律所如何打造“行业化”，实现突围？

如今，许多中小律所除了本土压力，还面临着一些超级大所进军本地的竞争。如何站稳脚跟，是区域所面临的挑战和机遇。本文分享了浙江一墨律师事务所如何根据发展需求，不断改革创新，在行业化及一体化的道路上双管齐下，走出属于自己的特色之路。
随着北上广一些超级大所进军浙江市场的脚步加快，本土中小所的生存空间被不断的挤压，“二八定律”甚至演变成了“一九”现象。
浙江一墨律师事务所之所以能够在如此紧张的环境中得以生存和发展，与其独特的业务定位和管理模式有密切关系。
行业化的定位选择：发现“小蓝海”
2006年5月，一墨所刚成立时，成员几乎都是80后年轻人，事务所主任也是一个年仅25岁初出茅庐的小姑娘，是当时全国最年轻的律师事务所主任之一。
为此，一墨所从成立之初就备受关注，受关注的原因并不是因为一墨所优秀，而是大家都想看一墨所究竟能挺多久。
当时律所的劣势非常明显：人脉不足无案源、经验匮乏缺业务骨干。
在大多数律所选择大而全、提成制发展模式的情况下，一墨选择通过服务对象的产业化，服务内容的专业化，在市场竞争中取得一席之地。
选择“行业化+一体化”模式，是一个将自己的劣势转换成优势的聪明之举，原因有三：
与传统综合所的全面、正面竞争，整体实力不足时优选单点突破；
年轻人的优势是学习和接受新知识能力强，可塑性高；
年轻人团队协作程度更高，更容易形成服务的标准化，团队化、标准化正是“行业化”的两大特质。
根据一墨当时的情况，创始合伙人选择行业的策略是：
该行业不是时下最热门的，而且要适合一墨团队年轻化的特点，年轻人善于拥抱变化，因此这个行业应当是一个快速发展的“蓝海”行业。
2007年-2012年，恰逢浙江卫视快速发展、树立“中国蓝”品牌的关键阶段，其推出了《我爱记歌词》、《中国梦想秀》等多档收视率较高的节目，涌现出了华少、朱丹等一批优秀的主持人，引进了《中国好声音》这样的爆款综艺节目。
两位创始合伙人敏锐地抓住了地方经济的新增长点，精准地将当时 GDP 占比不高的影视传媒行业作为业务开拓方向，以“影视传媒+知识产权法律服务”作为切入点，让一墨成为了当时全省唯一专注于“影视传媒法律服务”的律师事务所。
从国家统计局公布的数据来看，2011年开始国内文化及相关产业的增加值呈逐年上升的趋势，占 GDP 的比重也从2011年的3.28%增长到了2017年的4.20%。

2011-2017年中国文化及相关产业增加值与GDP占比
这对一墨的年轻创业者来说，相当于发现了一片“小蓝海”。
行业化的实践：深耕厚植于“小蓝海”
要做好行业法律服务，律师先要进入行业、了解行业。
因此一墨十分鼓励与媒体建立良性互动，从建所伊始就以普法宣传、关注民生为切入口，和《浙江法制报》、民生996电台、浙江卫视、法治在线等各种形式的媒体建立了合作关系，迈出了一墨所“行业化模式”第一步。
另外，要做好行业法律服务还得有自己的拳头产品。
文创行业以轻资产企业为主，它最具价值的就是知识产权。当时我国的知识产权保护还不健全，侵权行为层出不穷，企业的知识产权保护意识也普遍不强，这为一墨所“影视传媒+知识产权”法律服务的推出创造了良好的空间。
最后，做好行业法律服务要有具有市场竞争力的行业律师团队。
一墨根据文创法律专业和需求设置了咨询部、传媒部、知识产权部、诉讼部、公司部、涉外部等部门，大家迅速完成了知识储备和经验积累，然后再通过内部分享补强团队综合能力，让每个成员都具备多能一专的职业素质，进一步提升了团队的市场竞争力。

为《中国好声音》提供专项服务的一墨律师事务所
一墨所先后为《十二道锋味》、《向往的生活》、《中国新说唱》等十多个全国热门电视综艺节目提供了全程顾问或项目式法律服务，为多名浙江卫视主持人提供了艺人经纪法律服务，今年年初还为国际艾美奖的半决赛提供了全程法律服务。
同时，一墨还担任了数十家影视、文化企业的常年法律顾问，服务范围从影视传媒、艺人经纪，发展到动漫游戏、教育培训、旅游文化、演出娱乐、体育明星、出版发行、产业政策等文创领域。

