上岗的人才选拔机制，构成企业委托代理的“完整闭环”。公司生产车间从班组长到车间主任再到厂长经理，都实行竞聘上岗制度，每届任期三年。评选中由高管组成的推荐委员会和员工组成的群众委员会，在述职现场打分决定选拔结果，评选分数由竞岗陈述、与会竞岗人评议、群众评议、公示分、评审委员会评分和总裁评分六部分组成，竞岗陈述、群众评议等环节权重增加，建立起开放、自由、平等的人才选拔机制，逐步形成了民主决策氛围，为企业带来了无限活力。
中国巨石建立了全面考核的管理机制，形成了从集团领导到一线员工，从职能部门到生产分厂的考核体系，总结提炼出“增、节、降工作法”，采用项目管理方式持续推动增加收入、节约开支、降低成本活动。巨石总部每年考核有18大类内容，子公司考核包括8大类内容，每类制定若干项KPI指标，细分为10多项措施方案。任务下达不是按照职能部门，而是根据任务形成任务组。其考核也不同于传统方式，总部考核是由各项目成果使用单位对承担单位进行考核，子企业由总部管理部门进行考核。项目制管理和考核方式，创造了内部无边界创新组织模式，形成了公平、透明、自由、宽松的全员创新氛围。
（三）不断加强混合所有制企业党的建设
一是坚持把党建牢筑在心上，强化主责主业意识，在准确把握“三个注重”中形成党建工作新常态。注重思想引领，始终把学习教育作为首要任务抓紧不放；注重层层传导，始终把逐级示范作为关键环节抓紧不放；注重强化担当，始终把落实责任作为职责所系抓紧不放。
二是坚持把党建牢筑在行动上，自觉融人生产经营，在大力实施“三四五”机制中彰显党建工作新魅力。“三”即坚持“三个突出”，突出增强党员学习提高的原动力、突出激发党员追求卓越的创新力、突出发挥党员先锋模范的带动力。“四”即开展“四大活动”，开展“创先争优”活动，打造活力型企业；开展“创新降耗”活动，打造创新型企业；开展“提质增效”活动，打造高效型企业;开展“争当金牌销售员”活动，打造开拓型企业。“五”即深化“五项工程”，深化转型攻坚工程，提升企业综合实力；深化党员人才工程，提升党员干事创业能力；深化和谐劳资工程，维护职工合法权益；深化关心关爱工程，主动承担社会责任;深化清风廉洁工程，营造廉洁务实的工作环境
三是坚持把党建牢筑在实效上，紧密联系形势任务，在有效契合组织需求和员工诉求中打造党建工作新亮点。确保基层组织功能有效发挥，严格基层组织设置，选优配强支部成员，不断形成工作能自传、问题能自解、安全能自保的工作局面。确保党员先锋模范作用明显，在生产管理、技术研发等环节重点培养了43名党员骨干，先后走上基层领导、技术骨干等关键岗位，成为企业发展的中坚支柱和骨干力量。
改革成效
（一）经济效益增长显著
2002至2016年，中国巨石总资产增长了15.90倍，复合增长率达31. 87%；销售收人增长了11.43倍，出口创汇增长了13.75倍，营业收入复合增长率27.59%；利润总额复合增长率47.50%、净利润复合增长率39. 37%，利税总额年均复合增长率48. 93%。在2016年收人利润均创历史最好水平的基础上，2017年上半年再创佳绩，实现营业收入40.77化元，同比增长9.72%；归母净利润10.06亿元，同比增长32.08%；基本每股收益0.3448元；产品毛利率46. 27%。
（二）科技创新世界一流
中国巨石作为全球最大也是品种规格最全的玻纤制造商，技术能力和硬件设施水平均已达到世界一流。中国巨石自主研发建造了全球规模最大、国际领先的单座年产12万吨无破玻纤池窑拉丝生产线，拥有一批具有自主知识产权的世界一流核心技术。自主研发的E8配方模量达到9SMPa并实现池密化生产；新一轮生产线技改升级全部完成，生产效率和技术水平达到历史最好。中国巨石玻纤产业智能制造基地正式奠基，独立承担的“高性能玻璃纤维低成本大规模生产技术与成套装备开发”项目，荣获2016年国家科学技术进步二等奖。中国巨石还被评为全国首批制造业单项冠军示范(培育)企业。
（三）国际化进程效果明显
中国巨石大力实施“市场全球化、布局国际化”的“走出去”战略，埃及年产20万吨生产基地全部建成投产，美国生产线项目正在建设；已在美国、韩国、意大利、加拿大、西班牙、法国等14个国家和地区设立了海外子公司，并在英国、德国拥有2家独家经销商，建成了较完备的全球营销网络。2016年，中国巨石海外销售收人占全年主营业务收人的48.20%，全球市场占有率达到20%，是世界最大玻纤市场美国市场的四大供应商之一。
经验启示
（一）深化股权改革是体制基础
股权多元化是提高现代公司治理的重要途径。中国巨石的实践探索出了均衡股权结构下的混合所有制模式，当前这种的股权结构是国有股保持1/3或第一大股东，引入2至3家社会投资机构作为积极股东，其余为流通股，既不搞一股独大，又防止肢权过于分散、内部人控制，根据企业战略定位和市场环境动态调整持股比例，形成高效灵活的经营机制。
（二）充分发挥非国有股东的生产管理能力
在混合所有制企业中，国有股东充分信任和使用非国有资本派出的管理者，稳定管理者的领导地位，给予其应有的中长期激励机制，积极构建各类股东、管理层、员工利益与企业效益的正相关关系，使得企业活力、竞争力显著增强，同时保障了国有资本的保值增值。中国建材集团对中国巨石初始投资金额为1.30亿元，中国巨石历年对中国建材集团分红金额合计为4.57亿元。截至2016年12月31日，中国巨石股票市值约为265亿元，其中中国建材股份持有中国巨石的市值为71亿元。
(三) 加强党的建设是坚实保障
在中国巨石的发展实践中，党委发挥了强大的组织优势和政治优势，是公司竞争力的重要组成部分，是公司发展的重要动力资源。越是深化改革，推进投资主体多元化，越要坚持党的领导，充分发挥党组织的领导作用，毫不动摇地加强和改进党建工作。多元投资主体企业党组织发挥领导作用，不仅是必要的，而且是可行的，完全能够与现代企业制度相融合，与公司法人治理结构相融合。