运营与律师职责边界的制度建构
中国律师行业经历了四十余年的恢复与高速发展，律所规模持续扩大。截至2025年初，全国执业律师已突破80万人，百人律所已成常态。然而，规模的物理堆积并未自动转化为组织效能的提升。一个普遍存在的结构性难题是：运营团队的工作效率不高，对律师发展的赋能作用未达预期。
本文认为，运营效率不高的深层症结，在于宏观制度层面未能对运营与律师的职责边界作出清晰划分。破解之道在于确立一项根本性制度安排：运营团队应具备在无律师包括合伙人作为主动供给、配合的情况下，可以独立完成的服务与赋能能力，并以此为基础设定运营考核指标。
一、问题的提出
传统应对思路集中在两个层面：一是提升运营人员的主动工作意识，强化责任心；二是提升运营人员的工作能力，通过培训、招聘等方式改善团队素质。这两条路径无疑必要，但存在根本性局限——它们将问题归结为运营人员的个体因素，忽视了问题的制度根源。
律师包括合伙人的核心优势在于专业法律服务，而不在于日常管理；律师工作时间受委托人和法院开庭安排等因素影响，具有显著的被动性和不可控性，与运营工作的专业性、连贯性要求形成结构性冲突。若不从制度上解决这一冲突，运营团队的工作成效将始终受制于律师的配合意愿和可用时间，陷入"等米下锅"的被动局面。
核心命题
运营团队应具备独立完成服务与赋能的能力，律师包括合伙人的主动配合，应当作为意外支持而非必要条件。唯有如此，运营团队方能获得真正独立的工作空间，律师方能从管理事务中解放并专注于专业法律服务。
二、律师工作模式与运营要求的结构性矛盾
理解运营独立性制度的必要性，须首先揭示律师工作模式与运营工作要求之间的深层矛盾。
▎ 律师时间的被动性
律师的工作时间安排具有显著的外部依赖性。一方面，律师的业务推进高度依赖委托人的需求与决策节奏——委托人何时提交材料、何时反馈意见、何时签署文件，律师无法控制，只能被动等待。另一方面，法院的开庭安排、保全措施的实施时机、鉴定机构的鉴定周期等程序性事项，同样不受律师支配。
这意味着，律师的"可用时间"呈现高度碎片化、不可预测的特征。这种被动性是法律服务行业的内在属性，不是律师个人态度问题，也不因强调"配合运营"即可消除。
▎ 运营工作的连贯性与专业性要求
品牌建设需要持续的内容输出和渠道维护，不能因律师忙碌而中断；知识管理需要定期更新、系统整理，不能等律师"有空"再进行；人才培养的培训体系需要按计划推进，不能因合伙人时间冲突而反复延期；市场推广的活动策划需要提前数周甚至数月准备，不能在临近执行时等待律师确认。
运营工作的本质是组织能力建设，而组织能力建设要求的是持续性投入和系统性规划。锦天城管理运营部的实践表明，现代规模律所的运营管理已涵盖行政人事、财务、风控、业务宣传、培训研发、信息技术六大板块，形成完整的独立运营体系。
▎ 矛盾的制度性后果
当律师工作模式与运营要求之间存在结构性矛盾，而制度上又未对二者职责作出清晰划分时，必然产生以下后果：其一，运营团队的工作推进高度依赖律师的时间供给，形成"律师有空则推进，律师忙碌则停滞"的低效循环；其二，运营考核难以建立客观标准，因为运营成效取决于律师配合度而非运营团队自身的努力程度；其三，运营人员缺乏工作自主性和成就感，职业发展空间受限，优秀人才难以留存。
上述后果的根源不在于运营人员素质或意识不足，而在于制度设计的错位——将运营定位为律师的"辅助"而非"独立职能"，将运营成效的前提条件设定为律师的"主动配合"而非运营团队的"独立能力"。
三、运营独立性制度的理论依据与实践基础
▎ 专业分工理论
亚当·斯密在《国富论》中指出，分工使每个人专注于自己最擅长的领域，从而提升整体效率。这一原理同样适用于律所组织设计。律师的核心竞争力是法律专业服务，而非行政管理、品牌策划、知识库建设或技术平台搭建。要求律师深度参与运营工作，本质上是对专业分工原则的违背。
"优秀的律师未必是优秀的管理者，法律思维、业务思维，也不能取代律所作为一个机构应有的管理思维和经营思维。"——海普睿诚律师事务所管理合伙人 孙婷
▎ 国际律所COO制度的启示
近年来，首席运营官（COO）在国际律所中的角色发生了深刻变革——从传统的后勤支持，升级为战略领导层成员。2025年《LawProfitability》刊文指出，现代律所COO需具备运营纪律、财务素养、技术流畅性和领导公信力四项核心能力，而这些能力"很少来自传统的法律路径"。
英国Totem Partners的研究指出，COO的核心定位是"创建使合伙人能够专注于客户工作的系统和纪律"——精准地道出了运营独立性的本质：运营独立不是脱离律师，而是解放律师。
