律师团队如何用OKR提升效能，完成战略目标？

作为律师团队的负责人，是不是经常会为团队伙伴的效率问题而犯愁。今日推文，本文作者通过引入“OKR”，让团队小伙伴分别定出目标，取得了很好的效果。那么，如何通过“OKR”激发大家工作的积极性，从而实现团队目标的达成呢？一起来学习吧。
我带领一支律师团队，有个好听好记的名字叫魔法MoreFair 团队。
作为律师团队的负责人，我过去经常给自己以及团队小伙伴很多任务式的指标。
例如这几天通过讲课获得非常好的效果，我们就想是不是要做更多的课件、讲更多的课，从而期待获得更多的客户？
过几天又发现做了一个成功的案件以致客户帮我们做了转介绍，回头想想，是不是该把精力更多的放到做好案件这些看得见摸得着的“实事”上去，讲课那些事要不暂时先放一放？
再过一段时间，发现短视频似乎成了“风口”，别的团队都在搞直播了，又焦虑起来不搞是不是要落后了呀！
一年半载很快过去，似乎什么都搞了，又似乎什么都没搞成。开了一公里的口子，挖了一厘米深。
同时，作为团队负责人，我还常常为小伙伴们的效率发愁：
为啥现在的青年人工作这么不上心，交待几个任务，结果做啥啥不行，什么事还得我自己来。
反过来也会听到青年律师偷偷有这样的抱怨：老板就会压榨我，给 2 千做 1 万块钱的活也就算了，布置个任务自己说不清楚，没做好最后却全怪我了？
后来，我逐渐明白，律师，是一个充满创造力的职业。一个新想法、一个新渠道、一个新的解决方案、一个新的“风口”，都可能团队律所的发展，业务的壮大产生重要影响。
同时，律师也是个长周期重投入的职业，无论是讲课做手册，还是博得口碑、踩中风口，既要制定中远期的计划，也要关注近期马上要实现的目标，避免整日患得患失对全局产生不必要的影响。
因此我们引入了“OKR”，让团队小伙伴分别根据团队发展和个人发展定出目标，并各自制定具体工作内容。
效果出奇得好。
通过 OKR，既明确了远期与近期的工作目标，也激发了大家的工作自驱力，还与小伙伴们共同做大了团队创收，可以与大家共同享受“分蛋糕”的乐趣。
下面，就为大家具体展开做法和步骤。
用『共创大会』统一团队与个人目标
没经过沟通，团队中的每一个人对于目标都是不同的。
所以，只有目标，而没有“共识”的目标，那么只是你老板一人的目标，与其他人无关，团队成员只根据老板的命令实施目标恐难避免南辕北辙。
而 OKR 要解决的第一个任务，即是 O。
这里的 O 指的是 Objectives，即战略目标。既然每个人都有自己的目标，那么我们就用『共创大会』让大家聊聊自己的目标。
『共创大会』上我们出了这几道题目给小伙伴们思考：
你的人生想得到什么？
你最终想做成什么样的律师？
你在 2021 年有什么目标？
作为团队负责人，我的回答是：『我想做成一支律所内部发展最快、创收最高的团队』。
但我也告诉小伙伴们，『共创大会』鼓励大家说真话说实话，而不是要开成了表忠心、猜老板心思的大会。
其实我是多虑了。
小伙伴们不仅没有附和我，相反，他们纷纷吐槽我这个目标过于『工作狂』，缺乏『生活气息』，他们更希望能常伴在一支会工作、懂生活，保持愉悦心情的团队里。
这样的共创大会就非常棒，大家都能够说出了自己的真实愿望和目标，在成功的在把共创大会开成了“吐槽大会”后，我们把目标变为每一个成员自己的目标，而不再是老板的个人意愿。
反过来，我们在建立团队目标的时候，也真正的考虑了每个人的个人目标，把两者结合统一。
每个人只会为自己认可的目标去努力，懂得这点很重要。

『关键结果』决定着目标是否能够达成
有共识的目标确定了，但我们如何让目标实现？
我们要学会找到 KR，即 Key Results，关键结果。
仍然以魔法团队“OKR 共创（tu cao）大会”举例：
经过共创大会的讨论，大家共同确定目标（O）是成为“发展最快、美誉度最高的快乐团队”。
做出哪些关键结果（KR）才会达成这一目标？
我们仍然沿用团队共创这一方法，要求每位小伙伴经过仔细思考，每人写出 3-4 条KR。
不过，KR 的写法是有游戏规则的，满足这些规则，才能保障KR能够对应目标，最终完成目标。
总结了一下，KR 要求至少满足以下这3点：

