一、引言
自2015年9月最高人民法院发布《关于完善人民法院司法责任制的若干意见》（以下简称2015年《意见》），正式提出探索审判团队建设以来，全国各地的试点法院纷纷开展了不同模式的审判团队改革探索，积累了许多宝贵经验。在这些宝贵经验的基础之上，关于新型审判团队如何建设，尤其是如何处理好审判团队的定位以及审判团队与审判庭的关系问题也在逐渐深入、慢慢成熟。然而，任重道远，审判团队作为新生事物，在实践中仍有不少问题需要解决。
二、现行乱象：审判团队与审判庭关系异化
审判团队源于合议制度改革，旨在突出主审法官的引领作用，达成审判权运行机制改革目标，包括去除行政化、减轻法官非审判事务负担和实现审判独立。然而，在司法实践中，审判团队出现了多种异化现象。
（一）审判团队管理幅度过大，行政化问题凸显
自2015年《意见》发布后，各地法院积极探索审判团队建设，多将其职责定位为“司法审判+组织管理”。在内设机构改革的背景下，部分新设或案件少的法院以审判团队替代审判庭，但多数法院两者并行。若审判团队与审判庭功能衔接不畅，仍按原行政层级定位，而非从专业、功能等角度出发，审判权与管理权易错位，引发新的行政化问题。现实中，团队负责人常承担原庭长的多数管理职责，角色渐趋行政化，类似增设副庭长，使得审判团队未实现扁平化，反而增加了层级，背离了其作为独立审判单元强化独立性的初衷，在一定程度上加剧了科层制。
（二）审判团队未实质化运行，影响整体管理效能
审判团队作为管理单元，应分担庭长部分职能，实现内部自治，减小庭室管理幅度。但最高人民法院发布《关于深化司法责任制综合配套改革的实施意见》（以下简称2020年《意见》）对审判团队改革的规定多集中在人员构成、组建模式等方面，各地对其管理权力规定笼统，属性定位模糊。因缺乏制度依据，审判团队在审判管理职能的履行及与专业审判的职能平衡上，易出现理解和操作偏差。实践中，许多审判团队组织松散，未实质发挥管理职能，沦为挂名团队。这导致庭室职能增加，管理幅度和层级失衡，管理者疲于应付，降低管理效能。院庭长编入团队后，也常因管理事务繁多，无法实质参与团队运行，团队负责人若不履职，还会导致权力混淆、权责不清，影响法院工作效率。
（三）各角色间权责交叉，组织架构异化
目前，对于院庭长在审判团队中是否担任负责人、团队负责人在合议庭中是否担任审判长，缺乏明确制度规定。受科层制传统影响，院庭长多担任团队负责人，团队负责人常为合议庭审判长。
现实中，院庭长即便编入团队，工作重心仍在审判管理。当前，大部分法院都在积极开展院庭长阅核工作，现实中可能面临阅核者责任界定难题，易引发合议庭返工和当事人不满，影响法官责任心。
此外，审判团队负责人多因办案能力等优势当选，常固定担任合议庭审判长，这种组织关系定位模糊，权责交叉，挤压了主审法官的主体地位，使司法责任制难以落实，甚至存在领导变相干预司法的风险。
现行审判团队组建模式缺乏统一规划，各地法院实际情况和对审判团队的理解不同，审判团队组建模式的多样性，引发了对其理解的分歧，在选择1+N+N或X+N+N模式时，需结合各地实际不断探索。
（四）形成人才晋升的壁垒，缺乏工作激励
科层化管理虽饱受“司法行政化”诟病，但它为法院干警提供了清晰的晋升路径。然而，向扁平化管理模式转变后，考核激励机制仍残留垂直化管理的痕迹。以前普通法官选任领导职务，是否担任审判长是关键。如今审判团队模式下，领导选任又隐性增加了担任团队负责人的要求。这既阻碍了年轻法官的晋升，也让审判团队成了审判庭的下属单元，团队负责人类似副庭长之下的职级，对年轻法官发展不利。
在扁平化管理中，审判庭管理职能削弱，人员管理下放到审判团队，院庭长难以全面了解法官助理，绩效考核依赖团队负责人和法官。虽团队成员分工有别，但实际上法官和团队长成了法官助理的管理者。员额制改革后，法官助理晋升渠道本就狭窄，若再设限，无疑加重了他们的负担。
三、审判团队与审判庭关系异化原因分析
（一）科层制与扁平化管理未得到科学平衡
习近平总书记曾提出“两个不能否定”理论，强调深化改革既不能以僵化的观点看改革后出现的新事物，也不能违背客观事实否定改革前的历史经验，“既不走封闭僵化的老路，也不走改旗易帜的邪路”。近年来，虽革除法院科层化、行政化管理呼声高，但实践路径缺乏充分考证。推进法院扁平化管理目标明确，然而扁平程度需依实际调整，且改革中扁平化管理也凸显诸多问题。实际上，两种模式实践中的短板恰是对方优势所在。历史经验表明，改革需遵循规律、去粗取精、谋定而后动，法院内设机构改革绝非简单的“机械合分”或“随意叠加”，决策者要明辨改革模式优劣，择优而用。
1.科层制在专业审判和审判管理中运行的现实
我们必须清晰地认识到，科层制并非贬义，有组织就需管理，有管理便会有科层架构。对于专业性强的法院而言，科层制利于形成统一标准，但需平衡管理宽度与力度。以往院、庭长“集权”的严格科层制批案模式下，合议庭仅有形式审理权，无实质裁判权。院、庭长批案是以行政手段行使审判权，依据裁判文书及汇报，其审批权比审判权更具终局决定力，致使合议庭审判权被侵蚀，功能虚置，主审法官责任心弱化，依赖性增强，审级监督行政化，审级关系变为行政上下级关系，院、庭长作为行政长官影响法官观念，导致法官无法独立司法。从科层制历史看，其行政管理中的“命令—服从”关系不能直接套用于司法审判领域，若庭长除管理行政事务外还审批未参与审理的案件并能改变合议庭意见，就成了“法官之上的法官”，司法裁判也异化为“听领导的”，“司法行政化”责任易归咎于科层制。
只有立足司法规律的科层设置，实现有效监督与有序管理，助力提供优质司法公共产品，才是“好的科层”。在审判庭与审判团队配置上，要综合考虑法院年度受理案件数量、类型，常用审判组织形式，审判与辅助人员数量，庭领导监督管理工作量，专业化审判需求，审级监督与指导职能需求，综合调研工作需求等实际情况，科学设置科层，防止审判团队出现后导致组织管理混乱。应结合实际设置合理审判庭和审判团队，避免为改革数据盲目增减，背离改革初衷。
2.扁平化管理在司法领域的现实
扁平化改革将效率视为核心价值追求，旨在通过削减管理层级，减少信息传递过程中的中间环节与周转损耗。司法责任制具备组织化行权和审判员平权的特性，与扁平化管理的价值导向更为契合。在层级较低、规模较小且案件数量较少的法院，扁平化改革取得了一定成效，庭领导从以往的“庭外批案”转变为“开庭办案”，审判资源配置得到优化。然而，在人员众多、案件量大的法院，扁平化改革却遭遇了难题。审判庭撤并后，出现了“百人大庭”的情况。以往由多个审判机构和多位院庭长负责监督管理的事务，如今仅由1名分管副院长和1名庭长统筹。管理范围大幅扩张，导致监督效果逐渐减弱。面对繁杂的事务，庭领导和院领导难以同时兼顾监督管理职责。仅仅为了实现组织架构的扁平化而舍弃合理的科层监督，无异于“因噎废食”。在实际运行中，这种徒有其表的“扁平”不仅未能提高效率，也未能使裁判更加公正。此外，部分法院由于工作需求，在审判团队中设置了团队长、副团队长等职务，以分担审判监督和行政管理事务。但这却形成了新的科层链条，导致行政职权行使缺乏正当性，在取消正规科层制的同时，又引发了新的问题。
3.科层制与扁平化的现实冲突
德国社会学家韦伯在《社会组织和经济组织的理论》中描述科层制为层次分明、制度严格、责权明确的组织模式，多数组织采用此结构。如今不少人对科层制存在误解，将其视为迂腐、僵化、错误落后的组织结构，然而“完美”的科层制在多数情况下可提高组织效率，否则不会被广泛采用。当下许多法院司法改革中虽进行扁平化管理尝试，使组织结构更扁平，但仍无法摆脱科层制原型印记，一味抵制科层制反而会降低组织运行效率。组织结构与功能密切相关，一定组织结构需有相应功能才有意义，功能也依赖特定组织结构产生。管理层次与扁平化程度的确定，本质是科学测算管理幅度的问题。依管理幅度确定院庭领导管理审判团队数量，分化重组审判庭室形成“审判大庭”，若管理幅度测算不科学，科层制与扁平化就难以和谐共存。
（二）审判团队定位不明晰
审判团队的核心职责在于行使审判权，同时肩负着团队内部审判事务的管理重任。它与审判庭、合议庭相互协作，共同推动司法审判工作的开展，并且承担了过去审判庭、合议庭的部分工作任务。审判团队设立的初衷是通过精简层级，让法官在审判业务中拥有更多的自主性，它并非审判庭之下新的行政层级，而是以审判任务为导向的办案单元。即便审判团队承担了部分审判管理职责，这些职责也是与其自身审判任务紧密适配的。在保留审判庭的情况下，大部分审判管理职责仍应由审判庭承担，审判团队仅传达落实庭内相关管理举措，否则审判团队就会与过去的审判庭无异。从组织架构来看，审判团队具有非隶属性，团队成员之间不存在层级之分，只有职能分工的差异。然而，由于司法实践中对相关理念的理解存在偏差，审判团队的功能属性和自身定位一直未能得到清晰界定。
1.审判团队本身定位不明
审判团队实际上打破了以审判庭作为基本单元的传统组织架构。它并非是要替代审判庭，而是对审判庭的职能进行了重新调适。设置审判团队模式的关键在于对审判资源进行重新整合与分配，其本质上属于一种小型的审判管理组织。由于审判团队内部涵盖独任庭或者合议庭，这就使得它无法与审判组织彻底分割开来，进而赋予了审判团队司法审判和组织管理这两项功能。我国法院的构建与运行是以法院整体作为本位，并非以法官个体为本位。基于此，审判团队在完成审判任务的同时，还需对团队内部的审判事务进行适当必要管理。这与传统审判庭存在明显区别。传统审判庭采用的是集权式行政化管理模式，而从理论上来说，审判团队负责人对成员的管理应当是以服务审判为核心的分权管理模式，充分彰显出团队自治的特性。只要科学梳理出与审判紧密相关的其他职能范畴，就能够明确审判团队的管理界限。然而在现实当中，由于扁平化改革前期的制度补救措施不够完善，审判团队的管理职能和过去审判庭的差别并不显著，致使审判团队的定位变得模糊不明。
2.团队内部权责不明
