法律人的VUCA时代：律师职业生涯的“必修课”

领导力无关你的职位、你的年级、你的权力。具备出色领导能力的人在处理事项时都会有不同的思维方式以及解决方案，提升领导力对于律师而言是必不可少的。那么，如何开发自己的领导力并将其运用在工作中呢？今日推文，徐律师将与大家分享这份领导力开发计划，让我们一起学习吧。
中美贸易争端，新冠疫情蔓延，金融市场政策瞬息万变，《新证据规则》《九民纪要》《民法典》等数十部新法接踵而来……没错，我们已经迎来了属于法律人的 VUCA 时代（VUCA 一词是 Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写，概括了后互联网时代商业世界的特征。）
当还处于工业时代的律所主任、合伙人们仍在谈论律所管理，搭建很多现代企业都已变革了的“科层制”组织结构的时候，我不得不给他们泼一盆冷水——仅仅拥有管理思维已然无法应对业绩下行、人才流失、知识老化等变革时代的难题了。
变革时代呼唤领导力
先分享一则论语中的故事：子贡问政。
子曰：“足食，足兵，民信之矣。”子贡曰：“必不得已而去，于斯三者何先？”曰：“去兵。”子贡曰：“必不得已而去，于斯二者何先？”曰：“去食。自古皆有死，民无信不立。”
用白话文来解释：孔子认为国家（组织）要治理得好，得有“经济基础（食）”、“技术条件（兵）”和“信任”这三个前提，而其中信任是最重要的，其次是经济基础，最后才是技术条件。
孔子关于统治（领导）的智慧，放到当下的历史环境中依然适用。然而我却注意到大多数的律所管理者，他们仍然过度强调或关注“技术性（专业化）”的问题，忽视了“经济基础（包括分配机制）”和建立信任的问题，尤其是后者。
但正如我 MBA 领导力课程的老师在课堂上对领导力的定义：领导力就是通过建立信任施加正向影响力——信任才是领导力的本质。
说完了领导力的内涵，我们再来谈谈领导力的议题，北京大学汇丰商学院副教授、中国领导力专家刘澜总结了领导力的核心议题，领导力就是要“动员团队，解决难题。”

因此我们说领导力与你的职位无关，与你的权力无关，谁能够“动员团队，进而解决难题”，那他就是具备领导力的。他可以是公司 CEO，同样也可以是一名普通员工。
而那些仅仅关注技术性问题，意在维持组织秩序的合伙人，哪怕是律所主任，其充其量也只是一名管理者，而不是领导者。
我在这里并不否认律所组织职业风险宣讲、法律业务学习的重要性，但如果管理者仅仅关注这些技术性问题，而不能动员律师和助理们解决 VUCA 时代所面临的难题，那这些技术层面的管理举措只能是徒劳。
领导力决定了律所的发展乃至成败
如果你们对领导力的内涵和发挥的作用还不太清楚，那我给大家举几个例子帮助你理解：
案例一：杭州某律所贾律师是业务能手，每年都要承办上百件诉讼案件，业绩也非常可观，而他却只带了一个助理，并且只让助理做一些比较简单和事务性的工作。客户洽谈、文书起草、开庭等工作都亲力亲为。
贾律师对这样的状态似乎挺满意的，觉得自己年富力强，应该多赚点钱，没有工夫去参与律所的管理或培养助理。虽然付的工资也不算高，但他对助理的能力颇有微词。
案例二：广州某律所易律师是一个 70 后的资深律师，做企业常法业务，带着一个 6 个人的团队，除了他之外其他成员都是 90 后低年级的律师或律师助理，他们几乎都是易律师的徒弟；
易律师给他们发工资，也负责指导他们具体业务，团队足够扁平化，所有成员都是围绕着易律师来开展工作。疫情期间，易律师压力颇大，因为他的徒弟们没法帮他解决业务来源的问题，他觉得徒弟们拿着稳定的工资积极性不足。
案例三：上海某律所邴主任是行业内的资深老律师，凭借着多年积累下来的客户资源，拥有稳定的业绩，自己除了名义上是律所主任外，直接参与的管理事务并不多，大多交给执行主任和其他高伙处理。
他把更多的时间和精力都放在了社会职务和自己 5 个人的小团队上。他比较看重当年一起打天下的合伙人的感情，想一直维持了律所的规模和业务模式，并没有意愿去推动变革；疫情期间他也不太了解和关心律所其他年轻律师的发展现状，他认为律所不应该对律师负责，当年他也是一路打拼下来才有现在的成就的。
案例四：北京某律所丁律师是律所的资深合伙人，他之前是做传统金融业务，但发现市场环境变化后，就重新进行客户和市场定位，调整方向从老客户入手逐渐专注于 TMT 业务，并组建了律所的 TMT 部门。
他根据战略需要从律所内部招募了一些律师，也从社会上招聘了专职的运营人员和市场人员；他在繁忙的业务工作之外还注重打造部门的文化，并围绕文化价值观建立了一系列的制度和流程；
他虽然刚过 40 岁，就已经在考虑培养人才梯队；疫情期间，他的业务影响不大，但他却启动了一个面向全所的人才培养计划，准备花很多精力把自己成功的经验和方法论传授给其他合伙人和年轻律师，帮助他们厚积薄发。
看完这四个案例，不知道你是否会对号入座，发现身边也有类似的律师管理者。没错，贾律师、易律师、邴律师和丁律师，他们仅仅是众多律所管理者的缩影和代表。
他们都是出色的律师，但却不是都能胜任管理者的身份，并且从领导者的内涵和议题来分析，也只有丁律师可以称得上是具有优秀领导力的。因为只有他真正做到了动员团队，解决难题。
