01 利丰公司的前世今生
1906年，创始人李道明和冯柏燎在广州创办利丰，取自两人的姓氏“李”和“冯”，寓意“利润丰盛”。1953年，冯柏燎去世，李道明不愿继续合作，最终将利丰公司的股权卖给冯氏家族，冯氏家族从而完全掌控利丰。期间，冯友仁另立门户，并几乎带走全部的高级职员，为了应对公司危机，冯汉柱进入公司参与管理，冯氏家族开始推进公司控制权与所有权的分离工作。
第一次发生在冯柏燎去世后，以冯汉柱和冯慕英为代表5位子女作为家族经理掌管公司，其余6位子女并未进入公司，但11位子女所分得的公司股权基本一致，由于冯汉柱等人出色的经营能力，利丰得以迅速发展。
第二次发生在1972年，此时冯氏家族第三代成员数量达到35位，而整个家族参与管理的人员仅仅7位，其余的家族成员则是家族股东身份，掌握着更大份额的公司股权。随着冯国经和冯国纶兄弟进入公司管理层，推动公司治理变革，引入外部职业经理人，并顺利实现利丰上市，冯氏家族的经济实力再登新高。
但是，由于冯氏家族采取“诸子均分”的原则，导致第三代成员的股权比例出现极大的不平衡，甚至作为下属的李永康持股数高于总经理冯国纶。
同时，家族财富的急速增长的同时，冯氏家族并未匹配相应的家族治理制度，最终引发了家族内部的利益冲突。一方面，部分家族成员希望抛售利丰股票以套现，而如果放任抛售，将出现利丰被外部收购的风险。另一方面，家族内部对公司控制权的争夺也日益激烈，老一辈与新生代之间关于私有化的问题产生巨大分歧。
1988年，冯氏家族在波士顿举行家族会议，表决通过冯国经和冯国纶实现利丰私有化的议题。从此，利丰迎来兄弟合伙的局面，冯氏家族核心的家庭从35个将至2个，再一次实现了集中控制。
02 冯氏家族传承过程中的家事因素
从小企业到上市公司再到私有化，利丰集团的发展路径完整演绎了中国民营企业的全部过程，而从家族治理与传承的角度，冯氏集团已经传承至第四代，其遇到的问题和解决问题的思路对于面临接班的家族企业有着很好的参考价值。
毫无疑问，利丰成功传承的背后原因非常复杂，笔者仅仅从家事角度进行阐述分析，期望对家族企业的传承提供一定的思路。
冯氏家族是典型的中国式家族，重视“诸子均分”。在古代社会，诸子均分的分地方式有助于后代家庭独立的经济生活，也有利于家族的和谐。但是，回归到现代社会，在以股权为主要财富的家族中，如果一直坚持诸子均分，则可能导致如下的问题：
1.家族对家族企业的控制权减弱甚至旁落他人。经过三代之后，利丰公司的股权散落在35个家庭，且并没有出现一家独大的家庭。同时，传承到第四代后，许多家族成员有了各自的事业，对于家族企业的管理并无任何兴趣，因此，他们关心的是股权分红，而如果股权价格足够高，也并不排除出售的可能。如果放任家族成员出售股权，可以想见的后果便是家族的控制权旁落，可以参考的案例便是福建杨协成家族的没落。
2.家族内部矛盾激化。对于参与公司经营的家族成员而言，他们并没有足够的控制权，而对于未参与经营的家族成员而言，他们并不完全信任家族经理，他们关心的是股权带来的分红和增值。在家族缺乏足够的沟通机制和治理制度的情况下，家族成员之间互相猜忌，虽然冯国经兄弟利用MBO实现利丰的私有化，从而实现家族对企业的集中控制，但带来的后果却是家族成员内部的决裂。
03 百年利丰的传承启示
利丰的经验教训并不一定适合所有的家族企业，但其关于家族成员的安排确实可以成为目前许多家族企业的参考方案。
1.实现控制权与所有权的分离。哪怕从小成长于家族企业，也并不意味着家族成员必然适合管理公司。专业的事情交给专业的人做，如果家族出现优秀的管理者，当然可以进入公司管理层。但如果一代出现管理断层的情况，引入职业经理人过渡也是一种不错选择。
2.设立家族信托，避免“诸子均分”。利丰通过冯国纶兄弟私有化重新实现了集中控制，但随着第五代、第六代的出现，如果仍采用“诸子均分”的方式，则历史重演的可能依然存在。笔者建议，可以考虑设立家族信托或者持股平台，将家族股权集中控制，家族根据成员的能力遴选决策委员会，用以把握家族企业的宏观战略。
3.完善家族股东退出机制。每一代人的生活环境不同，其所追求的目标也因人而异。当出现某一家族股东不愿继续参与家族企业，而希望将股权变卖时，家族制定合理股权的评估方式、转让方式等，既能够满足家族成员退出的愿望，也能够保证企业股权牢牢控制在家族手中。
结语
家族企业的传承应是百年课题，哪怕只往后推30年时间，我们会发现大部分的家族规模都将变得庞大和复杂。为了避免利丰等百年企业曾出现的家族问题，吸取教育，提前搭建家族与企业的治理架构是值得家族列入议事日程的重要事项。