审判团队专注行使审判权，通过削减司法层级，让法官成为决策核心。与审判庭不同，它并非新增行政层级，而是以审判为导向的办案单元。其“非行政化”体现在内部非隶属，成员仅职能分工有别，不会取代审判庭。根据2015年《意见》，法官助理的履职需在法官的指导下进行，法官与法官助理既是合作关系，也是师徒关系。但在现实中，往往是法官指挥法官助理，法官助理承担了案件办理的大部分工作，甚至有些法官助理除了不主持庭审外，包揽了案件办理的其他全部工作，成为事实上的法官。依据司法责任制“让审理者裁判，由裁判者负责”的原则，如果让作为实际审理者和裁判者的法官助理承担与法官相同的责任，无疑会打击法官助理的工作积极性，不利于充分发挥法官助理的办案能力。然而，如果缺乏有效的责任机制约束，案件办理的质量和效率又难以保证。目前，已有对审判长和合议庭其他成员在案件质量瑕疵方面应承担的司法责任的明确规定，但审判团队负责人在这方面的责任如何落实尚无定论，各地文件对团队负责人的权责规定往往是有权无责。若团队负责人对案件质效承担的责任过重，就会违背司法责任制的初衷；若责任过轻，则难以激发审判团队作为独立办案单元的积极性，导致管理松散。
审判团队负责人和法官助理这两个司法改革后新产生的角色，其权责不明无疑是制约审判团队内部管理和运行效率的关键问题，亟需通过有效的制度加以明确，否则审判团队将难以充分发挥其应有的作用。
（三）审判团队缺乏科学的监督管理，未形成有效闭环
建立审判团队的目的在于发挥团队协作的价值，提升审判和管理的质效，若缺乏与之相匹配的绩效考核办法和保障措施的构建，那么团队成员的积极性就难以调动。审判团队整体绩效是成员个体共同努力的目标，成员个人绩效是团队绩效的基础。团队效能发挥的水平如何，仅针对成员个人或审判庭开展考核无法反映真实情况，需要借助更具针对性的绩效考核得以呈现。
1.团队考核方案缺乏针对性
当前，从最高院到各地法院的案件质量评估指标体系都在优化改进过程中，下一步如何考核尚未定论。在对审判团队的考核上，现实中存在未能充分考虑到各类实际情况。从考核指标的细化程度来看，缺乏对个案难易程度的考量。不同类型的案件，其复杂程度千差万别，简单案件与疑难复杂案件在审理过程中所耗费的精力、时间以及对法官专业素养的要求都大不相同。然而，现有的评估指标并未对此进行区分，这使得考核难以精准反映审判团队在处理不同案件时的真实能力与付出。
同时，对于各类专业化审判团队，现有的考核指标未能做到差异化对待。不同专业领域的审判团队，如刑事、民事、商事等，其审判工作具有各自的特点和规律。但在实际考核中，却采用了“一刀切”的方式，无法准确衡量各专业化审判团队的工作成效。
在团队内部建设因素的考量上，现有指标也存在严重不足。审判团队的协作过程、成员之间的互动以及团队整体的素质和潜能，这些对于审判团队的高效运行至关重要的因素，在考核指标中却未能得到充分体现。这导致评价不够客观全面，审判团队在团队合作精神、团队管理意识和方法的培养上缺乏足够动力，本质上反映出对审判团队绩效组成的认识偏差。
在实践中，有的审判团队绩效与法院整体工作“捆绑式”评价，这种方式无法凸显审判团队的个体差异和独特贡献；有的则套用庭室考核方式，忽视了审判团队与传统庭室在组织架构和工作模式上的区别；还有的直接以团队中法官个人业绩代替团队绩效，这完全背离了审判团队的“整体”特性。这些不合理的考核方式，使得考核结果要么趋同，无法区分不同审判团队的优劣，要么差距过大，缺乏合理性和参考性。此外，仅将个体作为考核对象，而忽略团队配合部分的考核，会使团队成员更加关注个人利益，加剧成员之间的竞争，而忽视团队的整体利益和合作效应。长此以往，审判团队的凝聚力和协作能力将受到严重削弱。
审判团队作为司法改革中的新生事物，目前缺少明确的政策指引和自上而下的规范指导。在国外，也没有直接提出审判团队评价的成熟概念。在我国基层法院的探索中，往往在考核环节才匆忙确定相应标准，且操作方法频繁更新，缺乏稳定性。由于缺少能够兼顾审判团队个性特点和满足考核共性比较的有效方法，使得考核往往流于形式，无法真正发挥其应有的作用。
2.人员考核方案缺乏全面性
当前，法院考核存在多方面问题。其一，考核办法行政化严重。绩效考核时，院庭领导主导，组织人事部门负责具体实施，办案人员自主性受限。外部考核主体对成员了解不足，考核准确性欠佳，易引发成员不满。虽行政化考核有管理成本低等优点，但弊端明显，可通过制度调整弱化。
其二，法官考核指标有局限。现有指标侧重审判业务，未兼顾个人业绩与团队贡献。承担管理职能的法官，其工作量在职业评价中缺乏体现，既难调动积极性，又易致责任推诿。
其三，审判团队管理职能考核难落实。案件质量出问题时，依司法责任制，责任多归主审法官和合议庭，审判团队因非法定审判组织，常“有权无责”，定位不清。
其四，部分法院为追求考核全面，将事务性工作纳入团队成员考核，架空庭室行政管理职能，强化审判团队行政色彩，与设立初衷相悖。
（四）案多人少的现实困境
案多人少是大多数法院面临的严峻现实困境。截至2017年1月，全国27个省区市法院均已完成员额法官选任工作，最高人民法院正式宣布法官员额制改革试点工作基本完成。自员额制改革完成以来，全国法官数量大幅下降，减少了约4成。虽然员额制改革的重要政策导向是将高素质人才充实到办案一线，但在案件量逐年攀升的背景下，法官员额的大幅削减无疑给一线司法活动带来了新的压力与挑战。
在推进员额制改革的同时，最高法院要求全面推行法官助理制度，实行人员分类管理。法官助理的主要工作职责是在法官的指导下，开展法律研究、草拟法律文书及其他案件审判辅助工作。在审判团队模式下，法官需要将有限的精力投入到大量的审判工作中，因此，大多数辅助性工作都由法官助理和书记员承担。然而，如果法官助理和书记员与法官无法形成有效配合，审判团队的整体运行效果以及案件质效都将难以得到保障。
1.法官助理资源缺失
长期以来，法官助理的职责都缺乏统一且明确的具体界定。最高法院对法官助理职责的规定较为宽泛，虽列举了在法官指导下能够开展的七项工作。但在实际操作中，基层法院面临不少问题。因审判力量严重不足，工作负荷过重，许多基层法院未严格划分法官助理的履职边界，甚至对法官助理越界履职予以默许乃至鼓励。这使得审判团队整体远未达成各司其职的改革预期，团队内部不同岗位人员的工作职责相互交叉、混淆，出现“缺位”“补位”和“错位”现象。
由于法官助理的职能大多以协助法官、受法官委托、根据法官要求、完成法官交办等为前提，其身份在一定程度上被矮化。尽管法官助理大多具有较强的专业法学背景，但部分法官仍然错误地将所有辅助性工作都分配给法官助理处理，导致团队工作量严重不均衡。在人员配备不足的情况下，很多法官助理甚至要同时为多名法官提供辅助工作，工作负担沉重。
与此同时，我国法官助理的执业保障水平较为滞后，经济待遇偏低。法官助理与员额法官在薪酬上差距显著，然而其工作量却常常是各类法院工作人员中最为繁重的，这致使法官助理在工作中难以获得成就感与归属感。从担任法官助理到被选任为员额法官，需历经一段漫长的考验阶段。并且，受限于员额比例，法官助理能否成功入额以及何时能够入额都存在极大的不确定性。对于新任命的法官助理而言，入额似乎是一个遥不可及的目标。长此以往，法官助理的工作积极性很难得到提升，法院人才流失的情况会日益加剧，审判团队建设所依赖的稳定性也将难以维系。
2.书记员作用未充分发挥
2015年《意见》对法官助理和书记员的职责定位都采用了兜底表述，分别为“完成法官交办的其他审判辅助性工作”和“完成法官交办的其他事务性工作”。在实践中，大部分书记员并非编制内公务员，工作积极性较低。而且，书记员的工作能力和法律素养往往低于专业法学院校毕业的法官助理，这使得法官更倾向于将工作安排给法官助理处理，从而导致法官助理工作超饱和，而书记员的作用却未能得到充分发挥。
由于审判业务具有复杂性和特殊性，个案的审判辅助性工作和事务性工作难以准确罗列。大部分法院没有制定区分法官助理与书记员具体分工的规范性文件，虽然部分法院自行制定了相关文件，但由于内容过于抽象和概括，缺乏可操作性。许多法官表示，在缺乏明确规范依据的情况下，出于各种原因，他们往往不愿意给书记员安排工作。即使法官分配了工作任务，由于缺乏明确的分工界限，法官助理与书记员的工作也难以区分，无法有效体现书记员的作用。
四、审判团队与审判庭关系梳理及重塑
（一）审判庭制度设立的历史沿革及功能定位
在法院系统中，审判庭一直处于关键地位。作为管理层，它负责内部管理、监督审判活动，辅助法官工作，同时响应社会与政治需求，在保障审判秩序、纠正偏差、贯彻政策及维护法院结构稳定等方面发挥着重要作用，其存在具有实践必然性。
新中国成立初期，1951年的《人民法院暂行组织条例》构建起三级法院体系，规定法院由院长、副院长和审判员组成，内部设有刑事、民事审判庭及行政部门。不同层级法院依规定设置相应审判庭。1954年的《人民法院组织法》放宽基层法院审判庭设立条件，其他层级法院必要时可增设审判庭。1979年的《人民法院组织法》丰富了审判庭类型，部分中级人民法院增设经济审判庭，高级和最高人民法院也相应增加。1983年修订后，基层法院审判庭设置明确，中级人民法院审判庭设置也稳定下来。此后，基层法院审判庭种类和数量不断增多。
2018年，内设机构改革促使审判庭发生重大变革。《中共中央关于深化党和国家机构改革的决定》推动法院内设机构改革，要求精简机构、实行扁平化管理。同年10月，《人民法院组织法》修订，不再明确各级法院审判庭设置，部分法院取消庭室建制，以审判团队代替。但取消审判庭能否“去行政化”尚无定论。近30多年来，学界虽批判审判庭的行政层级属性，但审判庭在法院内部管理、审判监督辅助、社会管理等方面发挥着重要作用，其存在有历史必然性。
（二）审判团队与审判庭关系梳理
作为兼具案件办理和自我管理双重功能的新型机构，审判团队与审判庭在理论和实践中大多存在三种关系模式：一是在传统审判庭框架内设置审判团队，即包含关系模式；二是用审判团队取代传统审判庭，即代替关系模式；三是单独设立审判庭来统管审判团队。