▎ 国内律所的先行实践
上海星瀚律师事务所首席运营官宋佳在《赢在运营》中，将运营体系拆分为品牌市场、人事、财务、法务秘书、IT、行政六大职能模块，每项职能都有独立的工作逻辑和产出标准。创始人卫新律师早在14年前即提出"让运营体系成为律所的核心竞争力"，时至今日已然成为行业共识。
海普睿诚律师事务所2016年选用非律师孙婷担任管理合伙人，并将其写入律所章程，赋予表决权益。锦天城设立管理运营部，下设六大部门，形成完整的独立运营体系。植德律师事务所引进何佳伟担任首席战略与发展官、战略合伙人，成立独立的战略与发展部，进一步拓展了运营独立性的边界。
▎ 立法动态：律师法修订提供制度窗口
2026年5月，国务院办公厅发布《国务院2026年度立法工作计划》，《律师法修订草案》正式列入14件拟提请全国人大常委会审议的法律案。中国法学会律师法学研究会2025年发布的"律师法修改重点问题探析"提出多项与律所组织架构直接相关的修法建议，为运营独立性制度的建立预留了立法空间。
与此同时，行业自律规范亦在同步跟进。2025年11月，北京市律师协会首次发布《律师事务所规范化管理指引》，全国律师协会亦在积极推进《律师执业行为规范》的修订工作。这些行业规范的密集产出，正为运营独立性制度的落地构建日益完善的规范基础。
四、运营独立性制度的核心框架
本文提出运营独立性制度的核心框架，涵盖职责划分、管委会与运营团队的关系定位、考核设计、专业化建设分工、合规风控体系同步建设五个层面。
▎ 职责划分：运营独立完成，律师意外支持
基本原则是：运营团队应具备独立完成服务与赋能工作的能力，律师包括合伙人的主动供给和配合作为增量支持而非前提条件。具体工作领域包括：品牌内容的策划、制作与发布；知识管理系统的建设与维护；培训体系的规划与实施；行政后勤的标准化管理；客户服务与关系维护——上述工作均由运营团队独立推进，不因律师开庭或案件忙碌而中断。
律师和合伙人的参与是"意外支持"而非"必要条件"——当律师有余力、有意愿参与时，运营工作获得增量价值；当律师因案件忙碌无法参与时，运营工作仍可正常推进。运营独立性的目的是建立更高效的协作关系——运营团队独立完成基础性、日常性、标准化的服务与赋能工作，律师在有余力时提供专业内容、分享实务经验，形成"运营搭台、律师唱戏"的良性互动。
▎ 管委会与运营团队：制度化管理而非日常化管理
管理委员会由合伙人组成，同样面临时间被动性问题，议事频次天然受限。管委会对运营团队的管理，不应是逐项审批、日常指导式的"日常化管理"，而必须是制度化授权、定期审议式的"制度化管理"，包含三个层面：
其一，目标与预算的年度授权——管委会年初审议并批准运营团队的年度工作目标、运营预算和资源配置方案，运营团队在批准框架内享有自主执行权，"年初定目标、年中看进度、年末评成效"。
其二，制度规则的框架性约束——管委会审议通过运营管理制度、工作流程、服务标准等制度文件，运营团队在制度框架内自主运转，制度文件的调整需经管委会审议。
其三，重大事项的例外审议——超出年度授权范围或预算的重大事项，由运营团队向管委会提交书面方案审议决策，但"重大事项"应作严格限缩解释，避免泛化为"所有事项"。
▎ 考核设计：以运营独立能力为基础设定指标
独立考核指标的设计原则是：考核运营团队在无律师主动供给、配合的条件下能够达成的客观成果。具体维度包括：
品牌运营
内容产出量、渠道覆盖度、市场活动执行率、外部影响力指标——运营团队可独立达成，无需律师参与即可衡量。
知识管理
知识库更新频率、内容质量评估、系统使用率——聚焦运营团队对系统的维护能力和内容供给能力。
培训发展
培训计划完成率、培训满意度、人才培养产出——考核培训组织和内容安排，而非律师授课表现。
行政服务
服务响应时效、服务差错率、律师投诉率——考核运营团队自身的服务标准和执行能力。
律师和合伙人的主动配合，在上述指标体系中应定位为"加分项"而非"基础分"——当律师积极配合，运营工作成效超出基线，可作为额外成就予以认可；但当律师未配合时，基线指标不应因此降低标准。
▎ 专业化建设：合伙人大会与管委会为责任主体
专业化建设涉及业务方向选择、专业部门设置、专业标准制定等重大决策，属于律所治理层面的问题。合伙人大会作为最高权力机构负责重大事项决策，管理委员会负责制定实施方案、推进专业部门组建，各专业委员会负责本领域具体业务开拓与标准制定。运营团队的角色是配合服务——为决策提供数据支撑，为委员会工作提供行政保障，为落地实施提供执行支持。
