律师团队如何用知识管理支持业务创收？

尽管中国经济增长速度正在放缓，但中国法律服务行业异军突起，不仅没有受到经济放缓的不利影响，反而继续保持稳定增长。现如今的中国大型律所早已不再是单纯人数的增长，收入的大幅增长越来越引人注目。因此在今日的文章中，作者将分享如何利用知识管理来进行律所业务创收。
之前写过一篇文章，提到了律师团队创收的一个公式：

通过这个公式，不难得出结论：想要提升业务创收，要么在业务数量增加上下功夫，要么想办法提高业务单价，最佳的方式是业务数量和业务单价同时提升。最后一种是最理想的结果，我们把它称为“律师团队创收增长的「双螺旋模式」”，可以最大限度地实现创收增长。
那么接下来的工作就简单了，不断摸索，找出能实现律师团队创收增长双螺旋模式的方式方法。我们找到的方式方式是「依托知识管理，支持业务创收」。
打造内功，用人员配置+知识管理
提升业务消化能力
按照上面的创收公式，业务数量增加、业务单价提升都有一个隐含的条件，就是团队的业务消化能力强。
换句话说，如果一个团队只有2个人，一年满打满算只能做30件业务，即便有再多的业务也没办法承接；转而提升业务单价，但因为人员有限，不可能每个案子都做的足够精细，也没有余力去做品牌塑造，提升业务单价也无从做起。
所以想要实现业务数量增加、业务单价提升，先从提升团队业务消化能力做起。
那么怎样提升团队业务消化能力呢？比如一个团队去年服务了15家顾问单位，今年想扩大规模，服务50家顾问单位，具体应该怎么做呢？
有人说可以通过增加人员的方式解决，实际上这也是当前普遍采用的解决方式。但从我加入律所（北京大成）后，发现这种「增加人员」的方式未必一定有效。一方面在于增加的人员多是3年以下的律师，需要经过一个漫长的培养期，不可能指望新人一入职就能独当一面；另一方面新人培训，如果仅靠“传帮带”，而没有知识管理的辅助，必然会耗费主办律师或者团队 Leader 的时间，反而缩减了主办律师/团队 Leader 的业务时间。
所以合适的方式是人员配置+知识管理。
人员配置是方式，在当前不是一件困难事，我们在此不做具体论述。知识管理是核心，用知识管理缩短人员业务养成时间，同时用知识管理提升业务效能，缩短单项业务所耗费的人员/时间。
具体可以以下面两项工作作为切入点：
1.知识模块化：收集、整理业务所需要的各类知识，搭建团队共享的业务知识库
所谓的知识模块化，简单地说就是收集、整理业务所需要的各类知识，并通过合适的工具，比如印象笔记、有道云笔记，形成团队可以共享的业务知识库。
以我们团队为例（北京大成付勇律师团队），团队的业务定位是雇佣法律服务，围绕雇佣法律服务我们搭建了自己团队的专属知识库。搭建的步骤如下：
第一步先做分类，我们将业务知识梳理为六大类型，包括法律体系、区域法律、案例编码、业务指引、FAQ（常见问题）汇编和专项解读；

第二步再做细化，针对业务知识的六大类型，形成各自的知识树。
以法律体系为例，雇佣法律体系的搭建是以《劳动法》作为参考，原因在于《劳动法》在雇佣法律服务中具有总纲的地位，其他法律法规都是从《劳动法》中衍生出来的，据此我们形成了法律体系的知识树，并以此在印象笔记中做了对应的笔记本。

第三步业务知识收集，向已经搭建好的框架填充合适的业务知识。这里的业务知识即包括团队历史业务形成的知识积淀，也包括从外部渠道收集到的各类知识。
还是以法律体系为例，我们团队按照上面的知识树，将相应的法律法规填充到各自对应的知识树中（具体操作是填充到印象笔记笔记本中），并对法律法规做解读，形成可以直接拿来使用的「雇佣法律法规解读版」。

