随着律所规模的扩大和市场化程度的不断提高，律所对于管理者能力的要求也越来越苛刻。在美国等发达国家，律所这样的第三方服务提供商随着本国跨国公司业务的扩张向全球增添分支机构；有些大型律所的规模和跨国公司无异，其对律所管理者的要求不亚于一个跨国企业的CEO。 这个道理不难理解，好的公司需要一个优秀的CEO来掌舵，律所也同样需要优秀的管理者。但是否需要像公司那样专门负责管理的职业经理人，目前还存在争议。律所引进非法律背景人士作CEO的情况以前不多见，但近年来不少的国内外大所引进职业经理人的举措也让我们看到了一种新的气象，一是说明了律所的市场化程度的提升，同样也说明了律所内部结构和运营的复杂化使其对管理者要求的提升。 一家大型律所的运转涉及到品牌维护，财务，市场，人力资源，公共关系等各个方面；其从组织框架的角度来看和公司是没有区别的，所以外援CEO也是可能将一家律所管理的非常好的。但从比例来看，更多的律所是自我培养CEO，换句话说律所的CEO很多是由自家合伙人担当，或从自己律所内部筛选人才。但不管是否需要从外部引入CEO，大型律所对于管理者的水平的要求都越来越高，随着中国律师市场2015年的对外开放，律师行业的市场化将会随之进入一个新的高峰。在市场化的浪潮中经营律所的综合型能力，俨然已经成为了这个行业的刚性需求，对管理者素养的要求也将有一个质的飞跃。 关于此，美国法律业有比较丰富的经验；一方面是因为其法律市场的发达培养了很多出色的律所CEO，另一方面是因为律所在自由市场环境下长期摸索中获取了丰富的经验。下面我们要讲的霍金路伟就是其中比较出色的律所，他合并后外聘的CEO也是一个相当优秀的律所管理者。 如何管理世界级大所 霍金路伟自2010年合并后，一跃升为全球顶级大所，其规模和业务范围已经和大型跨国公司无异。合并后首任CEO史蒂夫-伊梅尔特便是一个拿着JD学位的法律人，管理这样一家庞大的机构着实是件令人头疼的问题。但他掌舵之后的霍金路伟不管是规模还是收益都有了不小的提升，这让我们好奇，他是如何做到呢？ 1、管理三要素 史蒂芬-伊梅尔特身边不乏高人相助，他哥哥杰夫-伊梅尔特就是GE的CEO，这一个亲戚还是非常有用的。作为一个有血缘关系的智囊，他对如何管理一个大型公司，给弟弟提出了不少实用的建议。 “他告诉我做好管理的三个要素”史蒂芬-伊梅尔特这样娓娓道来。“首先，凡事需要先制定计划，对要达成的三到五个事项列入日程，不立则废嘛；然后，你需要花三到五次告诉你手下的人必须按照你的意思来办。提醒次数少了，他们就以为你不重视；说太多了也就不当回事了。三次以上五次以内是最好的；最后，你一旦决定自己要干什么，就一定要坚定立场，不要动摇。“ 2、勤于思考，改进制度 关于如何做好管理，除了践行的智囊团的经验外，他本身也勤于思考，并做出了不小的改进。霍金路伟合并四年之后，他觉得应当精简机构，优化管理。每个部门两个领导的双重管理的模式不以利于其管理。于是他大刀阔斧的将国际管理委员会的17人裁剪到了12人。他没有说改革过程的艰难，但我们可以想象，触及到领导层利益关系的人事变革还是需要一番魄力的。也许就像他哥哥建议的那样，一旦认准了自己的想做的事情，就要坚定自己的立场，不动摇。 史蒂芬伊梅尔特认为优秀的管理者应当勤于思考，他曾说过。“如果这个世界上只有一种过错的话，那就是是人们不愿意思考。你需要每天留给自己一些自由的时间去思考，我不想一年下来，花了那么多钱在会议上，而我却不知道在干嘛，对待邮件也是如此。我想经常思考是做好管理者和从业者非常重要的一个原则。” 