1.包含关系模式
在这种模式下，审判团队被纳入审判业务庭内部，二者存在包含与被包含的关系。法院通常会在保留审判庭建制，或者精简内设机构、取消原有庭室划分的基础上，重新调配审判资源，组建审判团队。在审判庭内部设置多个审判团队，庭长、副庭长既可以编入审判团队，也可以不编入。除了日常行政事务管理外，他们的审判管理职权与以往相比没有太大变化。从组织结构来看，基本采用院-庭-审判团队-法官的管理模式。这种关系模式的优势在于，审判团队融入审判业务庭的架构，便于院、庭长进行统一且高效的管理。然而，其缺点也较为突出。有学者指出，在传统审判庭框架下增设审判团队，相当于额外增加了一层管理层级，这与“去行政化”的改革理念相悖，即本文前述增加新的科层的问题。在司法实践中，多数法院采用这种模式。
2.代替关系模式
此模式下，审判团队完全取代审判业务庭，成为法院的核心架构。在组织结构上，基本实行院-审判团队-法官的管理方式，推动审判管理扁平化，由院领导直接领导审判团队，以提升审判团队的办案质量和效率。这种模式的优点显而易见，扁平化管理减少了管理层级，降低了管理成本。一方面，能够提高上下沟通的效率，另一方面，有助于激发审判团队成员的主观能动性，进一步挖掘他们的潜力。不过，其缺点也不容忽视，在扁平化管理模式下，审判团队成员的晋升渠道变窄，晋升机会减少，工作任务也更为繁重。在司法实践中，只有少数法院采用这种关系模式。并且，这种代替关系模式还引发了新的问题，以审判团队取代传统审判庭，要么只是形式上的改变，换汤不换药，本质上仍是传统审判庭的运作方式。要么会导致管理幅度过大，管理人员难以有效管理。
3.并行关系模式
在并行关系模式中，审判团队与审判庭同时存在且互不隶属。审判团队在职权上与审判庭地位平等，二者二元并行。在组织结构上，实行院-审判庭、审判团队的管理方式。这种关系模式常见于法院基于流程专业化分工（如快速审判团队、复杂案件团队）或案件专业化分工（如劳动争议团队、知识产权团队）的需求。该模式试图融合审判庭与审判团队各自的优势，构建新的管理模式，但实际效果往往不尽如人意。随着时间推移，某些审判团队会逐渐演变成事实上的“审判庭”，结果导致内设机构进一步膨胀，与设立的初衷背道而驰。
4.包含与并行合一关系模式
这种模式下，对于无需设立审判团队的审判庭，内部不组建审判团队。对于需要设立审判团队的审判庭，则在其内部组建，或者单独设立审判庭来统管审判团队。例如，针对案件数量多且相对简单的案件类型，专门设立审判庭，并在该审判庭下组建多个审判团队负责审理，像成都高新法院就单设专业审判庭管理8个审判团队，专门审理道路交通事故等几类案件。然而，单设审判庭统管审判团队，实际上是将传统审判庭的不同职权范围进行划分后变相合并，再下设审判团队，这与将审判团队内嵌于审判庭的做法并无本质区别。
（三）审判团队与审判庭关系重塑
重塑审判团队与审判庭关系需要首先厘清其内在逻辑基点，换言之重新认识审判团队与审判庭关系的出发点和落脚点应在何方。在传统的审判模式下，判决生成过程中的层层审批和逐级把关，极易导致审者不判、判者不审、判审分离、权责不清，其结果是混同了过错，分散了责任，影响了裁判的质量和效率。
1.审判团队与审判庭关系的制度根基
党的十八大以来，司法体制改革不断推进。2012年11月，党的十八大报告明确提出深化司法体制改革，强调保障审判、检察机关依法独立公正行使职权。随后，党的十八届三中全会通过相关决定，确立深化司法体制改革的目标，即构建公正高效权威的司法制度，让人民群众在每一个司法案件中都感受到公平正义。同时提出确保依法独立行使审判权、检察权，健全司法权力运行机制，完善人权司法保障制度这三大改革任务，标志着新一轮司法改革开启。
党的十八届四中全会进一步明确司法改革总要求，从完善相关制度、优化职权配置、推进严格司法等六个方面推出重大改革举措，司法改革正式成为全面深化改革的重要部分，被纳入国家发展战略。
2017年10月，党的十九大作出深化司法体制综合配套改革、全面落实司法责任制的部署，为改革深入推进指明方向，司法改革进入新阶段。党的二十大肯定了过去十年司法改革成果，并规划后续改革。
深化司法体制改革是党中央重大战略布局，是全面深化改革和依法治国的关键内容，对构建特色司法制度、推进国家治理现代化意义重大。其核心目标是让群众在司法案件中感受到公平正义，落实司法责任制、完善法院组织体系等举措是实现目标的保障。
在这一背景下，新型审判团队与审判庭关系模式需契合改革需求。以司法体制改革制度为基础，通过审判管理扁平化实现审判权“去行政化”，进而达成让群众在每个司法案件中感受公平正义的目标。
2.审判团队与审判庭关系的理论落脚点
公正与效率是司法体制改革中无法回避的核心话题。司法体制改革旨在保障法院对案件审判执行的公平公正，提高案件审判执行的工作效率。只有确保案件审判执行的公正与效率，法院才能让人民群众在每一个司法案件中感受到公平正义。审判团队与审判庭关系的理论落脚点同样在于此，公正与效率是审判团队建设永恒的价值追求。
从法院对案件审判执行的层面来看，公正在于实体正义和程序正义，在于法官的自由心证，在于法官审判执行案件不受外界权力等因素的干扰。保障公正需要放权与监督相结合，完善以司法责任制为核心的新型权力运行机制，让审判团队在案件审理中拥有充分的决策权，确保审判团队在案件审理中权责明晰、权责统一。同时，要完善审判监督和惩戒机制，做到监督有序、制约有效，使“让审理者裁判，由裁判者负责”真正落到实处。其中还包含提高案件审判执行效率的要求。就法院对案件的审判执行而言，审判效率以个案为考核对象，反映的是对具体案件处理的速度。这一方面要求诉讼活动应当在一定期限内完成，避免诉讼延迟。另一方面要求诉讼活动应当占用合理的时间，避免诉讼草率。
审判团队建设需要统筹兼顾“公正与效率”的价值追求。在处理与审判庭的关系时，其一，设置审判团队需科学、合理、统一，避免因审判团队设置的随意性而影响案件审判的公正与效率。实践证明，缺乏统一、合理的机构设置，案件审理很难做到质量优先，更难以兼顾效率和重视效果。
其二，加强对审判团队审判权的监督制约，完善审判质量管理体系。在审判团队与审判庭的关系上，注重发挥审判庭的质效管理和审判监督功能，着力构建审判权制约监督体系，落实落细审判团队的法定职责，实现审判团队司法裁判责任和审判庭监督管理责任的统一。
其三，运用科学的审判质量管理指标体系对审判团队的工作进行评价，避免因“权力真空”“评价真空”导致与审判庭工作内容重叠、冲突，进而出现互相扯皮、推诿的现象。充分发挥科学指标体系的引领、规范作用，更好地促进审判团队对案件审判的公正与效率。
3.审判团队与审判庭关系的实践基础
在司法实践中，厘清审判团队与审判庭的关系，需要从多个关键方面着手，以促进司法工作的高效、公正开展。
一是审判团队权限方面。审判团队的核心任务是办理案件，力求公正、高效地完成审判与执行工作，同时兼顾业务培训、调研及案件评查等相关事务。对于审判庭的权限，需要进行细致梳理，明确哪些属于审判团队，哪些仍由审判庭负责，确保二者各负其责。在强化法定审判组织主体地位的过程中，构建权责清晰、协作顺畅的新型审判机制，推动法院从法官“单打独斗”向团队协作模式转变。充分发挥审判辅助人员的作用，减轻法官在文书送达、财产保全等辅助性事务上的负担。若院、庭长编入审判团队，必须严格落实法官办案要求，确保其常态化办案，并加强对“四类案件”的监管。
二是审判团队管理方面。审判团队不仅是办案主体，也是案件质效管理的主体。团队长的管理重点在于案件及办案人员，与庭长的管理有所不同。应当明确审判团队是法院内部审判质效管理的最小单元，细化权力清单，清晰界定审判团队在案件审判和质效管理方面的权力。审判庭主要负责案件质效管理与审判监督，审判团队则专注于案件审判和落实院、庭管理举措。通过“三个规定”填报等全院性管理工作，消除团队长和团队成员履职顾虑。
三是审判团队的组建方面。审判团队的组建需遵循客观规律。自2014年员额制和司法责任制推行以来，法院实行人员分类管理。法官助理和书记员是保障法官独立审判的重要力量。应明确二者的职权范围，加强培养力度，统一任职标准，完善职业保障机制。尽管部分地方法院努力为法官配备助理，但在不少省份，实现一名法官配备一名法官助理和一名书记员仍困难重重。有学者借鉴西方经验，建议法官按需自行招录临时法官助理，任期一到两年，由法院提供经费。
五、完善审判团队与审判庭关系的制度建构
（一）审判团队与审判庭关系的组织建构
审判团队以员额法官为核心，搭配法官助理、书记员等辅助人员，构成办案和管理单元，具有相对独立、职责明确、协作紧密的特点，其组织架构在司法实践中不断发展完善。
2015年《意见》明确审判团队基本模式为一名法官配法官助理、书记员及其他必要辅助人员。最高人民法院发布《关于进一步全面落实司法责任制的实施意见》（以下简称2018年《意见》）提出更灵活要求，审判团队组建要综合考量案件数量、类型、复杂程度和人员构成等因素，以适应独任制、合议制需求，兼顾繁简分流与专业化分工，实现因地制宜、灵活组建。在此背景下，审判团队形成“1+1+1”“3+N+N”等多种模式，从人员配置看，主要有以下参考模式：
标准团队：按办案制度分独任制与合议制标准团队。独任制以1名法官为核心配辅助人员；合议制以3-5名法官为核心，搭配辅助人员，满足不同审判任务。
院、庭长参与团队：院、庭长可依实际编入分管或所在业务部门审判团队，带头办理重大、疑难案件，为其他法官示范，提升团队审判水平。
不同资历团队：资历浅、经验少的法官，采用“1法官+1法官助理+1书记员”等模式组建团队，负责简易程序及少量普通程序案件，助年轻法官积累经验。业务能力强、经验丰富的法官，采用“1法官+2人民陪审员+1法官助理+1书记员”等模式，承担大量普通程序和疑难复杂案件，发挥专业优势。
“教学型”团队：选资深法官（含院庭长）带1-2名年轻法官，与法官助理、书记员组成团队，通过协作交流，发挥“传帮带”作用，培养年轻法官，储备司法人才。