例如，我们想要完成“发展最快”目标，那么就该想想到年底前，团队需要新增创收目标XX万元，需要新增客户XX家等。
注意，增加创收目标XX万元的数字是明确的，而不能将 KR 定为“我想要挣到一大笔钱”，一大笔钱是个模糊的结果，没法衡量与考核，也就没法促成最终的目标。
再如，我们还想达到“美誉度最高”目标，那么我们定 KR 为：
从客户角度出发，我们应将正在办理的案件 100%达到代理目标，获得客户的美誉；
从同行角度出发，我们应举办XX场业务分享会，为更多律师创造价值；
从团队自身角度出发，我们应该让成员开心程度达到 100%，让大家爱上团队。
等等。
这里，制定完 KR 后，我们会去反推一下。
例如将 KR“案件要 100%达到代理目标”带入到 O“成为客户美誉度最高的团队”里去，看看能否反推出来结果。
如果可以反证，则才是一个合格的 KR。
没有『考核』的关键结果都是空谈
既然我们明确了 KR 是增加创收、增加客户数量、100%达成代理目标，团队成员开心度 100%等等，那么我们在这 4 个月中，具体做哪些行动并且有哪些考核才能达到？
那么我们需要将 KR 继续分解下去——这就是围绕 KR 制定任务。
团队与个人任务如何制定？我们可以问自己，根据 KR：
9-12 月份我要做什么？
9 月份我要做什么？
这一周我要做什么？
也就是季度、月度、每周任务，具体的任务精确到人。
而每个人负责的岗位不同，针对同一 KR，他们的任务是不相同的。
例如，围绕 KR1：年底前共计新增签约XX家客户，各自任务是：
负责市场小伙伴任务：拜访XX个新客户，拜访XX个新渠道，搜集客户、渠道需求反馈给团队；
负责运营小伙伴任务：组织线下XX场活动，研究、开拓线上活动的新趋势，增强团队影响力；
负责办案小伙伴任务：做好类案研究，形成法律产品课程、手册支持市场运营；进行案例研讨，取得胜诉，争取客户的复购/转介等。
只有这样，团队才形成了生产供应链，既分工明确，也不重复劳动。
当然，仅仅有任务是不够的，必须要配合任务进行『考核』，也就是说需要分别检查每个人完成任务的『质』和『量』。
谁来考核？是不是必须由团队负责人扮演这个角色？
不，我们决定让每个小伙伴都参与进来。
团队每个月会安排一人担任该月的团队长，团队长负责在每周一督促大家围绕 OKR 制定本周任务，在周五检查大家本周的任务完成情况，并有权协调团队资源，帮助一些没能完成任务小伙伴及时完成任务。
月末的时候，团队长负责对该月的整个任务完成情况带领大家复盘，在设定分值和权重的情况下，将任务完成情况进行『自评』、『互评』式的打分，选出该月任务完成优胜者。
如同打游戏过关一样，对于优胜者，我们的规则是：优胜者列出自己的愿望清单，团队负责帮他清空购物车。

没有足够回报的 OKR 就是耍流氓
每个人都要谋生，都要赚钱。
说到底，做什么只是我们职业，只不过我们想把这份职业做的特别棒来换取更好的生活。
执行 OKR，把 boss 的团队变成每个人的团队，不可避免的，也有可能把 boss 的焦虑变成每个人的焦虑。

而这种正向的焦虑，正是一种团队成员们都自愿出来挑大梁的表现。
如果把团队比做一艘船的话，船长带着的那群水手，现在都变成了各司其职的大副二副...
但既然船员们都准备与这艘船在创业的大浪中共存亡，作为船长又怎么能只将剩鱼烂虾分配给他们？
著名商业咨询顾问刘润曾这样打比方：
“激励员工，就不能让他们等到过节才能吃顿火锅，不能大清早起床去超市买打折鸡蛋，不能担心自己生病丢掉了工作。”
因此，魔法团队在 OKR 的角度，每个月的设立了胜利者个人奖，得奖者有权根据自己的喜好，自由选定奖品，同时我们计划为胜利者营造满满的仪式感为他颁奖。
我们还设立了团队胜利日，OKR 的胜利不仅是个人，更是团队协同与互助的胜利。桌游剧本杀、金秋的阳澄湖大闸蟹、年底的旅行都已放在我们的计划中。
我们试图在用游戏化的方式来抵消小伙伴们的压力与焦虑，让大家能在游戏中不知不觉的把任务完成。
当然，OKR 的方法比较实用于短期激励，例如月度目标、季度目标以及年度目标。
而针对类似整个职业生涯的长期激励，我们采取了底薪+提成+合伙人计点激励分配的方案，让大家知道我们不仅有短期激励，更有伴随整个职业生涯长久的考虑。
OKR 与计点制也可以很好的结合，目前我们的做法是年度OKR优胜者将成为晋升团队合伙人的人选之一。
魔法团队相信“最有效的激励，是给员工提供丰厚和公平的报酬，直到可能帮助他们忘记钱的存在”。
我们的激励始于物质来给我们快乐，却永不会囿于物质的快乐。
这也许又回到了我们 O，创造一支“发展最快、美誉度最高的快乐团队”。