3、律师人均收人优于律所总盈利 他做CEO至今，霍金路伟的全球收入一直在提升。有人问他，他的目标是不是继续扩大盈利，使得律所成为一个盈利大所，从去年的年收入17亿美金努力突破20亿美金？关于此，他不以为然，“如果那么在乎收益，不如只在纽约和伦敦开展业务好了”他表示他的目标是将律所的业务范围扩展到非洲和拉丁美洲以及亚洲。接着他又轻描淡写说“想挣到 20亿美金，无外乎就是提高业务律师的数量罢了，律师人均收入（RPL）才是一个比较重要的指标“按他说的标准，他干的还是相当不错的，从2010年以来，律师的人均收入（RPL）提升了百分之七。 4、存在争议的管理制度 不过，抱怨声也同样很多，其中一个是关于企业文化的。消息人士称有人投诉公司的高层合伙人把控着关键客户后，就花大把的时间去干更有意思的工作，而把琐碎的一切留给其他人。关于这个问题，他会和公司的副总大卫去找客户问清楚具体情况，了解负责他们业务的律所合伙人是怎么和他们相处的，怎么处理各种事宜的。史蒂芬说他们的酬薪体系是基于对公司的贡献而设计的，某种程度上他不反对合伙人这种行为，不过确实也要考虑到个别人行为对整个公司业务流程的影响，但总的来说，这设计的初衷还是善意的。 另外一个问题是合伙人的奖金分配。有人抱怨这是不公平的，他们提出是否可以考虑一下对基层员工实行短期激励制度。对与这个酬薪制度的设计，他觉得并没有太大的问题，他认为基层合伙人应该看他们最后挣了多少，而不是老觉得公司上层的这帮老家伙搜刮了他们的钱。酬薪制度的设计是基于对公司的贡献多少来的，多劳多得。 “世界上没有一个完美的制度，无论我们做什么都不可能达到完美无缺”伊梅尔特承认这一点，随即他又说无论如何制度的设计都不会远离以贡献决定收入这个主线的。我们会牢牢抓住这个原则不放的，至少2016年之前，我和我的同事还有董事会都会这么坚持下去的。 关于未来几年发展和是否要在伯明翰建立低成本法律服务中心的问题上，他说的不多，但短短的几句话表明了他积极进取的态度。 “谁知道呢？反正，人不能活的太安逸了，不能过于满足现状，我们还是要做好改变的准备。”伊梅尔特对未来充满了憧憬：“我希望我们能在市场上创立一个醒目的品牌，几年后人们依旧记得霍金路伟的名号，不过他们也会说‘这是一家全新的公司，不是么？‘” 结束语 虽然这几段言简意赅的话并没有涉及太多管理经验的细节，但至少给了我们一个大致的轮廓，也给我们不少的启迪。法律人长在结构设计，对于制度的重视不亚于任何其他专业人士，公司治理原本就重视制度，伊梅尔特也是将其最擅长的一面发挥了出来，设计一个合适的制度，以不变应万变。同时，他哥哥的管理三要素和其极为推崇的勤于思考的原则，看似简单，实则知易行难。这些都可以算是宝贵的经验，对我们也大有裨益。 美国的法律业的发达和业内人士的职业精神确实另我辈向往，不过，中国律师业的春天也已经到来。虽然，对全球市场的开放也许引进一群狼，但这无非就像当年臃肿国企和孱弱的私企面对狼群的处境一样，在一场优胜劣汰的争战后，却也产生了属于中国的五百强和世界级的企业家。中国律师业属于对外开放比较晚的领域，这可能也是其市场化和整体经营水平略低的一个重要因素。无论我们愿意与否，春天都将伴随着狼群一并而来；同样的，不管律所是否需要CEO，律所的管理者都需要具备和企业家同等的商业素养，去面对即将到来的挑战。

如何打造出色的法律头脑

​律所需要CEO吗？

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