80后主任靠什么在两年内让律所快速发展

iCourt作为一家法学院，最幸福的事情是陪伴校友的成长。袁军律师第一次来到iCourt，是2014年11月8号的iMBA的课堂上，这四年，我们陪伴着袁律师从独立律师，到团队负责人到律所主任的发展，课程集训营上仿佛还稚嫩的他，到私董会、团队宝时代痴迷团队的他，到现在打造了强组织的他，越来越强大，周末校友故事专栏，分享给读者80后主任的计点制故事，也祝福湖南云端2周年快乐。
这家律师事务所非常年轻：2016年初，在全国率先采用计点制一体化的模式探寻律师事务所发展新形态；2017年，确定企业法律服务的定位策略，立志打造企业法律服务新标杆；2018年，发起成立云端·计点制联盟，计划在全国范围内进行30场公开讲座，集结100家联盟成员共同打造法律产品。
在艰难探索一体化模式的大环境下，他们悄然生长，两年时间，人员规模和创收翻了将近3倍，走出了一条带有自己独特风格的发展道路。
从信用卡推销员到律师团队负责人
“当时刚从学校出来，生活还是比较艰难。2009年的长沙法律服务行业还很闭塞 ，实习要找关系。我没有资源、没有学历和没有工作经验，投了很多简历，连过初试都很困难”。
很难想象，坐在我面前说出这段话的是湖南云端律师事务所的主任袁军。在我心中他是极富个性的创业者。
因为生活压力，在最开始的实习期，他还在银行兼职推销过信用卡。有一天下大雨，他在写字楼向一家律师事务所推销，一开口就被前台挡出来了。他蹲在消防通道，全身都湿透了，口袋里一边是推信用卡的名片，一边是律师事务所的名片。这时，他意识到，推销信用卡，其实是在给自己留后路，害怕律师行业不能养活自己。从那天开始，他便义无反顾地全身心投入到这个行业。
经过了一年的磨炼，袁军律师在专业能力上有了很大的提升，也积累了一些资源。由此，他第一次感受到，从事一份热爱的职业，并且提升自己的专业水平，是可以养活自己的。

2014年袁军律师创办的律合君成团队会议
2014年，由于业务增长得特别快，袁军律师着手准备打造公司制管理（当时还没有一体化的概念）的律师团队。
为了不受传统提成制律所办公氛围的影响，他单独租了一百平的办公室，并建立了统一着装、统一管理、统一案源分配的制度。当时很多同行都对此提出质疑：业务刚有起色就招这么多人靠不靠谱？圈子里提到袁军，都调侃他的专业领域是“养人”。
初试团队化实践就尝到了甜头。单打独斗的时候，执业第三年的年创收为100万左右，但是成立团队后的第一个季度创收就突破了100万。通过分工协作，有人做案件研究，有人负责管理。这样，袁军律师便可以腾出更多精力去开拓业务以及思考战略。
团队分工让每个人都能更专注于自己负责的板块。团队的业务量上来了，案件质量上来了，创收自然就上来了。
他说：“我觉得每个人天生都有某种优势，团队的意义在于每个人都可以做自己擅长的事，通过合作来弥补自身不足。”
计点制度打造一体化组织
发展到一定阶段后，原来的底薪+提成薪酬模式暴露出诸多的不适应。
有一段时间，团队内部氛围非常不好，有能力的出去单干 ，留下的人情绪也不好。袁军律师说：“每一次人员流失对我内心都是一次创伤，培养一年，刚能为团队做贡献，说走就走，说散就散”。
团队也尝试过“律师池制度”，设立准入制度，按照标准选用，大家都公平。但是后来发现“律师池”有三个问题没法解决：第一，团队人员调度很难，不能随时待命；第二做业务的过程中不能全情投入；第三，准入的标准难以设定，专业能力水平无法考证。
袁律师说：如果单纯按照公司制管理来授薪，分配制度对于骨干律师和年轻律师的激励程度远不如提成，当他们成长到一定阶段的时候，他们就会分析和思考他们的未来在哪里，担心晋升和收入上涨的出现天花板，团队中成长起来的律师，要么选择了单干，要么选择大所作为平台。
2016年4月，云端律所筹备期间，iCourt推出了“团队宝”项目。袁军律师说：“胡老师给我们介绍了计点制薪酬模式，我就觉得这不是没有选择的选择，而是最好的选择。”
“首先，大家都觉得这个分配是公平的，比如，所有创始合伙人的初始点数是通过创始合伙人会议来设置的。一般分为四步：第一步，确定最高的限制点，然后根据综合要素，来确定一个最高者；第二步，参照初始点数最高者，合伙人之间自主，“背靠背”地给自己和其他合伙人设置点数方案；第三步，在会议上说明各自设置点数方案的原因和理由，计算出每个人的平均点数。第四步，由公选出的薪酬委员会根据实际情况和以上方案最终确定每一位合伙人的初始点数。”
这里的分数评定一般是通过客观+主观的方式确定。客观方面，以美国为例，是按照绩效时间+收入+客户+盈利率的模式，其中各项系数的权重是由薪酬委员调整的。
以目前云端律所实践的经验来说，客观方面参考的标准为业绩、能力、年龄、岗位、出资、价值观、所务贡献及社会影响力等。主观方面，在“背靠背”设置点数方案阶段，每个人基于对自己和成员彼此之间的打分，通过多次主观评价约等于客观评价的方式计算出平均值。

