编者按
人力资源合规管理体系的搭建是当今很多企业面临的难题，也是数据合规领域的难题之一。人力资源合规管理体系搭建的难点主要体现在合规的启动、合规的推进以及合规的见效三个方面。
本篇文章通过剖析人力资源合规管理的基础概念，结合实务经验，从理论与实际多视角解读企业人力资源的顶层设计方案应如何落地。
目录索 引 | 01 人力资源合规管理体系的启动难 |
02 人力资源合规管理体系的推进难 | |
03 人力资源合规管理体系的见效难 |
一、人力资源合规管理体系启动难
（一）什么是人力资源合规管理？
说到“人力资源合规管理”，首先需要放在“合规”语境中去理解，具体是指专项领域类的合规事项。本文尝试用三个词拆解人力资源合规管理，分别是“人力资源”、“合规”与“管理”。
1. 人力资源
人力资源实际上是一门专业，在人力资源专业项下或者业务项下，可以对人力资源有非常丰富的理解。不同性质、不同行业的企业的人力资源合规所面临的监管要求、监管方式都各有不同，需进行特殊考量。
2. 合规
合规的“规”是能够涉及、能够涵盖到各个用工场景项下的规范。
3. 管理
首先，管理意味着动态。这就需要随时更新，随时根据变化做相应的调整。
其次，管理意味着没有办法追求完美，是在不断改进的过程中。
最后，管理意味着需要有容错和纠错机制，能够发现错误、解决错误。
（二）人力资源合规启动阶段会遇到哪些难点？
实际上，每一个机构对于人力资源合规管理的需求差异度很大。人力资源合规管理体系搭建的必要性与经济发展的阶段存在关系。现在经济发展进入到熟经济时代，受到的外部监管、外部约束会更多，只有合规，才能走得更远。
关于企业搭建人力资源合规体系如何平衡成本和利益的难点，不论是哪种类型的企业，都需要面临至少这三方面的问题：
1. 适配性问题
没有普遍适用的人力资源合规管理体系。在搭建人力资源合规管理体系时，必须解决匹配性问题。
在做人力资源合规管理时，需要关注机构出于什么发展阶段，是什么样的管理模式，是什么样的业务形态，这些都会对人力资源合规管理的进行产生影响。比如创业型的发展企业，因为变动性强，所以不需要精细化的人力资源合规管理，它所要解决的是松紧度问题。如果是非常成熟的集团化企业，实际上它们已经形成了一套体系，在做人力资源合规管理时，更多的是精细化管理，更多侧重执行方面。
2. 利益平衡问题
人力资源合规管理最终管理的是人，首先它会涉及到员工与组织之间的关系同时在这个过程中可能也会涉及到部门内部利益的划分。或者集团化的企业现在在做工资总额，管控下面企业在招聘、用人、薪资待遇等方面的一系列问题，这里自然会涉及到非常复杂的利益再划分问题。又或者企业进行体系化改革，一定会涉及到老人和新人之间的利益平衡和利益管理问题。
所以在进行人力资源合规管理时，不能只想到“合法性”问题，也一定要考虑到“奶酪”问题。
3. 体系落地问题
如果设置了一个非常严密、完美、可控的合规管理体系，但是没有相应的资源投入、人力投入，那么此时这种复杂的合规设置可能给自己制造障碍。
所以我们在设置合规管理体系时，一定要想到未来是否能操作，需要匹配什么样的资源，能不能匹配得上？如果匹配不上可能会带来哪些问题？带来的问题愿不愿意去承受？
二、人力资源合规管理体系推进难
（一）人力资源合规管理体系搭建的操作方案
人力资源合规管理的标准化操作分成五个步骤：
1. 制定合规方案
方案涉及到人力资源合规管理的基本原则、组织架构体系、人员参与、职责分工、人力资源合规管理目标、时间节点、最终结果等。
2. 执行
（1）尽职调查。人力资源的尽职调查清区别于一般的合规管理清单，因为人力资源合规管理体系需要解决系统性的风险问题，可能会侧重与公司目前现有的制度、制度的落地情况、留痕方式、问题处理机制、处理机制与现有制度的差异、差异原因分析等。尽职调查需要面临资料不齐全、信任关系未建立等问题，整个调查过程对于外部律师的要求非常高，需要其用亲和力化解矛盾。
（2）访谈。需要准备访谈大纲，会涉及到访谈对象、访谈问题（标准化问题与开放性问题）等。对于不同的人，会适用不同的问题，如遇到偏执行岗位的人会尽量问标准化问题。
3. 落地整改
调查完之后，要在内部形成成果，结合对现有风险的分析，得出相应结论与整改方案，并进行落地。常见的落地方式是给相关部门和相关的职员培训。在那之后会是一个改进的过程。
（二）人力资源合规管理体系的评价标准
实际上，合规管理最难的就是评价。这里涉及到客户跟律师的差异度问题。
客户认为有了人力资源合规管理体系之后，就不应该有任何问题了，但实际上，人力资源合规管理体系只能系统地解决漏洞，但仍然会有一些个案的出现，这应该是在人力资源合规管理体系的搭建过程中应该被允许的状态。