这些组建模式主要从人员配比出发，未直接涉及审判团队与审判庭的关系。实际操作中，审判团队成员多从所属庭室筛选，跨庭室筛选较少。但调解、速裁、专业审判团队等会因短期内案件量剧增，根据实际需要跨庭室组建。
（二）审判团队与审判庭关系的权责建构
审判权责清单是健全审判监督管理机制、完善审判权力运行体系的重要基础。2019年，最高人民法院印发了《关于完善审判权力和责任清单的指导意见》，明确了院长、庭长、合议庭、独任法官等审判人员和审判组织的权力与责任。2020年《意见》在此基础上进一步要求全国各级法院制定本院的权责清单，根据不同审判人员的职责类型，详细列出权责内容和履职要求，尤其在确保规范有序行权、强化审判监督管理等方面作出了更为细化的规定。
审判团队的权责建构同样需要建立完善的权责清单制度，明确审判团队与院庭长的权责划分。这有助于减少在案件审批制下因“审批依赖”而出现的责任推卸现象。审判团队应强化对“四类案件”的主动报告义务，由院庭长指定合适的审判长审理重点案件，并完善合议庭成员的监督制约、业绩考评机制以及责任追究机制，充分发挥合议庭在保障案件质量方面的关键作用，使其成为案件质量的第一“承重墙”。院庭长作为业务型领导法官，应具备与自身法官级别相匹配的专业能力，从过去后台的“审批”把关角色转变为前台的“审案”示范角色，引领法官群体朝着专业化方向发展。
1.审判团队与院庭长等领导岗位的权责划分
明确审判团队的权责清单，关键在于明晰审判团队与院庭长等领导岗位的权责，这主要体现在两个方面：一是院庭长对“四类案件”的监管职责；二是院庭长带头办案的相关要求。
“四类案件”包含涉群体性纠纷、可能影响国家安全和社会稳定的案件、疑难复杂且有重大社会影响的案件、与类案可能冲突的案件以及反映法官违法审判行为的案件等。处理“四类案件”时，既要凸显审判权主体地位，又要强化对审判权的监督管理。但在实际中，部分法官认为院庭长监督是对其独立审判权的干预，不愿主动报告“四类案件”。部分院庭长则觉得法官应自负其责，从而不履行或怠于履行监督职责，这些看法都有失偏颇。
依据2020年《意见》，各级法院院、庭长办案多采用指定分案，重点办“四类案件”，基层院、庭长随机分案时也应优先处理这类案件。科学监管“四类案件”是院庭长行使审判监督管理职权的关键。因其特殊性，法官审理需监督指导。院庭长监管要遵循事中监督等原则，不断完善发现机制、启动程序与操作规程，提升监管的信息化、专业化、规范化水平。在院庭长带头办案方面，明确审判权核心地位和法官主体地位的同时，要明确合议庭与独任法官对案件质量的首要责任。为健全院庭长办案机制，要明确其办案常态化及带头办案制度。2017年，最高人民法院发布相关意见，建立了刚性约束和考核监督机制。2020年《意见》进一步细化了院庭长办案类型，规定以指定分案为主，重点办理“四类案件”、发回重审案件等。
结合院庭长工作实际，对其办案类型要求不宜一概而论，应重“质”而非“量”。院庭长不仅要办案，更要办理复杂、疑难案件，减少简单或批量案件的办理。院庭长带头办案，既能充实审判一线的优质资源，提高审判质效，又能淡化层级关系，解决审判权运行的行政化问题。作为资深法官，院庭长凭借丰富经验和专业水平，能在办案中发挥示范引领作用。比如，有的法院规定院庭长重点办理疑难复杂、发回重审案件，带动全院提升案件质量，打造精品案件。
2.审判团队与审判庭在案件质量管控上的权责划分
审判团队与审判庭的权责划分，在案件质量管控领域也有着关键体现，主要聚焦于改发案件的审判责任评定以及裁判文书阅核机制。
一是对改判、发回重审、再审改判等案件的责任评定上进行权责划分。一方面，在评估反馈机制上，要发挥审判团队扁平管理、协同高效且利于监督的优势，以及审判庭在统一裁判尺度、总结审判经验、加强监督指导方面的长处。一般而言，审判庭可将这类案件初步评定为“预瑕疵”案件，启动初步评定程序。在此过程中，审判团队有权提出异议申辩，申辩意见提交审判庭后，由审判庭统一呈交院领导及审委会，并向上级法院反馈。进入“预瑕疵”范畴的案件，应详细列出“除外清单”，明确如因新证据、新事实，或二审期间新颁布适用的法律、司法解释、法律适用指引等导致案件发改的，不属于瑕疵案件。另一方面，在审判团队的自主责任评定上，同样要划分权责。通过建立并完善审判团队对改发案件的自我责任评定机制，与审判庭的审判监督管理相衔接，形成审判庭与审判团队的良性互动，推动审判庭审判管理的现代化，构建科学、完备、有效的审判管理体系。
二是在裁判文书阅核制上对审判团队与审判庭进行权责划分。裁判文书阅核制是强化审判管理、提升审判质效的重要手段，也是落实院庭长监督管理责任、确保案件裁判质量的关键机制。目前，裁判文书阅核制尚处起步阶段，相关制度有待完善，如何合理划分审判团队与审判庭在此机制中的权责，是值得深入探讨的问题。这一机制是院庭长依法履行审判监督职责，借助信息化监管手段、专业法官会议、审判委员会等平台，对合议庭、独任庭法律文书进行审查的内部监督管理方式。司法责任制改革全面推行后，虽“让审理者裁判、由裁判者负责”成为共识，但也出现了院庭长对裁判文书把关缺失，导致裁判不统一、审判质效低、文书存在低级错误等问题。部分地方法院院庭长还存在不愿管、不敢管、不会管的错误观念，司法权运行出现偏差，法官办案自主权约束不足，院庭长法定职责被架空，制约了改革成效的深化。全面推行裁判文书阅核制，院长、分管副院长需对分管领域内的“四类案件”全部阅核，庭领导原则上要阅核除简易程序、调解、撤诉案件外的其他案件。若庭领导阅核后有不同意见，由合议庭或独任法官复议，未复议或复议维持原意见的，可召开专业法官会议讨论，或报请院领导提交审判委员会讨论，相关人员依法对最终裁判结果负责。鉴于案件数量逐年增加，阅核工作量大，可指定部分团队长分担阅核责任，或组建专门阅核团队。各部门应定期通报阅核情况，促进法律适用的统一。也可按阅核工作内容分工，审判团队法官向团队负责人、庭领导上报案情和裁判结果，庭领导负责把关裁判结果，包括适法统一、审判质效等，裁判文书的低级错误则由书记员交专门阅核团队处理。
3.审判团队与审判团队内部成员的权责区分
审判团队的核心目标是高效完成办案任务。团队长既要高效推进审判工作，又要做好团队日常事务管理。审判团队的权责构建基于司法责任制，涵盖裁判责任和监督管理责任。要充分发挥独任法官制度优势，依法优质、高效办案，通过科学管理机制统一裁判尺度、总结经验，实现个案价值类案化，提升管理治理效果。
根据2020年《意见》，法官与审判辅助人员的配备可采用双向选择与组织调配相结合的方式，法官拥有对审判辅助人员的工作分配权、考核建议权和一定人事管理建议权。审判团队负责人除履行法官职责外，还需对团队成员进行管理监督，包括安排审判执行工作、组织业务学习研讨、分配调整任务等。可根据工作需求合理调整成员分工，监督案件流转，掌握审理进度，监管成员行使审判权力、履行职责和规范行为，评估团队运行质效，总结问题并整改。
法官助理主要负责案件阅卷、审查诉讼材料、协助庭前证据交换和调解、草拟调解文书、办理保全措施、委托鉴定评估、准备参考资料、研究法律问题、草拟裁判文书等审判辅助工作。书记员则承担案件送达等庭前准备工作、检查出庭情况、宣布法庭纪律、庭审记录、裁判文书校对打印、卷宗装订归档等事务。法官可在审判团队内适当调整法官助理和书记员的职责分工。
（三）审判团队与审判庭关系的队伍管理
完善审判团队与审判庭关系的队伍管理一是完善审判团队法官晋升机制，要在落实法官单独职务序列管理及相关晋升制度的基础上，结合审判团队与审判庭管理实际，搭建可行的晋升通道。实际操作中，不能将法官等级晋升与审判团队职务直接关联，防止出现隐性晋升门槛。应制定以法官单独职务序列等级为依据的领导干部选任规则，综合考虑择优选升、工作实绩、能力水平等因素完善晋升路径，形成“能者上、平者让、庸者退”的机制。同时，在职业待遇上区分审判团队法官与负责人，推动住房、医疗等配套保障政策落实，凸显两者职业差异。二是健全审判团队内部的自我管理制度，健全审判团队内部自我管理制度，有助于降低院、庭管理成本，提升办案质效。需完善自主管理规定，增强团队成员凝聚力与目标协同性。各审判团队间，自我管理可协调案件审理方式、经验交流、审执沟通等事项。这是成员的自我监督管理，能让成员专注办案，高效化解纠纷。三是加强审判辅助人员的招录、提升等，鉴于审判辅助人员短缺，要强化其招录与培养管理。在法官助理培养方面，完善统一招录、专业培训等制度，构建多元化体系，建立培养及管理保障机制。对于书记员，明确职责，完善培训与职业保障，多管齐下稳定队伍。必要时，可借鉴国外经验，允许法官按需招录临时法官助理，以应对法官员额制改革与现有体制的冲突及人事编制难题。
（四）审判团队与审判庭关系的考核、监督机制建构
完善审判团队的组织建构，强化外部考核与监督机制至关重要。当审判团队在案件审理中出现问题，院庭长需依据法定程序及时主动纠正。审判管理部门也要切实履行职责，抓好立案、审限、结案、案件质量、案件评查等日常管理工作，构建全流程监管体系，保障审判团队办案质效的科学、可持续发展。
建立科学的业绩考评体系，对于激发个体积极性、促进团队合作和提升审判质效意义重大。绩效考核旨在解决干多干少、干好干差无区别的问题。审判团队的质效考核、监督与管理应对标最高院新指标体系，秉持实事求是、动态管理、杜绝造假的原则。考核指标既关注团队整体，也兼顾团队成员，在明确整体考核方案的基础上，细化到岗到人，凸显成员贡献度。同时，参照案件权重系数等方法，科学衡量法官不同角色及配备不同辅助人员时的办案业绩。
相关分管领导和部门负责人应定期听取团队意见，了解运行状况，合理调整办案工作量，实现案件在各团队间的动态平衡。组织人事部门要确保考核主体多元化，组织团队负责人和成员参与绩效评价，保证考核数据真实客观。此外，应结合法院年度考核目标，与审判团队共同制定绩效计划。考核结束后，及时公示或反馈结果，分析问题并提出改进建议，助力提升工作绩效。