一墨律师事务所文创领域服务范围
发展中的瓶颈：人才流失引发的全面反思
通过行业化的选择赢得了生存空间，随着我国文创事业的蓬勃发展，一墨的业务也取得了较好的成绩。
前十年，一墨的人员流动率很低，这令我们非常自豪。然而随着律师事务所进一步发展，律所遭遇了人才大量流失的巨大困境。
最致命的是创始合伙人因事业重心转移暂时离开了律师行业。
自建所开始，两位创始合伙人就是律所的核心，律所管理和经营都由创始合伙人主要负责，新增的合伙人大多是工作时间较长的业务骨干，他们专业能力突出，但缺乏律所管理经验和市场开拓能力，对业务之外的工作没也有热情。
创始合伙人离开后，大家普遍感到力不从心，于是部分合伙人选择转到综合大所，成为普通的团队律师。
除了合伙人层面变动，授薪律师的困惑也在增多。
首先，非诉业务为主的文创业务团队对角色定位感到迷茫：
文创业务团队主做非诉法律服务，这样的分工令他们对自己的律师身份产生了质疑，认为自己的工作内容与企业法务无异。因此，部分成员离开我们，直接到文创类企业担任法务。
其次，诉讼业务团队对行业律所内部分工也有许多不解：
他们认为自己是事务所的配角，不能接触到核心的文创非诉讼业务，而且律所的行业定位也限制了诉讼业务的多样化发展。所以也有诉讼业务成员离开我们，到传统提成制律所成为独立诉讼律师。
2018年春节后短短半年左右，一墨近1/3的人员流失，这给律所带来的压力可想而知。
正当一墨处于前所未有的困境中时，2018年2月，通过启动 Alpha 系统，一墨接触到了 iCourt 。合伙人分批参加了私董会，18年10月14日，核心合伙人又组团到 DayOne 大楼参加未来律所的课程。

iCourt 美国行-在哈佛讲堂分享的一墨律师黄娟
2018年11月底，笔者参加了 iCourt 组织的第八期美国行。经过近一年的学习和思想碰撞，律所合伙人意见达成一致：要走符合一墨现状的一体化道路。
对一体化的重新定位：行业律所发展的新阶段
我们曾经走过的“一体化”之路
私董会上，胡老师、采娜等 iCourt 合伙人们向我们介绍了文化、战略、薪酬等对于律所的重要性。
胡老师讲战略课的时候，让我们看到了一个和现有运营模式不一样的发展方向，引发了我们改革的意愿。
从建所伊始，一墨所就实行一体化管理，强调团队化，我们似乎天生就具备了一体化的基因，比如：
两名创始合伙人中，律师合伙人管业务，非律师合伙人负责党建、公益、律所品牌建设和推广等，分工明确；
律师事务所统一接案、统一分配，事务所统筹调配所有资源。
律师事务所在行业化基础上设置了多个业务部门，实现了良好的分工协作，能为行业客户提供更加优质、精细的法律服务。
这种类似“一体化”的管理模式，令一墨所的头十年发展得比较顺利，但成员离开给事务所带来巨大影响，原来管理模式的不足也暴露无遗：
1.文化缺位
建所以来，律所的战略灵魂是两位创始合伙人，一墨对他们的依赖性强很，以至于他们离开后的相当一段时间，律所发展都找不到方向。而且律所之前提拨合伙人主要考虑专业能力、工作年限、在部门的作用等，不很在意合伙人的工作思路、职业理念等思想层面的因素，导致团队凝聚力不强。
2.业务结构设置不合理
业务开拓一直由非律师创始合伙人负责，但他没有培养出团队，律所缺乏业务开拓的职能板块。
我们现在理解的“一体化”
经过半年多的思考和探讨，一墨现有合伙人对一体化有了自己新的理解，并据此实施了以下改革措施，目前看来都是行之有效的：
1.律所文化提炼：
我们重新审视了律所的实质，即合伙人制度。
要想真正地合伙，必须有统一的文化，而不是个别合伙人的自我意识。因此在今年年初我们确定了律所的愿景、使命、价值观，作为统一思想的基础。
另外，我们解除了合伙人部门负责人的身份，让大家合理分工后着眼于全所的管理需求。
同时，我们将保持了13年的每周一晚上开例会，改到了周三晚上，就是为了大家一起听线上法学院的橙三课程，使律所合伙人可以思想同频。
2.组织构架调整，丰富人才体系
律所的组织架构增加了市场运营和产品研发，开始陆续引进非律师人才，加强品牌推广和客户维护。律所体系化、平台化的特点愈加明显，不再依赖个人的人脉进行业务开拓，改进了作业模式。
一墨开始向律师和非律师并重的模式转变，不再只强调律师的专业能力，而是更关注他们对文创行业的热爱和行业工作经历。

浙江一墨律师事务所目前的组织架构
3.知识管理技术化，法律服务产品化
作为一家行业律所，有效的知识管理能够极大地提升服务的水平、效率和标准，因此，我们借助Alpha 管理系统，打造了律所的知识库，并进一步改善了一墨的行业知识结构。
iCourt 强调技术驱动法律，不断在打造适合律所发展的优秀产品，很多优秀的 iCourt 校友所也研发了不错的法律服务产品。这种产品化的思维我们非常认同，半年来，我们研发了一款“选秀类综艺节目现场签约法律服务产品”，市场反响非常不错。
结语
四年前 iCourt 第一次组织中国律师一起去美国的时候，大家讨论的一体化和现在我们思考的一体化已经不在同一个层面。

iCourt美国行-一墨律师走进美国
就一墨的发展经验而言，我们认为一体化不是传统提成制的升级，也不一定实行一体化管理。从辩证的角度看，没有任何一种组织体系和管理模式是最好的，但一家单位在不同阶段，应当有适合该阶段的组织体系和管理模式。
要发展就不能怕遇到困难，未来的五年，将是律师行业发生重大变革的五年，一墨会根据发展需求，不断改革创新，继续在行业化及一体化的道路上双管齐下，走出属于我们的特色之路。