当然疫情当下，我们所面对的难题不仅仅是业绩、薪酬、组织架构，还有定位、企业文化、战略目标、专业化、知识管理、服务产品化等一系列老生常谈的问题。
相信法秀的读者都听过这句话，“一个人走得快，一群人走得远”。但往哪里走、怎么走、跟谁走、什么时候走等问题却没有人来回答。这也是为什么我们的律所有很多贾、易、邴律师，却很少看到“丁律师”。这其实就是我们所说的领导力应该发挥的作用。
律所管理者的领导力开发计划
那么该如何开发律所管理者的领导力呢？我结合北京大学、浙江大学的领导力课程以及国内外相关经典书籍，梳理了律所管理者的领导力开发计划。
（一）通用性开发计划
首先，不论你处在职业生涯的哪个发展阶段，作为一名有进取心的律师，你都应该有意培养如下关于领导力的特质：
外倾性性格
责任心
开放性
高情商
乐观、自信
决断、坚毅
自我驱动
勇于担责
当然其中有不少是个人性格，乃至人格特质的问题，我们即使通过刻意练习都很难改变，但从统计学角度，拥有这些特质的律师（领导者）确实更容易动员或者感染身边的人，这也是我们律师在职业生涯要解决的一个重要难题——如何找到能够一起走的一群人。
另外，我们还需要培养如下能力，来帮助我们塑造领导力：
自我管理的能力，包括身体、认知、情绪、关系和精神等方面的管理，这也是关于个人精进最核心的议题；
解决挑战性难题的能力，当然在此之前我们需要先培养解决技术性难题的能力；
人际沟通协调的能力，这决定了领导力的高度；
激发员工积极性的能力，这与前述的特质相关，每个人应根据自己的领导风格选择适合的激励方式；
讲故事的能力，帮助塑造组织愿景和文化，尤瓦尔·赫拉利认为讲故事的能力塑造了人类的历史，当然这个是比较高阶的能力；
当老师的能力，培养接班人和组织成员，比如在杭州只有拥有 8 年执业经历的律师才能够带教实习律师，但打造学习型组织，从来不是资深律师的特权；
从失败中学习的能力，美团的成功离不开王兴的“九败一胜”，优秀的领导者一定是久经考验，从失败中成长起来的；
深刻反思的能力，这也是高阶的能力，要求领导者会批判性思考、系统性思考，切换视角进行反思；
认知自我，接纳自我，成为自我的能力，这也是最高阶的能力。卓越领导者都是能将自己的热爱、擅长和个人风格特质完美结合的人，就像苹果公司的乔布斯，谁都在学他，但他就是不可复制的唯一。
（二）分级开发计划
除了通用性的开发计划之外，我们还可以根据所处的管理层级或岗位，实施与之相适应的开发计划。
1.小团队的负责人或大团队的主办律师
这一阶段，律所管理者不但要做好自我管理，应该学习的技能还包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。其中最核心的就是时间管理，转变工作理念，从一名业务专家，变成管理者。然而绝大多数的律所管理者都会一直处在这一阶段。
2.中小律所的高级合伙人或大型团队的负责人
在这一阶段，律所管理者需要与多个层级的成员沟通，因此要培养新的沟通技巧。他们必须有全局意识，能够兼顾多个部门或团队的需求和利益。
他们需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团队协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。
这一阶段的领导者还要有开阔的、长期的战略眼光，对于主管的部门或团队有前瞻性的、准确的长远考虑。他们要能制定职能战略，开发更具创新性的产品，或者开拓新的渠道来实现部门或团队的最大价值。
3.大型律所的执行主任或中小律所的主任
这一阶段的领导者全权负责一个业务版块或一家律所的管理，而不是只需理解自己的业务领域并和其他合伙人一起工作就行了。
他需要从赢利和长远发展的角度评估、计划和建议，他们不仅要学会管理不同的部门，而且需要熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面人员沟通。
他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。
4.区域大所主任或全国性大所区域负责人
这个阶段要求领导者在四项关键方面能力进一步提升。
第一项能力是擅长制定并评估律所业务和产品战略；第二项能力是培养律所合伙人梯队等骨干律师人才梯队；第三项能力是推进和评估对外合作、分支机构的规划策略；第四项能力是塑造律所的愿景、使命和文化。
5.全国性大所主任
全国性大所的主任（首席合伙人）通常需要完整地经历所有管理者的发展阶段，并且他必须是一位拥有远大抱负的思想者，同时善于建立律所的运行机制，推动律所实现每个季度的业绩和发展目标，并确保律所长期、全国性（全球性）战略目标的实现。
他必须学会抓大放小，聚焦于律所全局性事务，而不是具体的产品研发细节；首席合伙人必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的合伙人，通过各种方式激励律所全体律师和员工。他一定是能将热情、擅长和最大化回报统一起来的领导者，实现经济效益和社会效益的统一。
结语
正如我在文章开头所说的那样，领导力从来不是任何人的特权，也可能你一辈子就只做一个快乐的独立律师。但这不妨碍你成为一位领导者，施展你的领导力，带领周围的人解决人生的难题。与各位共勉。