自2015年9月最高人民法院发布《关于完善人民法院司法责任制的若干意见》（以下简称2015年《意见》），正式提出探索审判团队建设以来，全国各地的试点法院纷纷开展了不同模式的审判团队改革探索，积累了许多宝贵经验。在这些宝贵经验的基础之上，关于新型审判团队如何建设，尤其是如何处理好审判团队的定位以及审判团队与审判庭的关系问题也在逐渐深入、慢慢成熟。然而，任重道远，审判团队作为新生事物，在实践中仍有不少问题需要解决。
二、现行乱象：审判团队与审判庭关系异化
审判团队源于合议制度改革，旨在突出主审法官的引领作用，达成审判权运行机制改革目标，包括去除行政化、减轻法官非审判事务负担和实现审判独立。然而，在司法实践中，审判团队出现了多种异化现象。
（一）审判团队管理幅度过大，行政化问题凸显
自2015年《意见》发布后，各地法院积极探索审判团队建设，多将其职责定位为“司法审判+组织管理”。在内设机构改革的背景下，部分新设或案件少的法院以审判团队替代审判庭，但多数法院两者并行。若审判团队与审判庭功能衔接不畅，仍按原行政层级定位，而非从专业、功能等角度出发，审判权与管理权易错位，引发新的行政化问题。现实中，团队负责人常承担原庭长的多数管理职责，角色渐趋行政化，类似增设副庭长，使得审判团队未实现扁平化，反而增加了层级，背离了其作为独立审判单元强化独立性的初衷，在一定程度上加剧了科层制。
（二）审判团队未实质化运行，影响整体管理效能
审判团队作为管理单元，应分担庭长部分职能，实现内部自治，减小庭室管理幅度。但最高人民法院发布《关于深化司法责任制综合配套改革的实施意见》（以下简称2020年《意见》）对审判团队改革的规定多集中在人员构成、组建模式等方面，各地对其管理权力规定笼统，属性定位模糊。因缺乏制度依据，审判团队在审判管理职能的履行及与专业审判的职能平衡上，易出现理解和操作偏差。实践中，许多审判团队组织松散，未实质发挥管理职能，沦为挂名团队。这导致庭室职能增加，管理幅度和层级失衡，管理者疲于应付，降低管理效能。院庭长编入团队后，也常因管理事务繁多，无法实质参与团队运行，团队负责人若不履职，还会导致权力混淆、权责不清，影响法院工作效率。
（三）各角色间权责交叉，组织架构异化
目前，对于院庭长在审判团队中是否担任负责人、团队负责人在合议庭中是否担任审判长，缺乏明确制度规定。受科层制传统影响，院庭长多担任团队负责人，团队负责人常为合议庭审判长。
现实中，院庭长即便编入团队，工作重心仍在审判管理。当前，大部分法院都在积极开展院庭长阅核工作，现实中可能面临阅核者责任界定难题，易引发合议庭返工和当事人不满，影响法官责任心。
此外，审判团队负责人多因办案能力等优势当选，常固定担任合议庭审判长，这种组织关系定位模糊，权责交叉，挤压了主审法官的主体地位，使司法责任制难以落实，甚至存在领导变相干预司法的风险。
现行审判团队组建模式缺乏统一规划，各地法院实际情况和对审判团队的理解不同，审判团队组建模式的多样性，引发了对其理解的分歧，在选择1+N+N或X+N+N模式时，需结合各地实际不断探索。
（四）形成人才晋升的壁垒，缺乏工作激励
科层化管理虽饱受“司法行政化”诟病，但它为法院干警提供了清晰的晋升路径。然而，向扁平化管理模式转变后，考核激励机制仍残留垂直化管理的痕迹。以前普通法官选任领导职务，是否担任审判长是关键。如今审判团队模式下，领导选任又隐性增加了担任团队负责人的要求。这既阻碍了年轻法官的晋升，也让审判团队成了审判庭的下属单元，团队负责人类似副庭长之下的职级，对年轻法官发展不利。
在扁平化管理中，审判庭管理职能削弱，人员管理下放到审判团队，院庭长难以全面了解法官助理，绩效考核依赖团队负责人和法官。虽团队成员分工有别，但实际上法官和团队长成了法官助理的管理者。员额制改革后，法官助理晋升渠道本就狭窄，若再设限，无疑加重了他们的负担。
三、审判团队与审判庭关系异化原因分析
（一）科层制与扁平化管理未得到科学平衡
习近平总书记曾提出“两个不能否定”理论，强调深化改革既不能以僵化的观点看改革后出现的新事物，也不能违背客观事实否定改革前的历史经验，“既不走封闭僵化的老路，也不走改旗易帜的邪路”。近年来，虽革除法院科层化、行政化管理呼声高，但实践路径缺乏充分考证。推进法院扁平化管理目标明确，然而扁平程度需依实际调整，且改革中扁平化管理也凸显诸多问题。实际上，两种模式实践中的短板恰是对方优势所在。历史经验表明，改革需遵循规律、去粗取精、谋定而后动，法院内设机构改革绝非简单的“机械合分”或“随意叠加”，决策者要明辨改革模式优劣，择优而用。
1.科层制在专业审判和审判管理中运行的现实
我们必须清晰地认识到，科层制并非贬义，有组织就需管理，有管理便会有科层架构。对于专业性强的法院而言，科层制利于形成统一标准，但需平衡管理宽度与力度。以往院、庭长“集权”的严格科层制批案模式下，合议庭仅有形式审理权，无实质裁判权。院、庭长批案是以行政手段行使审判权，依据裁判文书及汇报，其审批权比审判权更具终局决定力，致使合议庭审判权被侵蚀，功能虚置，主审法官责任心弱化，依赖性增强，审级监督行政化，审级关系变为行政上下级关系，院、庭长作为行政长官影响法官观念，导致法官无法独立司法。从科层制历史看，其行政管理中的“命令—服从”关系不能直接套用于司法审判领域，若庭长除管理行政事务外还审批未参与审理的案件并能改变合议庭意见，就成了“法官之上的法官”，司法裁判也异化为“听领导的”，“司法行政化”责任易归咎于科层制。
只有立足司法规律的科层设置，实现有效监督与有序管理，助力提供优质司法公共产品，才是“好的科层”。在审判庭与审判团队配置上，要综合考虑法院年度受理案件数量、类型，常用审判组织形式，审判与辅助人员数量，庭领导监督管理工作量，专业化审判需求，审级监督与指导职能需求，综合调研工作需求等实际情况，科学设置科层，防止审判团队出现后导致组织管理混乱。应结合实际设置合理审判庭和审判团队，避免为改革数据盲目增减，背离改革初衷。
2.扁平化管理在司法领域的现实
扁平化改革将效率视为核心价值追求，旨在通过削减管理层级，减少信息传递过程中的中间环节与周转损耗。司法责任制具备组织化行权和审判员平权的特性，与扁平化管理的价值导向更为契合。在层级较低、规模较小且案件数量较少的法院，扁平化改革取得了一定成效，庭领导从以往的“庭外批案”转变为“开庭办案”，审判资源配置得到优化。然而，在人员众多、案件量大的法院，扁平化改革却遭遇了难题。审判庭撤并后，出现了“百人大庭”的情况。以往由多个审判机构和多位院庭长负责监督管理的事务，如今仅由1名分管副院长和1名庭长统筹。管理范围大幅扩张，导致监督效果逐渐减弱。面对繁杂的事务，庭领导和院领导难以同时兼顾监督管理职责。仅仅为了实现组织架构的扁平化而舍弃合理的科层监督，无异于“因噎废食”。在实际运行中，这种徒有其表的“扁平”不仅未能提高效率，也未能使裁判更加公正。此外，部分法院由于工作需求，在审判团队中设置了团队长、副团队长等职务，以分担审判监督和行政管理事务。但这却形成了新的科层链条，导致行政职权行使缺乏正当性，在取消正规科层制的同时，又引发了新的问题。
3.科层制与扁平化的现实冲突
德国社会学家韦伯在《社会组织和经济组织的理论》中描述科层制为层次分明、制度严格、责权明确的组织模式，多数组织采用此结构。如今不少人对科层制存在误解，将其视为迂腐、僵化、错误落后的组织结构，然而“完美”的科层制在多数情况下可提高组织效率，否则不会被广泛采用。当下许多法院司法改革中虽进行扁平化管理尝试，使组织结构更扁平，但仍无法摆脱科层制原型印记，一味抵制科层制反而会降低组织运行效率。组织结构与功能密切相关，一定组织结构需有相应功能才有意义，功能也依赖特定组织结构产生。管理层次与扁平化程度的确定，本质是科学测算管理幅度的问题。依管理幅度确定院庭领导管理审判团队数量，分化重组审判庭室形成“审判大庭”，若管理幅度测算不科学，科层制与扁平化就难以和谐共存。
（二）审判团队定位不明晰
审判团队的核心职责在于行使审判权，同时肩负着团队内部审判事务的管理重任。它与审判庭、合议庭相互协作，共同推动司法审判工作的开展，并且承担了过去审判庭、合议庭的部分工作任务。审判团队设立的初衷是通过精简层级，让法官在审判业务中拥有更多的自主性，它并非审判庭之下新的行政层级，而是以审判任务为导向的办案单元。即便审判团队承担了部分审判管理职责，这些职责也是与其自身审判任务紧密适配的。在保留审判庭的情况下，大部分审判管理职责仍应由审判庭承担，审判团队仅传达落实庭内相关管理举措，否则审判团队就会与过去的审判庭无异。从组织架构来看，审判团队具有非隶属性，团队成员之间不存在层级之分，只有职能分工的差异。然而，由于司法实践中对相关理念的理解存在偏差，审判团队的功能属性和自身定位一直未能得到清晰界定。
1.审判团队本身定位不明
审判团队实际上打破了以审判庭作为基本单元的传统组织架构。它并非是要替代审判庭，而是对审判庭的职能进行了重新调适。设置审判团队模式的关键在于对审判资源进行重新整合与分配，其本质上属于一种小型的审判管理组织。由于审判团队内部涵盖独任庭或者合议庭，这就使得它无法与审判组织彻底分割开来，进而赋予了审判团队司法审判和组织管理这两项功能。我国法院的构建与运行是以法院整体作为本位，并非以法官个体为本位。基于此，审判团队在完成审判任务的同时，还需对团队内部的审判事务进行适当必要管理。这与传统审判庭存在明显区别。传统审判庭采用的是集权式行政化管理模式，而从理论上来说，审判团队负责人对成员的管理应当是以服务审判为核心的分权管理模式，充分彰显出团队自治的特性。只要科学梳理出与审判紧密相关的其他职能范畴，就能够明确审判团队的管理界限。然而在现实当中，由于扁平化改革前期的制度补救措施不够完善，审判团队的管理职能和过去审判庭的差别并不显著，致使审判团队的定位变得模糊不明。
2.团队内部权责不明