1906年，创始人李道明和冯柏燎在广州创办利丰，取自两人的姓氏“李”和“冯”，寓意“利润丰盛”。1953年，冯柏燎去世，李道明不愿继续合作，最终将利丰公司的股权卖给冯氏家族，冯氏家族从而完全掌控利丰。期间，冯友仁另立门户，并几乎带走全部的高级职员，为了应对公司危机，冯汉柱进入公司参与管理，冯氏家族开始推进公司控制权与所有权的分离工作。
第一次发生在冯柏燎去世后，以冯汉柱和冯慕英为代表5位子女作为家族经理掌管公司，其余6位子女并未进入公司，但11位子女所分得的公司股权基本一致，由于冯汉柱等人出色的经营能力，利丰得以迅速发展。
第二次发生在1972年，此时冯氏家族第三代成员数量达到35位，而整个家族参与管理的人员仅仅7位，其余的家族成员则是家族股东身份，掌握着更大份额的公司股权。随着冯国经和冯国纶兄弟进入公司管理层，推动公司治理变革，引入外部职业经理人，并顺利实现利丰上市，冯氏家族的经济实力再登新高。
但是，由于冯氏家族采取“诸子均分”的原则，导致第三代成员的股权比例出现极大的不平衡，甚至作为下属的李永康持股数高于总经理冯国纶。
同时，家族财富的急速增长的同时，冯氏家族并未匹配相应的家族治理制度，最终引发了家族内部的利益冲突。一方面，部分家族成员希望抛售利丰股票以套现，而如果放任抛售，将出现利丰被外部收购的风险。另一方面，家族内部对公司控制权的争夺也日益激烈，老一辈与新生代之间关于私有化的问题产生巨大分歧。
1988年，冯氏家族在波士顿举行家族会议，表决通过冯国经和冯国纶实现利丰私有化的议题。从此，利丰迎来兄弟合伙的局面，冯氏家族核心的家庭从35个将至2个，再一次实现了集中控制。
02 冯氏家族传承过程中的家事因素
从小企业到上市公司再到私有化，利丰集团的发展路径完整演绎了中国民营企业的全部过程，而从家族治理与传承的角度，冯氏集团已经传承至第四代，其遇到的问题和解决问题的思路对于面临接班的家族企业有着很好的参考价值。
毫无疑问，利丰成功传承的背后原因非常复杂，笔者仅仅从家事角度进行阐述分析，期望对家族企业的传承提供一定的思路。
冯氏家族是典型的中国式家族，重视“诸子均分”。在古代社会，诸子均分的分地方式有助于后代家庭独立的经济生活，也有利于家族的和谐。但是，回归到现代社会，在以股权为主要财富的家族中，如果一直坚持诸子均分，则可能导致如下的问题：
1.家族对家族企业的控制权减弱甚至旁落他人。经过三代之后，利丰公司的股权散落在35个家庭，且并没有出现一家独大的家庭。同时，传承到第四代后，许多家族成员有了各自的事业，对于家族企业的管理并无任何兴趣，因此，他们关心的是股权分红，而如果股权价格足够高，也并不排除出售的可能。如果放任家族成员出售股权，可以想见的后果便是家族的控制权旁落，可以参考的案例便是福建杨协成家族的没落。
2.家族内部矛盾激化。对于参与公司经营的家族成员而言，他们并没有足够的控制权，而对于未参与经营的家族成员而言，他们并不完全信任家族经理，他们关心的是股权带来的分红和增值。在家族缺乏足够的沟通机制和治理制度的情况下，家族成员之间互相猜忌，虽然冯国经兄弟利用MBO实现利丰的私有化，从而实现家族对企业的集中控制，但带来的后果却是家族成员内部的决裂。
03 百年利丰的传承启示
利丰的经验教训并不一定适合所有的家族企业，但其关于家族成员的安排确实可以成为目前许多家族企业的参考方案。
1.实现控制权与所有权的分离。哪怕从小成长于家族企业，也并不意味着家族成员必然适合管理公司。专业的事情交给专业的人做，如果家族出现优秀的管理者，当然可以进入公司管理层。但如果一代出现管理断层的情况，引入职业经理人过渡也是一种不错选择。
2.设立家族信托，避免“诸子均分”。利丰通过冯国纶兄弟私有化重新实现了集中控制，但随着第五代、第六代的出现，如果仍采用“诸子均分”的方式，则历史重演的可能依然存在。笔者建议，可以考虑设立家族信托或者持股平台，将家族股权集中控制，家族根据成员的能力遴选决策委员会，用以把握家族企业的宏观战略。
3.完善家族股东退出机制。每一代人的生活环境不同，其所追求的目标也因人而异。当出现某一家族股东不愿继续参与家族企业，而希望将股权变卖时，家族制定合理股权的评估方式、转让方式等，既能够满足家族成员退出的愿望，也能够保证企业股权牢牢控制在家族手中。
结语
家族企业的传承应是百年课题，哪怕只往后推30年时间，我们会发现大部分的家族规模都将变得庞大和复杂。为了避免利丰等百年企业曾出现的家族问题，吸取教育，提前搭建家族与企业的治理架构是值得家族列入议事日程的重要事项。