有效性的评价在于是不是真的能够预防系统性的风险，这需要看这套制度体系是不是健全、全面，是不是有相应的流程，制度和流程与落实和执行之间有没有差异度，差异度多大等。如果依据制度与流程，现实工作中的每一步都会在内部系统种留痕，那这个公司在人力资源管理方面就真的能够预防系统性风险。
（三）企业如何识别风险、把控风险、进行风险评级？
做任何合规都会涉及到合规义务问题，首先得知道义务是什么，才知道应该怎么样去做合规。
所以，要进行合规义务的识别。无非就是用法律法规、相应的内部规范进行识别，但是实际上，识别的难度是比较大的，因为对于很多现象，如职场霸凌，现行法并没有将其纳入公司的法定性义务。但实际上在识别这些义务时，除了现行的法律规范之外，还要考虑到日常用工场景下，或者基于目前社会发展水平，机构要承担的符合公众预期以及符合品牌预期的义务到底是什么。所以每个公司识别的标准是不太一样的。对于小机构来讲不是特别重的义务，对于大机构来说就会很重要。
其次，评估义务的风险级别。用纯法律人思维的风险识别方式实际上在现实场景当中并不那么可取，给风险定级时，法律责任只是基础，还要考虑影响范围，是否会影响品牌形象，还是只可能承担民事上的赔偿责任。影响一旦形成，能不能逆转，能不能够弥补。这类型的风险往往会被定义成比较高级别的风险。
除此之外，定级需要考虑一些因素，如法律责任、社会影响度、对品牌的影响度等，尤其是人的问题，没有办法用金额来衡量，一定是用影响度以及影响度是不是可逆转来衡量的。这涉及到很多经验判断。
三、人力资源合规管理体系见效难
（一）见效难在何处？
1. 资源支持力度不够
在决策过程中、执行过程中、在监督过程中需要考虑合规因素，需要资源的投入，如果没有匹配相应的资源，完全靠约束机制自动运转，是不现实的。当资源不够时，实际上可以通过一些其他方式解决，比如考虑目前面临的合规事项有哪些是一定要不发生，那就在一定不发生或者是一定要尽量避免的事项上投入资源。
2. 执行端力度不够
人力资源管理合规管理是人和事的问题。要用组织的方式解决人的问题，要盯住事。现阶段在人力资源管理过程当中先解决流程性的问题，先解决共性问题，然后再解决其他重点领域的问题。
（二）法律思维+企业管理思维，多维解决见效难问题
1. 关注机构的企业文化
在搭建人力资源合规管理体系时，首先关注机构的企业文化是什么，作为外部的咨询机构或者律师事务所，是可以感受到到底是一个执行力非常强机构，还是一个执行力比较弱的机构，是一个权力比较集中的机构，还是一个比较民主的机构。一定要对机构的文化、管理理念有深刻认知，否则就没有办法做出一套匹配公司发展的人力资源合规管理体系。
2. 关注企业的现状以及未来发展趋势
所有公司最重要的价值就是人的价值。但是不同的机构，人的差异度很大。在搭建人力资源管理体系时，可以关注员工的年龄结构是健康还是不太健康，员工在公司的稳定率如何，因为不同的机构发生风险的点不一样，对于流动率非常强的机构，它的离职环节、待遇环节就一定是高频风险发生点。但对于流动率非常稳定的机构，它的系统性风险就在于外部因素。所以一定要去关注机构的现状同时还要关注机构的未来。
3. 外部视角
人力资源合规管理一定要有外部视角，可能是供应商、合作方、员工对体系的理解。
（三）搭建劳动争议案件的合规管理体系
预防劳动争议是人力资源体系的搭建、管理中非常重要的方面。劳动争议案件不是突然爆发的，它背后一定有原因。这个原因有可能是公司本身管理制度的问题，有可能是直接管理者的问题，也有可能是人力资源与员工沟通的问题。要想真正预防劳动争议，首先得找出原因。
人力资源合规管理体系搭建过程当中，不仅要找出非法原因，更应该关注那些明明合法却仍然发生争议的原因。这些问题要么是制度设定不太合理，要么就是在执行过程中不够公平，要么就是在具体落地和具体沟通过程中让相对方感觉不适。只有把这些真正原因找出来，同时将解决方法落实在日常工作过程当中才有可能真正预防劳动争议。
（四）多视角看待用工关系管理
在管理过程当中，一定有管理者和被管理者。很多时候的争议明明是组织之间的问题，却转换成了个人和个人之间的问题。
第一个视角，在用工过程中，表面上是劳动关系，实际上也牵涉到直接对接的两个人之间的关系。
第二个视角，在整体的管理过程中或者是落实管理过程中，管理者一方面代表组织利益，另外一方面可能有个人的喜好，有时候这两个角色是冲突不融合的。
第三个视角，处理一个人往往会涉及到很多部门，业务部门、人力资源部门、法务部门、领导各有各的想法，要想把这些想法揉在一块解决矛盾是很难的。
对于律师，不论是在做合规管理过程，还是解决具体个案，一定要在这些复杂的关系中展现处理矛盾的智慧，怎么样能够不介入矛盾，但又能让各方平衡用工关系，表面看是简单的法律关系，但实际上是非常复杂的人的关系。