审判团队专注行使审判权，通过削减司法层级，让法官成为决策核心。与审判庭不同，它并非新增行政层级，而是以审判为导向的办案单元。其“非行政化”体现在内部非隶属，成员仅职能分工有别，不会取代审判庭。根据2015年《意见》，法官助理的履职需在法官的指导下进行，法官与法官助理既是合作关系，也是师徒关系。但在现实中，往往是法官指挥法官助理，法官助理承担了案件办理的大部分工作，甚至有些法官助理除了不主持庭审外，包揽了案件办理的其他全部工作，成为事实上的法官。依据司法责任制“让审理者裁判，由裁判者负责”的原则，如果让作为实际审理者和裁判者的法官助理承担与法官相同的责任，无疑会打击法官助理的工作积极性，不利于充分发挥法官助理的办案能力。然而，如果缺乏有效的责任机制约束，案件办理的质量和效率又难以保证。目前，已有对审判长和合议庭其他成员在案件质量瑕疵方面应承担的司法责任的明确规定，但审判团队负责人在这方面的责任如何落实尚无定论，各地文件对团队负责人的权责规定往往是有权无责。若团队负责人对案件质效承担的责任过重，就会违背司法责任制的初衷；若责任过轻，则难以激发审判团队作为独立办案单元的积极性，导致管理松散。
审判团队负责人和法官助理这两个司法改革后新产生的角色，其权责不明无疑是制约审判团队内部管理和运行效率的关键问题，亟需通过有效的制度加以明确，否则审判团队将难以充分发挥其应有的作用。
（三）审判团队缺乏科学的监督管理，未形成有效闭环
建立审判团队的目的在于发挥团队协作的价值，提升审判和管理的质效，若缺乏与之相匹配的绩效考核办法和保障措施的构建，那么团队成员的积极性就难以调动。审判团队整体绩效是成员个体共同努力的目标，成员个人绩效是团队绩效的基础。团队效能发挥的水平如何，仅针对成员个人或审判庭开展考核无法反映真实情况，需要借助更具针对性的绩效考核得以呈现。
1.团队考核方案缺乏针对性
当前，从最高院到各地法院的案件质量评估指标体系都在优化改进过程中，下一步如何考核尚未定论。在对审判团队的考核上，现实中存在未能充分考虑到各类实际情况。从考核指标的细化程度来看，缺乏对个案难易程度的考量。不同类型的案件，其复杂程度千差万别，简单案件与疑难复杂案件在审理过程中所耗费的精力、时间以及对法官专业素养的要求都大不相同。然而，现有的评估指标并未对此进行区分，这使得考核难以精准反映审判团队在处理不同案件时的真实能力与付出。
同时，对于各类专业化审判团队，现有的考核指标未能做到差异化对待。不同专业领域的审判团队，如刑事、民事、商事等，其审判工作具有各自的特点和规律。但在实际考核中，却采用了“一刀切”的方式，无法准确衡量各专业化审判团队的工作成效。
在团队内部建设因素的考量上，现有指标也存在严重不足。审判团队的协作过程、成员之间的互动以及团队整体的素质和潜能，这些对于审判团队的高效运行至关重要的因素，在考核指标中却未能得到充分体现。这导致评价不够客观全面，审判团队在团队合作精神、团队管理意识和方法的培养上缺乏足够动力，本质上反映出对审判团队绩效组成的认识偏差。
在实践中，有的审判团队绩效与法院整体工作“捆绑式”评价，这种方式无法凸显审判团队的个体差异和独特贡献；有的则套用庭室考核方式，忽视了审判团队与传统庭室在组织架构和工作模式上的区别；还有的直接以团队中法官个人业绩代替团队绩效，这完全背离了审判团队的“整体”特性。这些不合理的考核方式，使得考核结果要么趋同，无法区分不同审判团队的优劣，要么差距过大，缺乏合理性和参考性。此外，仅将个体作为考核对象，而忽略团队配合部分的考核，会使团队成员更加关注个人利益，加剧成员之间的竞争，而忽视团队的整体利益和合作效应。长此以往，审判团队的凝聚力和协作能力将受到严重削弱。
审判团队作为司法改革中的新生事物，目前缺少明确的政策指引和自上而下的规范指导。在国外，也没有直接提出审判团队评价的成熟概念。在我国基层法院的探索中，往往在考核环节才匆忙确定相应标准，且操作方法频繁更新，缺乏稳定性。由于缺少能够兼顾审判团队个性特点和满足考核共性比较的有效方法，使得考核往往流于形式，无法真正发挥其应有的作用。
2.人员考核方案缺乏全面性
当前，法院考核存在多方面问题。其一，考核办法行政化严重。绩效考核时，院庭领导主导，组织人事部门负责具体实施，办案人员自主性受限。外部考核主体对成员了解不足，考核准确性欠佳，易引发成员不满。虽行政化考核有管理成本低等优点，但弊端明显，可通过制度调整弱化。
其二，法官考核指标有局限。现有指标侧重审判业务，未兼顾个人业绩与团队贡献。承担管理职能的法官，其工作量在职业评价中缺乏体现，既难调动积极性，又易致责任推诿。
其三，审判团队管理职能考核难落实。案件质量出问题时，依司法责任制，责任多归主审法官和合议庭，审判团队因非法定审判组织，常“有权无责”，定位不清。
其四，部分法院为追求考核全面，将事务性工作纳入团队成员考核，架空庭室行政管理职能，强化审判团队行政色彩，与设立初衷相悖。
（四）案多人少的现实困境
案多人少是大多数法院面临的严峻现实困境。截至2017年1月，全国27个省区市法院均已完成员额法官选任工作，最高人民法院正式宣布法官员额制改革试点工作基本完成。自员额制改革完成以来，全国法官数量大幅下降，减少了约4成。虽然员额制改革的重要政策导向是将高素质人才充实到办案一线，但在案件量逐年攀升的背景下，法官员额的大幅削减无疑给一线司法活动带来了新的压力与挑战。
在推进员额制改革的同时，最高法院要求全面推行法官助理制度，实行人员分类管理。法官助理的主要工作职责是在法官的指导下，开展法律研究、草拟法律文书及其他案件审判辅助工作。在审判团队模式下，法官需要将有限的精力投入到大量的审判工作中，因此，大多数辅助性工作都由法官助理和书记员承担。然而，如果法官助理和书记员与法官无法形成有效配合，审判团队的整体运行效果以及案件质效都将难以得到保障。
1.法官助理资源缺失
长期以来，法官助理的职责都缺乏统一且明确的具体界定。最高法院对法官助理职责的规定较为宽泛，虽列举了在法官指导下能够开展的七项工作。但在实际操作中，基层法院面临不少问题。因审判力量严重不足，工作负荷过重，许多基层法院未严格划分法官助理的履职边界，甚至对法官助理越界履职予以默许乃至鼓励。这使得审判团队整体远未达成各司其职的改革预期，团队内部不同岗位人员的工作职责相互交叉、混淆，出现“缺位”“补位”和“错位”现象。
由于法官助理的职能大多以协助法官、受法官委托、根据法官要求、完成法官交办等为前提，其身份在一定程度上被矮化。尽管法官助理大多具有较强的专业法学背景，但部分法官仍然错误地将所有辅助性工作都分配给法官助理处理，导致团队工作量严重不均衡。在人员配备不足的情况下，很多法官助理甚至要同时为多名法官提供辅助工作，工作负担沉重。
与此同时，我国法官助理的执业保障水平较为滞后，经济待遇偏低。法官助理与员额法官在薪酬上差距显著，然而其工作量却常常是各类法院工作人员中最为繁重的，这致使法官助理在工作中难以获得成就感与归属感。从担任法官助理到被选任为员额法官，需历经一段漫长的考验阶段。并且，受限于员额比例，法官助理能否成功入额以及何时能够入额都存在极大的不确定性。对于新任命的法官助理而言，入额似乎是一个遥不可及的目标。长此以往，法官助理的工作积极性很难得到提升，法院人才流失的情况会日益加剧，审判团队建设所依赖的稳定性也将难以维系。
2.书记员作用未充分发挥
2015年《意见》对法官助理和书记员的职责定位都采用了兜底表述，分别为“完成法官交办的其他审判辅助性工作”和“完成法官交办的其他事务性工作”。在实践中，大部分书记员并非编制内公务员，工作积极性较低。而且，书记员的工作能力和法律素养往往低于专业法学院校毕业的法官助理，这使得法官更倾向于将工作安排给法官助理处理，从而导致法官助理工作超饱和，而书记员的作用却未能得到充分发挥。
由于审判业务具有复杂性和特殊性，个案的审判辅助性工作和事务性工作难以准确罗列。大部分法院没有制定区分法官助理与书记员具体分工的规范性文件，虽然部分法院自行制定了相关文件，但由于内容过于抽象和概括，缺乏可操作性。许多法官表示，在缺乏明确规范依据的情况下，出于各种原因，他们往往不愿意给书记员安排工作。即使法官分配了工作任务，由于缺乏明确的分工界限，法官助理与书记员的工作也难以区分，无法有效体现书记员的作用。
四、审判团队与审判庭关系梳理及重塑
（一）审判庭制度设立的历史沿革及功能定位
在法院系统中，审判庭一直处于关键地位。作为管理层，它负责内部管理、监督审判活动，辅助法官工作，同时响应社会与政治需求，在保障审判秩序、纠正偏差、贯彻政策及维护法院结构稳定等方面发挥着重要作用，其存在具有实践必然性。
新中国成立初期，1951年的《人民法院暂行组织条例》构建起三级法院体系，规定法院由院长、副院长和审判员组成，内部设有刑事、民事审判庭及行政部门。不同层级法院依规定设置相应审判庭。1954年的《人民法院组织法》放宽基层法院审判庭设立条件，其他层级法院必要时可增设审判庭。1979年的《人民法院组织法》丰富了审判庭类型，部分中级人民法院增设经济审判庭，高级和最高人民法院也相应增加。1983年修订后，基层法院审判庭设置明确，中级人民法院审判庭设置也稳定下来。此后，基层法院审判庭种类和数量不断增多。
2018年，内设机构改革促使审判庭发生重大变革。《中共中央关于深化党和国家机构改革的决定》推动法院内设机构改革，要求精简机构、实行扁平化管理。同年10月，《人民法院组织法》修订，不再明确各级法院审判庭设置，部分法院取消庭室建制，以审判团队代替。但取消审判庭能否“去行政化”尚无定论。近30多年来，学界虽批判审判庭的行政层级属性，但审判庭在法院内部管理、审判监督辅助、社会管理等方面发挥着重要作用，其存在有历史必然性。
（二）审判团队与审判庭关系梳理
作为兼具案件办理和自我管理双重功能的新型机构，审判团队与审判庭在理论和实践中大多存在三种关系模式：一是在传统审判庭框架内设置审判团队，即包含关系模式；二是用审判团队取代传统审判庭，即代替关系模式；三是单独设立审判庭来统管审判团队。