模拟计点制打分
其次，计点制的核心是以价值观和组织为中心，接受统一制度和管理规则。
在一定程度上而言，这个制度会挑战人性，以创收为主或者之前习惯提成为主的合伙人会有各种不适应，因为当确定以点数为评定标准后，创收只是点数考评的一个部分，而点数又决定了律师的收入，意味着创收和收入被切断。
与此同时，这个制度又再引导律所内部的律师形成合作，资深律师去帮助年轻律师成长，年轻律师承担更多的责任。每个人不是以个人创收为中心，而是朝着提升共同点数价值的目标而努力。
最后，这种制度可以掀掉人才成长的天花板，以能力和贡献为出发点，让组织保持活力。在传统律所中，很多年轻人来到所里几年，一直帮助师傅完成指派性的辅助工作，靠师父给的提成养活自己。而在计点制的律师事务所中，每个年轻人基于客观的工作时长、工作效率、工作成果，通过考核来获取收入或者回报，达到一定标准的年轻律师就可以申请成为合伙人。
但这并不是说提成制没有优点，它只是不适用于以律所为中心、组织力量大于个人力量的运营模式。刚开始运行计点制的时候，云端律所出现了很大的不适应，因为计点制要以组织为中心，是价值观的共同体。
对于理念不合或者以个人为中心的律师来说，这套制度非常令他们难受；对于创收比较高的合伙人来说，他们可能要舍弃很高的收益。
摩擦最大的时候是计点制度成立后的半年，创业的兴奋期和新鲜感过去了，大家又都聚焦到收入问题上：一是创收合伙人的能力参差不齐。案源律师觉得分配不公平，他们的个人价值没有得到充分肯定，自己的贡献被点数廉价化；二是能力和考核的矛盾。当年轻律师成长起来以后，会质疑能力稍弱的团队成员，从而产生矛盾。当大家收入降低时，都开始抱怨制度，这归结起来其实是没有以组织为中心。
通过不断的碰撞，袁军律师发现，不是每位合伙人的想法都在一致的方向上。一周三、四次的合伙人会议也没能阻止合伙人的离开。同时，他们了解到，真正的合伙人必须要拥有一致的价值观、认可延迟满足的理念，这样团队的决策速度会更快、执行会更精准。
内部的几位年轻律师并没有因此而退出，反而愿意支持律所采取计点制。每次有项目，无论大小，在开会的时候，管委会调动所里的年轻律师，大家都特别积极，不问出差和报酬，随时听候调遣，这就是计点制律所合众为一的优势。制度可以吸引相同理念的人，而计点制能够吸引有能力的年轻人，并且给他们提供更广阔的空间、更好地发挥他们的能力。（袁军律师之前法秀文章《计点制改革：我遇到的问题与解决方案》）
变革组织创新生产
有了辅以基础的制度之后，云端律所便有了自己的地基，创收和报酬的联系被切断，对成员的考核从业绩转移到对律所的贡献。现在的云端律所除了有专业的业务部门外，还有专门的知识管理团队打造法律服务产品。
云端知识管理部门的人员组成相对灵活，没有固定部门成员，涉及哪方面的专业知识就由哪个部门的业务人员来完成，但都遵循管委会业务负责人+专业部门主办律师+法务秘书的固定搭配，由管委会业务负责人统筹，部门的专业律师进行任务拆分和把关，各方协作完成具体工作。
例如，在制定影视娱乐行业大数据报告时，由管委会非诉业务负责人统筹，知识产权部的部长制定计划拆分任务，交由知识产权部的成员与法务秘书协作完成。
在知识管理方面，云端已经有了很多成果。
比如，劳动人事部制作的《劳动人事100问》，在互联网上搜集劳动人事方面常见的疑问以及Alpha案例库中类型较多的劳动人事纠纷判决书，总结了出100个最经典、最实用的问答，覆盖社会保障方面、休息休假方面、劳务派遣方面、工资福利方面等。
再比如《30篇企业常用合同范本》，它以实用性为主要目的，由云端律师根据多年实务经验打造，每一篇合同范本都是企业家在交易中常用的，通过条款模板，律师也间接指导企业家在签订合同时应当规避哪些陷阱。无论是对客户还是潜在客户，这些资料都非常受欢迎。
同时，在工作当中，云端律所根据工作需要和知识积淀，对办理业务中的实践性经验进行总结提升，制作成大数据报告。一方面，这可以更好地通过数据和案例服务客户；另一方面，组织律所年轻人制作大数据报告，可以培养后进人才。