第四步是做共享，将已经形成的业务知识库在团队内部做共享。
共享可以借助一些工具实现，比如我们团队使用的是印象笔记，通过印象笔记共享相关内容。但要注意在团队共享之前，一定要先做团队内部培训，让大家了解知识库搭建的过程和要求、印象笔记的操作技巧和知识库知识调用的方法，以便于团队内部可以「高频使用知识库，提升团队业务效能」。
对团队新人来说，业务知识库也是新人学习知识、提升技能的工具。只要知识库搭建的够精细，甚至能做到半年时间培养出一个独当一面的新人。
同时，还需要注意，业务知识库不是一个静态知识库，而是一个「动态知识库」。上面的这些框架都是我们不断调整之后稳定下来的，业务知识库中的内容也会不断做收集并定期做清理和更新，以保持业务知识库的时效性、有效性，从而更好地借助知识库辅助业务效率提升。
2.业务组件化：通过做一个项目/案件，掌握做一类项目/案件
业务知识库解决的是业务的知识支持的工作，但无法解决「新型业务」的问题，需要通过业务组件化做补充，即我们承办新型业务，可以在新型业务作业的过程中不断做研究和积累资料，以便于通过做一个新型业务（项目/案件），掌握一类新型业务（项目/案件）。
以劳动合同无法继续履行解除劳动合同纠纷为例，我们承办这个类型的案件后，不仅仅是考虑把业务做好做完就行了，而是希望通过做这个案件可以探索出解决这类纠纷的方式方法。所以，在这类业务承办的基础上，我们做了「劳动合同无法继续履行解除劳动合同纠纷的结构化拆解」，形成了劳动合同无法继续履行解除的操作指引：
参见《劳动合同无法履行解除的结构化拆解》

同时，还可以做进一步延伸，这类业务属于「企业单方解除劳动合同」的情形，对这个业务品类做进一步延伸，可以延伸出更多业务类型，逐一拆解，从而掌握「企业单方解除劳动合同」这一业务品类：
不胜任工作解除的结构化拆解
严重违章解除的结构化拆解
经济性裁员的结构化拆解
试用期不符合录用条件解除的结构化拆解
工伤职工解除的结构化拆解
患病职工解除的结构化拆解
做好了业务组件化，还不算结束，下一步需要的是将已经做好的业务组建纳入到业务知识库中，形成业务知识库的新增知识。比如企业单方解除劳动合同拆解之后，我们将其归入到业务知识库4.0业务指引中，作为后续承办类似案件的指引性知识。
上面两项，我们的视角是对内，借助知识管理提升团队业务的消化能力，这是业务创收的基础工作。接下来就需要对外，借助市场方式搭建起案源的长效获取机制。
外部营销，借助市场方式搭建案源长效获取机制
借助市场方式搭建案源的长效获取机制，其实有很多方法，比如SEO流量获取+流量转化、开发渠道+渠道案源转介、律所内部市场开发等，今天我们重点分享如何通过知识管理，帮助我们用市场方式搭建案源长效获取机制。
3.业务标杆化：挖掘“标杆业务”的市场价值，借助营销方式做业务推广