1.包含关系模式
在这种模式下，审判团队被纳入审判业务庭内部，二者存在包含与被包含的关系。法院通常会在保留审判庭建制，或者精简内设机构、取消原有庭室划分的基础上，重新调配审判资源，组建审判团队。在审判庭内部设置多个审判团队，庭长、副庭长既可以编入审判团队，也可以不编入。除了日常行政事务管理外，他们的审判管理职权与以往相比没有太大变化。从组织结构来看，基本采用院-庭-审判团队-法官的管理模式。这种关系模式的优势在于，审判团队融入审判业务庭的架构，便于院、庭长进行统一且高效的管理。然而，其缺点也较为突出。有学者指出，在传统审判庭框架下增设审判团队，相当于额外增加了一层管理层级，这与“去行政化”的改革理念相悖，即本文前述增加新的科层的问题。在司法实践中，多数法院采用这种模式。
2.代替关系模式
此模式下，审判团队完全取代审判业务庭，成为法院的核心架构。在组织结构上，基本实行院-审判团队-法官的管理方式，推动审判管理扁平化，由院领导直接领导审判团队，以提升审判团队的办案质量和效率。这种模式的优点显而易见，扁平化管理减少了管理层级，降低了管理成本。一方面，能够提高上下沟通的效率，另一方面，有助于激发审判团队成员的主观能动性，进一步挖掘他们的潜力。不过，其缺点也不容忽视，在扁平化管理模式下，审判团队成员的晋升渠道变窄，晋升机会减少，工作任务也更为繁重。在司法实践中，只有少数法院采用这种关系模式。并且，这种代替关系模式还引发了新的问题，以审判团队取代传统审判庭，要么只是形式上的改变，换汤不换药，本质上仍是传统审判庭的运作方式。要么会导致管理幅度过大，管理人员难以有效管理。
3.并行关系模式
在并行关系模式中，审判团队与审判庭同时存在且互不隶属。审判团队在职权上与审判庭地位平等，二者二元并行。在组织结构上，实行院-审判庭、审判团队的管理方式。这种关系模式常见于法院基于流程专业化分工（如快速审判团队、复杂案件团队）或案件专业化分工（如劳动争议团队、知识产权团队）的需求。该模式试图融合审判庭与审判团队各自的优势，构建新的管理模式，但实际效果往往不尽如人意。随着时间推移，某些审判团队会逐渐演变成事实上的“审判庭”，结果导致内设机构进一步膨胀，与设立的初衷背道而驰。
4.包含与并行合一关系模式
这种模式下，对于无需设立审判团队的审判庭，内部不组建审判团队。对于需要设立审判团队的审判庭，则在其内部组建，或者单独设立审判庭来统管审判团队。例如，针对案件数量多且相对简单的案件类型，专门设立审判庭，并在该审判庭下组建多个审判团队负责审理，像成都高新法院就单设专业审判庭管理8个审判团队，专门审理道路交通事故等几类案件。然而，单设审判庭统管审判团队，实际上是将传统审判庭的不同职权范围进行划分后变相合并，再下设审判团队，这与将审判团队内嵌于审判庭的做法并无本质区别。
（三）审判团队与审判庭关系重塑
重塑审判团队与审判庭关系需要首先厘清其内在逻辑基点，换言之重新认识审判团队与审判庭关系的出发点和落脚点应在何方。在传统的审判模式下，判决生成过程中的层层审批和逐级把关，极易导致审者不判、判者不审、判审分离、权责不清，其结果是混同了过错，分散了责任，影响了裁判的质量和效率。
1.审判团队与审判庭关系的制度根基
党的十八大以来，司法体制改革不断推进。2012年11月，党的十八大报告明确提出深化司法体制改革，强调保障审判、检察机关依法独立公正行使职权。随后，党的十八届三中全会通过相关决定，确立深化司法体制改革的目标，即构建公正高效权威的司法制度，让人民群众在每一个司法案件中都感受到公平正义。同时提出确保依法独立行使审判权、检察权，健全司法权力运行机制，完善人权司法保障制度这三大改革任务，标志着新一轮司法改革开启。
党的十八届四中全会进一步明确司法改革总要求，从完善相关制度、优化职权配置、推进严格司法等六个方面推出重大改革举措，司法改革正式成为全面深化改革的重要部分，被纳入国家发展战略。
2017年10月，党的十九大作出深化司法体制综合配套改革、全面落实司法责任制的部署，为改革深入推进指明方向，司法改革进入新阶段。党的二十大肯定了过去十年司法改革成果，并规划后续改革。
深化司法体制改革是党中央重大战略布局，是全面深化改革和依法治国的关键内容，对构建特色司法制度、推进国家治理现代化意义重大。其核心目标是让群众在司法案件中感受到公平正义，落实司法责任制、完善法院组织体系等举措是实现目标的保障。
在这一背景下，新型审判团队与审判庭关系模式需契合改革需求。以司法体制改革制度为基础，通过审判管理扁平化实现审判权“去行政化”，进而达成让群众在每个司法案件中感受公平正义的目标。
2.审判团队与审判庭关系的理论落脚点
公正与效率是司法体制改革中无法回避的核心话题。司法体制改革旨在保障法院对案件审判执行的公平公正，提高案件审判执行的工作效率。只有确保案件审判执行的公正与效率，法院才能让人民群众在每一个司法案件中感受到公平正义。审判团队与审判庭关系的理论落脚点同样在于此，公正与效率是审判团队建设永恒的价值追求。
从法院对案件审判执行的层面来看，公正在于实体正义和程序正义，在于法官的自由心证，在于法官审判执行案件不受外界权力等因素的干扰。保障公正需要放权与监督相结合，完善以司法责任制为核心的新型权力运行机制，让审判团队在案件审理中拥有充分的决策权，确保审判团队在案件审理中权责明晰、权责统一。同时，要完善审判监督和惩戒机制，做到监督有序、制约有效，使“让审理者裁判，由裁判者负责”真正落到实处。其中还包含提高案件审判执行效率的要求。就法院对案件的审判执行而言，审判效率以个案为考核对象，反映的是对具体案件处理的速度。这一方面要求诉讼活动应当在一定期限内完成，避免诉讼延迟。另一方面要求诉讼活动应当占用合理的时间，避免诉讼草率。
审判团队建设需要统筹兼顾“公正与效率”的价值追求。在处理与审判庭的关系时，其一，设置审判团队需科学、合理、统一，避免因审判团队设置的随意性而影响案件审判的公正与效率。实践证明，缺乏统一、合理的机构设置，案件审理很难做到质量优先，更难以兼顾效率和重视效果。
其二，加强对审判团队审判权的监督制约，完善审判质量管理体系。在审判团队与审判庭的关系上，注重发挥审判庭的质效管理和审判监督功能，着力构建审判权制约监督体系，落实落细审判团队的法定职责，实现审判团队司法裁判责任和审判庭监督管理责任的统一。
其三，运用科学的审判质量管理指标体系对审判团队的工作进行评价，避免因“权力真空”“评价真空”导致与审判庭工作内容重叠、冲突，进而出现互相扯皮、推诿的现象。充分发挥科学指标体系的引领、规范作用，更好地促进审判团队对案件审判的公正与效率。
3.审判团队与审判庭关系的实践基础
在司法实践中，厘清审判团队与审判庭的关系，需要从多个关键方面着手，以促进司法工作的高效、公正开展。
一是审判团队权限方面。审判团队的核心任务是办理案件，力求公正、高效地完成审判与执行工作，同时兼顾业务培训、调研及案件评查等相关事务。对于审判庭的权限，需要进行细致梳理，明确哪些属于审判团队，哪些仍由审判庭负责，确保二者各负其责。在强化法定审判组织主体地位的过程中，构建权责清晰、协作顺畅的新型审判机制，推动法院从法官“单打独斗”向团队协作模式转变。充分发挥审判辅助人员的作用，减轻法官在文书送达、财产保全等辅助性事务上的负担。若院、庭长编入审判团队，必须严格落实法官办案要求，确保其常态化办案，并加强对“四类案件”的监管。
二是审判团队管理方面。审判团队不仅是办案主体，也是案件质效管理的主体。团队长的管理重点在于案件及办案人员，与庭长的管理有所不同。应当明确审判团队是法院内部审判质效管理的最小单元，细化权力清单，清晰界定审判团队在案件审判和质效管理方面的权力。审判庭主要负责案件质效管理与审判监督，审判团队则专注于案件审判和落实院、庭管理举措。通过“三个规定”填报等全院性管理工作，消除团队长和团队成员履职顾虑。
三是审判团队的组建方面。审判团队的组建需遵循客观规律。自2014年员额制和司法责任制推行以来，法院实行人员分类管理。法官助理和书记员是保障法官独立审判的重要力量。应明确二者的职权范围，加强培养力度，统一任职标准，完善职业保障机制。尽管部分地方法院努力为法官配备助理，但在不少省份，实现一名法官配备一名法官助理和一名书记员仍困难重重。有学者借鉴西方经验，建议法官按需自行招录临时法官助理，任期一到两年，由法院提供经费。
五、完善审判团队与审判庭关系的制度建构
（一）审判团队与审判庭关系的组织建构
审判团队以员额法官为核心，搭配法官助理、书记员等辅助人员，构成办案和管理单元，具有相对独立、职责明确、协作紧密的特点，其组织架构在司法实践中不断发展完善。
2015年《意见》明确审判团队基本模式为一名法官配法官助理、书记员及其他必要辅助人员。最高人民法院发布《关于进一步全面落实司法责任制的实施意见》（以下简称2018年《意见》）提出更灵活要求，审判团队组建要综合考量案件数量、类型、复杂程度和人员构成等因素，以适应独任制、合议制需求，兼顾繁简分流与专业化分工，实现因地制宜、灵活组建。在此背景下，审判团队形成“1+1+1”“3+N+N”等多种模式，从人员配置看，主要有以下参考模式：
标准团队：按办案制度分独任制与合议制标准团队。独任制以1名法官为核心配辅助人员；合议制以3-5名法官为核心，搭配辅助人员，满足不同审判任务。
院、庭长参与团队：院、庭长可依实际编入分管或所在业务部门审判团队，带头办理重大、疑难案件，为其他法官示范，提升团队审判水平。
不同资历团队：资历浅、经验少的法官，采用“1法官+1法官助理+1书记员”等模式组建团队，负责简易程序及少量普通程序案件，助年轻法官积累经验。业务能力强、经验丰富的法官，采用“1法官+2人民陪审员+1法官助理+1书记员”等模式，承担大量普通程序和疑难复杂案件，发挥专业优势。
“教学型”团队：选资深法官（含院庭长）带1-2名年轻法官，与法官助理、书记员组成团队，通过协作交流，发挥“传帮带”作用，培养年轻法官，储备司法人才。