云端律师事务所大数据报告
在具体业务方面，云端律所也将自己的业务流程梳理总结，形成标准化的法律服务产品，在Alpha里面都有对应的项目模板。

云端律师事务所法律服务产品模板
比如常年法律顾问服务，在第一周时间里都会由三到四位主办律师和助理到公司去做法律风险排查（诊断），通过Alpha生成服务报告和法律意见。这个法律顾问产品有几大优势：一个是流程可把控；另一个是通过设计，能够满足客户基础需求并增加附加值体验。在基础产品上，还衍生了股权激励实施、劳动人事、影视娱乐、计点制联盟辅导等专项服务产品。
很多的律师事务所开始走一体化的模式，云端律所也开始为同行提供了计点制的辅导项，从2018年1月发起成立了云端·计点制联盟（目前全国已有近30家成员），他们希望帮助更多理念相同，致力于打造一体化的律师事务所或者律师团队，让这些律所或团队不要再走云端已经走过的弯路。

云端律师事务所股权激励流程设计
除此之外，云端律所还有自己的品牌宣传部，这个部门不仅仅进行活动策划、海报设计，更重要是，将产品与市场对接。
一方面，通过汇总资讯和原创文章输出优质的内容；另一方面，负责主办、承接律所活动，让当事人或者客户来到律所，通过活动的方式直接参与到律所的法律产品中。
云端律所打造了一个产品——【合伙人时代】，这是针对企业动态合伙股权的专项产品，从产品宣传、专题讲座、活动设置、谈单流程、客户服务等方面品宣部都会参与，给到客户不一样的产品体验。
袁律师说：“律所的市场部可以说在全国的行业都是空白的，包括很多尝试过的律所都会半途而废了。但不得不承认的是，我们生活的时代在改变，市场在变化，客户也在改变。现在80、90后熟练运用互联网工具，理念完全不一样，他们会通过互联网的方式选择他们的服务提供者，并有自己的评判标准，会更看重品牌、看客户体验、更加直接地通过移动互联网筛选、匹配到更适合自己的服务提供者。我相信，在未来，每一家律师事务都会有自己的市场部，所以我坚定云端现在的探索一定是有价值和意义的。”
云端律所已经招聘了几位非法律背景的人士负责他们的市场部，袁军律师认为，也许目前他们是在走弯路，但是在这个过程中发现问题很重要。他很关注这个部门如何更好地和业务互动。不断实践和不断试错，才能为客户提供更好的客户体验。

云端律师事务所客户墙
所有组织成长变革的方式可以基于两个原因。
一个是制度创新，现在的云端，通过计点制带来的平等以及相信年轻人的理念，这里的年轻人可以做任何他们觉得有意义的事情，没有条条框框的束缚。另一个是技术创新，云端律所的年轻法律人将新兴的思维融入不断创新的法律科技中，在一个古老的行业重开鲜花。在云端律所，某个法律服务产品或者某个顾问单位的专项课程，都可能是年轻人将专业问题以及客户需求配合大数据调研和可视化呈现自主研发的。
现在云端律所已经吸收2名优秀的年轻合伙人，一位是所里培养的，一位是因为共同理念感召而来的，并且所里即将引进1-2位新合伙人。云端之所以对年轻人有吸引力，最根本的原因是对人才的重视以及给人才成长提供无限的空间。

2018年云端律师事务所律师团队合影
10年前袁军律师大学毕业，从零起步。4年前开始自己打造公司制团队，云端律所里几乎都是外地人，大家对这个行业心怀感恩 。他们认为现在有这样的成绩，是因为长沙的法律服务行业给到年轻人很好的平台，只要努力一些，勤奋一点就能收获回报和机遇。
最后，我问袁军律师为什么取名云端，他说：“首先，我是一名滑翔伞爱好者，喜欢享受漫步云端的感觉；其次，云端是一个互联网的概念，代表着科技感和现代感。我希望这个云端律所是为未来而生的律所，是属于下一个时代的律师事务所；最后，云无常态，也代表云端的每一个人，做事敢于突破创新，不拘一格，能为我们的客户创造更多的价值。云端律所今天的成绩来源于这个行业，也希望有一天云端律所能够反哺于这个行业。”

笔者在云端律师事务所采访袁军律师