摘自昆鹰律师事务所官网
上面这张图昆鹰律师事务所官网的一张 banner 图，放置在官网首页，主体内容是对昆鹰标杆业务的数据化展现，承接超过2645起诉讼及仲裁案件、赢得超过510亿美元赔偿金、胜诉率高达88%。
这其实是对「标杆业务」的挖掘，挖掘出标杆业务中的市场价值，进而获取目标用户的认可。
这种方式在我们的实践中也有运用。比如我们团队正在进行的《企业竞业限制操作指引手册.北京版》，就是针对团队以往办理的北京市竞业限制类纠纷做的梳理总结，从团队过往案件以及官网公布的典型案例中发掘竞业限制类纠纷的「特征」，进而研发出针对企业方的竞业限制操作指引手册，并搭配发布会、研讨会等活动营销方式，确定团队在北京地域竞业限制类纠纷中的市场认知，为团队后续承接竞业限制类纠纷奠定基础。
而要运用这种方式，关键在于挖掘“标杆业务”的市场价值。所谓的标杆业务通俗地说就是具有一定代表性、能够引发客户关注的、团队已经办理完结的业务。比如标的额巨大的业务，如国内竞业限制第一案，标的额近千万；或者具有典型性，如被遗忘权、避风港原则等；或者被官方认可，收录到官方发布的案例汇编中。
这些标杆业务挖掘出来后，还需要通过营销的方式做推广，以便让目标用户因为标杆业务对团队业务能力做出判断，进而建立双方的合作关系，实现案源获取。这个过程中，常用的方式是发布会、研讨会等活动营销方式。
同时这些标杆业务也可以作为律师团队对外的宣传资料，通过文章、课程等方式在自己的渠道（微信公号、知乎号、官网、宣传手册）以及外部的合作渠道做宣传，以扩大标杆业务的影响范围。
4.研究常态化：研究市场动向，发掘蓝海市场，提前做好业务技能、人员储备、业务布点和品牌推广
研究常态化和业务标杆化的操作方式相似，但立足点不同。研究常态化的目标是「研究市场动向，发现新的业务机会，并提前做布局」，而业务标杆化针对的对象是团队已经处理完结的业务，通过挖掘业务市场价值，获得目标用户对团队能力的认可。
以雇佣法律为例，我们的知识管理人员会针对雇佣法律、人力资源、企业组织架构、用工模式的变化做日常的跟踪和研究工作。
比如这两年，企业客户的用工出现了两个明显的变化：一是平台化用工普及，并搭配外包、众包、劳务派遣和非全日制等多种用工模式，企业客户希望通过用工模式的优化控制日益增加的用工成本；二是跨境用工趋势明显，包括境外员工的组织和招募、外派员工的安排、出国手续办理、跨境用工合规审查等都是由此衍生出的新型业务。
借助这些研究，团队可以就新型业务做提前布局，有侧重的承接这类新型业务，并做新型业务标杆化，进而通过挖掘标杆市场价值的方式做业务推广。
5.信息情报化，打造业务情报推送系统，辅助业务人员获取竞争优势
这点在我之前的文章《律所市场部的六大职能》中有所提及，但正如我们看到的，多数律师团队都不可能设置独立的市场部，所以这部分职能在律师团队实际上也是由知识管理人员完成的。
所谓信息情报化，实际上是从公开渠道收集对律师团队业务、管理、战略有帮助的信息，并做信息的分析加工，形成对业务决策的支持。
比如针对信息情报，我们做了一个采集目录，包括司法案例、法律法规、重点用户公开信息、高频法院公开信息、竞品团队公开信息、行业信息六个方面的内容；

以目录中的「重点客户公开信息」为例，我们希望以此建立对【对客户的适时感知】。我曾经在微信朋友圈中做过一次调查：如何才能比客户更早知道它的法律服务需求，从而提前做好准备，更快速地满足客户的法律服务需求？
这个问题的答案是【数据】，通过对客户做样本数据分析，了解客户在不同时期的法律服务需求的规律，从而提前预测出客户需要的法律服务或者基于对同类企业、相似企业的数据分析，了解这一类型企业或者同一行业、同一地域的企业法律需求发生的频次、周期、类型等信息。在这些数据的基础上，形成法律服务需求分析报告，提前形成匹配的法律服务方案，从而发掘用户的“潜在需求”，做更深度的开拓。
塑造品牌，用知识产品塑造品牌认知，
用品牌认知实现双螺旋增长
这两年，不少律师团队开始参加各类培训，希望能做好团队的业务定位。但实际上定位就是一个选择的问题，选择做什么和选择不做什么。定位背后的「品牌塑造」才是更重要的东西。仅仅靠定位无法解决任何问题，但通过品牌塑造可以获取客户对品牌的认知，进而借助品牌认识实现业务数量、业务单价的双螺旋增长。
而在品牌塑造中有一个关键点，就是要做好「品牌的心智显著性」。
心智显著性这个概念来源于刘十九《重新思考品牌》一书，其定义为：
“一个品牌在人脑海中可以被主动回想起的能力”
这点在法律服务行业尤其表现明显。法律服务的需求实际上是一种偶发性的需求，尤其是诉讼法律服务需求更为明显。一般民众形成的认知是「没事尽量别找律师，找律师肯定是出事了」。关键点在于当客户有法律服务需求的时候，能不能「让客户第一时间想到你」就成为问题的关键。