▎ 合规风控体系的同步建设：独立有界，受规约束
运营独立性必须与合规风控体系同步建设，确保运营的"独立"是在法律和行业规范框架内的"独立"，而非脱轨的"独立"。合规风控体系构成运营独立性的制度边界，二者不可分割。
三个层面：第一，法律合规底线——品牌宣传不得违反律师法及执业行为规范的限制性规定，收费管理必须严格执行统一收取费用并如实入账，客户信息管理须符合个人信息保护和律师保密义务；第二，行业规范约束——建立规范识别与更新机制，确保运营行为始终与现行规范保持一致；第三，律所内部风控制度——设立合规风控岗位或委员会，独立于运营团队向管委会报告，建立重大运营事项的合规预审程序和运营风险事件报告处置机制。
没有独立性的运营，效率低下；没有合规约束的独立，风险失控。唯有二者同步建设，运营独立性制度方能行稳致远。
五、能力更强的运营团队对律师的引导与赋能
运营独立性制度的落脚点，并非让运营与律师彼此隔绝，而是建立一种更高层次的协作关系——运营团队在独立完成基础服务的同时，对律师发展形成有效引导。这种引导不是行政指令式的管理，而是基于运营团队专业能力的"服务性引导"。
▎ 引导的实质：以运营能力赋能律师发展
运营团队对律师的引导，其本质是以运营的专业能力为律师发展提供增量价值。品牌专员基于市场数据引导律师选择更有竞争力的专业定位；客户管理专员通过客户数据分析引导律师识别需求变化，提前布局新业务方向；知识管理专员帮助律师发现知识空白和经验盲点；培训专员引导青年律师按照律所专业化方向有序成长。
▎ 引导的实现条件
运营团队要实现对律师的有效引导，需具备三个条件：第一，运营团队自身必须具备足够的专业能力，引导不是"外行指导内行"；第二，运营团队须拥有独立的工作空间和决策权限，运营独立性制度为引导提供了制度前提；第三，律所文化须认可运营的专业价值。
"相互欣赏，彼此成就，相互信任，合作共赢。"——孙婷概括的理想协作关系，正是运营引导得以实现的文化土壤。
六、制度落地的关键路径
一、治理结构
明确运营管理的独立地位，运营管理者的独立地位应有制度保障，而非仅是管理惯例。
二、组织架构
参照锦天城管理运营部六大板块，将品牌市场、人事、财务、风控、培训研发、信息技术等职能整合为独立运营体系，配备专职人员。
三、考核制度
以运营团队独立可完成的客观成果为核心考核维度，律师配合度作为加分项而非基础分。
四、文化认知
推动运营价值的组织认同——合伙人接受"管理是专业工作"，律师理解运营独立性的目的是赋能而非削弱，运营团队以专业能力赢得组织信任。
七、结语
律所运营团队工作效率不高的难题，表面是人的问题，深层是制度问题。当运营工作的推进高度依赖律师的时间供给和主动配合，当运营考核的标准受制于律师的参与意愿，当专业化建设的职责边界模糊不清，当合规风控体系缺位导致运营独立异化为运营失控——效率不高不是意外，而是必然。
破局的关键在于确立运营独立性制度：运营团队具备独立完成服务与赋能的能力，以此为基础设定考核指标；律师和合伙人的主动配合作为意外支持而非必要条件；专业化建设以合伙人大会和管理委员会为责任主体，运营负责配合服务；合规风控体系同步建设，确保运营的独立受规约束、行稳致远。
这一制度的本质，是遵循专业分工的底层逻辑——律师做律师最擅长的事，运营做运营最擅长的事。2026年律师法修订的正式启动，为这一制度的法律确认提供了历史性窗口。
运营越独立，律师越自由
运营越专业，律师越强大
独立有界，受规约束，方能行稳致远
参考文献
- 徐家力：《中国律所经营管理之道》，北京大学出版社，2023年版。
- 全国律师协会：《在改革探索中推动律师事务所高质量发展》，中国律师网，2025年2月。
- 中国法学会律师法学研究会：《律师法修改重点问题探析》，民主与法制时报，2025年5月。
- 国务院办公厅：《国务院2026年度立法工作计划》，2026年5月。
- 北京市律师协会：《律师事务所规范化管理指引》，2025年11月。
- 宋佳：《赢在运营：律所运营的体系架构与实践》，法律出版社，2024年版。
- 蔡锦云：《非律群体如何运营管理律所、团队》，律新社，2020年12月。
- 《中华人民共和国律师法》第二十三条。
- LawProfitability, Rethinking the COO Role in Modern Law Firms, October 2025.
- Totem Partners, Shaping Change: The Rise of the COO, September 2024.