这些组建模式主要从人员配比出发，未直接涉及审判团队与审判庭的关系。实际操作中，审判团队成员多从所属庭室筛选，跨庭室筛选较少。但调解、速裁、专业审判团队等会因短期内案件量剧增，根据实际需要跨庭室组建。
（二）审判团队与审判庭关系的权责建构
审判权责清单是健全审判监督管理机制、完善审判权力运行体系的重要基础。2019年，最高人民法院印发了《关于完善审判权力和责任清单的指导意见》，明确了院长、庭长、合议庭、独任法官等审判人员和审判组织的权力与责任。2020年《意见》在此基础上进一步要求全国各级法院制定本院的权责清单，根据不同审判人员的职责类型，详细列出权责内容和履职要求，尤其在确保规范有序行权、强化审判监督管理等方面作出了更为细化的规定。
审判团队的权责建构同样需要建立完善的权责清单制度，明确审判团队与院庭长的权责划分。这有助于减少在案件审批制下因“审批依赖”而出现的责任推卸现象。审判团队应强化对“四类案件”的主动报告义务，由院庭长指定合适的审判长审理重点案件，并完善合议庭成员的监督制约、业绩考评机制以及责任追究机制，充分发挥合议庭在保障案件质量方面的关键作用，使其成为案件质量的第一“承重墙”。院庭长作为业务型领导法官，应具备与自身法官级别相匹配的专业能力，从过去后台的“审批”把关角色转变为前台的“审案”示范角色，引领法官群体朝着专业化方向发展。
1.审判团队与院庭长等领导岗位的权责划分
明确审判团队的权责清单，关键在于明晰审判团队与院庭长等领导岗位的权责，这主要体现在两个方面：一是院庭长对“四类案件”的监管职责；二是院庭长带头办案的相关要求。
“四类案件”包含涉群体性纠纷、可能影响国家安全和社会稳定的案件、疑难复杂且有重大社会影响的案件、与类案可能冲突的案件以及反映法官违法审判行为的案件等。处理“四类案件”时，既要凸显审判权主体地位，又要强化对审判权的监督管理。但在实际中，部分法官认为院庭长监督是对其独立审判权的干预，不愿主动报告“四类案件”。部分院庭长则觉得法官应自负其责，从而不履行或怠于履行监督职责，这些看法都有失偏颇。
依据2020年《意见》，各级法院院、庭长办案多采用指定分案，重点办“四类案件”，基层院、庭长随机分案时也应优先处理这类案件。科学监管“四类案件”是院庭长行使审判监督管理职权的关键。因其特殊性，法官审理需监督指导。院庭长监管要遵循事中监督等原则，不断完善发现机制、启动程序与操作规程，提升监管的信息化、专业化、规范化水平。在院庭长带头办案方面，明确审判权核心地位和法官主体地位的同时，要明确合议庭与独任法官对案件质量的首要责任。为健全院庭长办案机制，要明确其办案常态化及带头办案制度。2017年，最高人民法院发布相关意见，建立了刚性约束和考核监督机制。2020年《意见》进一步细化了院庭长办案类型，规定以指定分案为主，重点办理“四类案件”、发回重审案件等。
结合院庭长工作实际，对其办案类型要求不宜一概而论，应重“质”而非“量”。院庭长不仅要办案，更要办理复杂、疑难案件，减少简单或批量案件的办理。院庭长带头办案，既能充实审判一线的优质资源，提高审判质效，又能淡化层级关系，解决审判权运行的行政化问题。作为资深法官，院庭长凭借丰富经验和专业水平，能在办案中发挥示范引领作用。比如，有的法院规定院庭长重点办理疑难复杂、发回重审案件，带动全院提升案件质量，打造精品案件。
2.审判团队与审判庭在案件质量管控上的权责划分
审判团队与审判庭的权责划分，在案件质量管控领域也有着关键体现，主要聚焦于改发案件的审判责任评定以及裁判文书阅核机制。
一是对改判、发回重审、再审改判等案件的责任评定上进行权责划分。一方面，在评估反馈机制上，要发挥审判团队扁平管理、协同高效且利于监督的优势，以及审判庭在统一裁判尺度、总结审判经验、加强监督指导方面的长处。一般而言，审判庭可将这类案件初步评定为“预瑕疵”案件，启动初步评定程序。在此过程中，审判团队有权提出异议申辩，申辩意见提交审判庭后，由审判庭统一呈交院领导及审委会，并向上级法院反馈。进入“预瑕疵”范畴的案件，应详细列出“除外清单”，明确如因新证据、新事实，或二审期间新颁布适用的法律、司法解释、法律适用指引等导致案件发改的，不属于瑕疵案件。另一方面，在审判团队的自主责任评定上，同样要划分权责。通过建立并完善审判团队对改发案件的自我责任评定机制，与审判庭的审判监督管理相衔接，形成审判庭与审判团队的良性互动，推动审判庭审判管理的现代化，构建科学、完备、有效的审判管理体系。
二是在裁判文书阅核制上对审判团队与审判庭进行权责划分。裁判文书阅核制是强化审判管理、提升审判质效的重要手段，也是落实院庭长监督管理责任、确保案件裁判质量的关键机制。目前，裁判文书阅核制尚处起步阶段，相关制度有待完善，如何合理划分审判团队与审判庭在此机制中的权责，是值得深入探讨的问题。这一机制是院庭长依法履行审判监督职责，借助信息化监管手段、专业法官会议、审判委员会等平台，对合议庭、独任庭法律文书进行审查的内部监督管理方式。司法责任制改革全面推行后，虽“让审理者裁判、由裁判者负责”成为共识，但也出现了院庭长对裁判文书把关缺失，导致裁判不统一、审判质效低、文书存在低级错误等问题。部分地方法院院庭长还存在不愿管、不敢管、不会管的错误观念，司法权运行出现偏差，法官办案自主权约束不足，院庭长法定职责被架空，制约了改革成效的深化。全面推行裁判文书阅核制，院长、分管副院长需对分管领域内的“四类案件”全部阅核，庭领导原则上要阅核除简易程序、调解、撤诉案件外的其他案件。若庭领导阅核后有不同意见，由合议庭或独任法官复议，未复议或复议维持原意见的，可召开专业法官会议讨论，或报请院领导提交审判委员会讨论，相关人员依法对最终裁判结果负责。鉴于案件数量逐年增加，阅核工作量大，可指定部分团队长分担阅核责任，或组建专门阅核团队。各部门应定期通报阅核情况，促进法律适用的统一。也可按阅核工作内容分工，审判团队法官向团队负责人、庭领导上报案情和裁判结果，庭领导负责把关裁判结果，包括适法统一、审判质效等，裁判文书的低级错误则由书记员交专门阅核团队处理。
3.审判团队与审判团队内部成员的权责区分
审判团队的核心目标是高效完成办案任务。团队长既要高效推进审判工作，又要做好团队日常事务管理。审判团队的权责构建基于司法责任制，涵盖裁判责任和监督管理责任。要充分发挥独任法官制度优势，依法优质、高效办案，通过科学管理机制统一裁判尺度、总结经验，实现个案价值类案化，提升管理治理效果。
根据2020年《意见》，法官与审判辅助人员的配备可采用双向选择与组织调配相结合的方式，法官拥有对审判辅助人员的工作分配权、考核建议权和一定人事管理建议权。审判团队负责人除履行法官职责外，还需对团队成员进行管理监督，包括安排审判执行工作、组织业务学习研讨、分配调整任务等。可根据工作需求合理调整成员分工，监督案件流转，掌握审理进度，监管成员行使审判权力、履行职责和规范行为，评估团队运行质效，总结问题并整改。
法官助理主要负责案件阅卷、审查诉讼材料、协助庭前证据交换和调解、草拟调解文书、办理保全措施、委托鉴定评估、准备参考资料、研究法律问题、草拟裁判文书等审判辅助工作。书记员则承担案件送达等庭前准备工作、检查出庭情况、宣布法庭纪律、庭审记录、裁判文书校对打印、卷宗装订归档等事务。法官可在审判团队内适当调整法官助理和书记员的职责分工。
（三）审判团队与审判庭关系的队伍管理
完善审判团队与审判庭关系的队伍管理一是完善审判团队法官晋升机制，要在落实法官单独职务序列管理及相关晋升制度的基础上，结合审判团队与审判庭管理实际，搭建可行的晋升通道。实际操作中，不能将法官等级晋升与审判团队职务直接关联，防止出现隐性晋升门槛。应制定以法官单独职务序列等级为依据的领导干部选任规则，综合考虑择优选升、工作实绩、能力水平等因素完善晋升路径，形成“能者上、平者让、庸者退”的机制。同时，在职业待遇上区分审判团队法官与负责人，推动住房、医疗等配套保障政策落实，凸显两者职业差异。二是健全审判团队内部的自我管理制度，健全审判团队内部自我管理制度，有助于降低院、庭管理成本，提升办案质效。需完善自主管理规定，增强团队成员凝聚力与目标协同性。各审判团队间，自我管理可协调案件审理方式、经验交流、审执沟通等事项。这是成员的自我监督管理，能让成员专注办案，高效化解纠纷。三是加强审判辅助人员的招录、提升等，鉴于审判辅助人员短缺，要强化其招录与培养管理。在法官助理培养方面，完善统一招录、专业培训等制度，构建多元化体系，建立培养及管理保障机制。对于书记员，明确职责，完善培训与职业保障，多管齐下稳定队伍。必要时，可借鉴国外经验，允许法官按需招录临时法官助理，以应对法官员额制改革与现有体制的冲突及人事编制难题。
（四）审判团队与审判庭关系的考核、监督机制建构
完善审判团队的组织建构，强化外部考核与监督机制至关重要。当审判团队在案件审理中出现问题，院庭长需依据法定程序及时主动纠正。审判管理部门也要切实履行职责，抓好立案、审限、结案、案件质量、案件评查等日常管理工作，构建全流程监管体系，保障审判团队办案质效的科学、可持续发展。
建立科学的业绩考评体系，对于激发个体积极性、促进团队合作和提升审判质效意义重大。绩效考核旨在解决干多干少、干好干差无区别的问题。审判团队的质效考核、监督与管理应对标最高院新指标体系，秉持实事求是、动态管理、杜绝造假的原则。考核指标既关注团队整体，也兼顾团队成员，在明确整体考核方案的基础上，细化到岗到人，凸显成员贡献度。同时，参照案件权重系数等方法，科学衡量法官不同角色及配备不同辅助人员时的办案业绩。
相关分管领导和部门负责人应定期听取团队意见，了解运行状况，合理调整办案工作量，实现案件在各团队间的动态平衡。组织人事部门要确保考核主体多元化，组织团队负责人和成员参与绩效评价，保证考核数据真实客观。此外，应结合法院年度考核目标，与审判团队共同制定绩效计划。考核结束后，及时公示或反馈结果，分析问题并提出改进建议，助力提升工作绩效。