我们可以假定一个场景，一个企业本身有法律顾问，当这个企业遇到法律纠纷时，是第一时间找它的法律顾问，还是会考虑抛开法律顾问而从外部找律师呢？
答案大多时候是第一时间找法律顾问，原因在于通过法律顾问业务，企业和律师之间形成频繁的互动，让双方彼此了解，也建立了相互的信任感。平时不涉及法律纠纷的，可能不会想起这个律师，但一旦发生法律纠纷，需要法律服务时第一时间想起的就是它的顾问律师。
实际上品牌也是如此，我们看到类似于 Apple、Nike、可口可乐这些已经形成知名度的品牌为什么还要耗费巨资去打各种广告，原因就在于需要维系住【心智显著性】，让用户在买电脑、买鞋、买饮料的时候第一时间想到的就是它们。
律师当然很难像消费品那样通过到处打广告的方式塑造品牌、维系心智显著性。这个时候需要做的就是知识产品化。
6.知识产品化：在品牌定位的基础上，研发知识产品，用知识产品承载品牌认知
做知识的产品化，有一个成功案例可以借鉴，就是我们熟知的《米其林指南》。

上世纪初，米其林作为一家轮胎生产企业，为了鼓励大家远行，进而提升汽车以及轮胎的需求量，编纂了第一本《米其林指南》，指南的内容包括旅行小秘诀、加油站位置、地图和更换轮胎的说明书等。后来，米其林兄弟发现人们对于餐馆的指南特别感兴趣，于是又雇佣了一批匿名调查者，去光顾各大餐厅，并给出专业评价。这就是后来诞生的米其林星级标准，已经成为餐饮行业最权威的评测指南。
律师团队做知识产品化也是如此。从客户需求出发，研发能满足客户需求的知识产品，从而让用户通过产品的使用解决自身的问题。

第一步先做定位，[明确团队为谁服务、提供什么样的知识、以什么样的方式提供知识】。在确定定位的时候有一个技巧可以参考，从自身诉求、竞品差异、用户需求三者的【结合点】出发，以三者的结合点作为自身定位：

第二步有组织、有计划地持续输出知识产品。
实务中我们在网络上做的咨询、在知乎上回答法律问题、通过在行接见客户实际上都可以归属到知识产品的范畴，但这类知识产品是零散的，即便可以给我们带来几个用户，也难以形成持续、稳定的获客。正确的做法应该是【聚焦+二次发酵】，律师团队可以按照已经确定的定位选择【受众密集度】最高的平台，而后在平台持续性投入高质量的内容，以知识产品维系客户对我们的认知；但单一平台的内容投放所触及的受众数量必然有限，这就需要做内容的二次发酵。
比如以提供创业法律服务为定位的律师，可以选择创业群体密集的知乎平台作为主要的内容阵地，在知乎搭建内容体系，而后通过对接微信公号、头条号、百度百家等自媒体平台形成【媒体矩阵】，也可以聚合成类似于周刊、月刊等【杂志类法律资讯】，做内容的二次发酵，扩大内容传播覆盖面。
这样一套操作，就能建立起客户对我们的认知，让客户认知到「可以在我们这里获得哪些价值」，更重要的是让客户记住我们，可以在第一时间想起我们。这也是知识产品化最终要实现的目标。
结语
综上，我一直认为「律师应该做法律而不拘泥于法律」，法律只是法律，而律师做的是法律服务，既然是服务就需要遵循一般的商业规律，这个商业规律的核心是帮助律师实现创收增加。知识管理就是能帮助律师实现创收的手段，不妨花点心思真正做好知识管理工作。