花旗战略入股浦发银行“秘笈” （终篇）

六、破茧成蝶：信用卡业务合作模式的创新
1、独立的信用卡中心
从上面的介绍可以看出，浦发银行引入花旗银行的投资可谓是一波三折，这中间有花旗银行的强势和妥协，浦发银行的坚持与让步，同时也有花旗银行的步步紧逼，也有浦发银行的小心反制。最终在战略入股层面，交易各方达到了最初的交易目的，且不论现在如何，在当时而言，可谓是心惊动魄而又皆大欢喜。
但是，也是如我上面提到的，花旗银行其实在被中国内地信用卡业务的吸引下间接促成了对浦发银行的战略投资的，花旗银行的最终目的其实是想通过投资入股浦发银行，与浦发银行一起合作开展独立的信用卡业务。在战略投资商定之后，各方进入到了信用卡业务运营的谈判当中。在这一块的谈判中，其实也有很多波折，主要是因为浦发银行前期为了吸引花旗银行战略投资，给予了相当大的优惠承诺，而事后因为浦发银行在信用卡业务这块的谈判代表发生变化，同时因为信用卡业务的独特性，很多事前给予花旗银行的承诺面临很多不确定性。商业方面的内容我们限于篇幅不再赘述，我这里想要简要介绍下我们当时给交易双方设计的新型信用卡业务合作模式。
众所周知，即使到现在，中国银行业还未实现单独的信用卡公司独立运营信用卡业务，一直以来都是以单独的信用卡事业部的形式在银行系统内部经营信用卡业务。虽然我现在（2019年）也代表几家中资银行在和银监会沟通申请将信用卡业务独立出来设立由银行控股的单独信用卡公司，但目前政策层面还是没有松动的。那么就可以想象，当时设立独资信用卡公司根本是一件无法想象的事情。但是，花旗银行想要和浦发银行合资独立经营信用卡业务，而浦发银行也并不介意单独和花旗银行就信用卡业务进行合作，在商业大原则不违背的情况下，如何通过法律形式实现这一目的？当时是非常考验我们双方律师的。
为此，我和我的团队与花旗银行的律师进行了长时间的沟通，而因为这个问题主要涉及中国法的问题，国外律师的意见参考性并不大，因此，我们需要根据当时的政策环境和法律环境对各方的合作模式提出建议并在取得各方一致同意后论证其可行性。最终为了在不违反监管规定的前提下实现和浦发银行共同开展信用卡业务的目的，我们展开了十分大胆的设想：是否可以在浦发银行内部将信用卡业务所需要的资产、人员、技术、信息数据、合同等要素从浦发集团内部划分出来设立一个独立的业务部门？花旗银行一方面对浦发银行进行股权层面的战略投资，另一方面则直接参与这个业务部门的日常运营，在浦发银行的土壤中，种出一颗双方共同浇灌且独立成长的“苹果树”。
根据上述设想，花旗银行提出在其战略入股浦发银行后的一段时间内，浦发银行应成立独立信用卡中心，作为一个自主经营、独立核算的部门。独立信用卡中心应独立于浦发银行的业务运作，并且在允许的时候申请自身的营业执照。针对独立之后的信用卡中心的业务运营，应当按照双方一致同意的经营计划来进行。信用卡中心在浦发银行内部独立核算之后，下一步需要考虑的问题就是开展业务的资金如何筹集。双方商议提出，花旗银行应根据初步经营计划中约定的金额向浦发银行提供一笔贷款，由浦发银行连同自己的出资一起以公司内部资金调配的方式提供给信用卡中心。
2、谁的孩子谁来管？
考虑到信用卡中心仍然是浦发内部的一个业务部门，即便其在财务、资产、人员等各方面做到了独立核算，但在法律地位上还不是一个独立的法人实体。花旗银行作为浦发银行的小股东，无法以其股东身份直接实现对信用卡中心至少50%的股东权益。双方接下来考虑的问题，便是如何在信用卡中心日常运营过程中实现共同管理。
既然独立法人公司的管理层可以通过董事会来运作，那么一个独立的业务部门内，是不是也可以设置职能类似于董事会一样的管理层呢？双方一拍即合：独立信用卡中心的经营必须服从根据《信用卡业务协议》设立的管理委员会的监督和决定。但是当开始讨论如何分配管理委员会的任命权，被委派的各委员的具体职能时，双方又展开了一场激烈的辩论赛。最后，考虑到花旗银行在股东层面没有直接的管理权，浦发银行同意让花旗银行在管理委员会的构成上占据了优势地位。《信用卡业务协议》中最终对管理委员会的构成和职权也做了进一步的约定。
3、收益怎么分？
谈定了管理，那么信用卡中心的利益双方又如何分配呢？既然花旗银行不能直接从信用卡中心拿到50%的分红权益，双方便将信用卡中心的收益设计成合作费的形式，由独立信用卡中心于每个会计期间结束后分别向双方支付。双方在每个会计期间的合作费应当由信用卡中心任命的独立审计师进行审计并经管理委员会确认。为此，独立信用卡中心应在每个会计期间内，将双方事先确定的合作费金额，在年度财务报表中足额预提该会计期间的合作费。有关的合作费金额应为双方在最近一个会计期间的信用卡业务利润中所占的参与权益（即50%对50%）。
如信用卡业务发生亏损，花旗银行仍有权获得合作费，但其金额应仅限于浦发银行能够在该年度的税收抵免或税收责任减免金额中针对该部分亏损计算的花旗银行所占的参与权益。浦发银行在发生信用卡业务亏损的情况下，则无权获得合作费。
4、如何独立开展业务？
大的原则双方都认可，即浦发银行应尽可能在合理的范围内将不属于信用卡业务的任何业务或经营活动与信用卡业务截然分开。但实际上怎么操作，还得落实到文本中一项项地来确认。在双方业务部门的协助下，双方律师对信用卡业务究竟如何同浦发银行内部其他业务进行区分进行了精细的设计。
雇员和管理
浦发银行应将为信用卡业务目的聘请的所有浦发银行雇员与其内部其他雇员加以区分。信用卡业务的雇员应有不同的工作汇报体系和职业发展体系。双方应促使从事信用卡业务工作的己方雇员均不得涉及除信用卡业务以外的该方的任何其他业务。
系 统
浦发应确保信用卡业务的所有操作系统均是逻辑上独立的，并且是与除信用卡业务以外的浦发每一其他业务的操作系统逻辑上分开的。
资 料
信用卡业务产生的所有资料，包括但不限于信贷记录和客户资料，均应被视为独立信用卡中心的财产。该等资料应由独立信用卡中心秘密保存，不应与双方任何其他业务分享，也不可用于信用卡业务以外的任何其他目的。
合 同
除非中国法律或监管机关要求或经管理委员会同意，否则任何一方均不得代表独立信用卡中心与第三方订立任何会为（i）信用卡业务和（ii）该一方经营的任何其他业务两者设定权利或义务的合同（共同合同）。双方均应确保，独立信用卡中心与浦发银行任何其他部分之间达成的一切安排在可行的情况下均以独立信用卡中心与浦发银行约定的条款和形式记载，如同独立信用卡中心为独立于浦发银行的法人。浦发银行应当遵守，且双方应尽一切商业上合理的努力确保独立信用卡中心遵守各自于上述每份备忘录下的义务，如同备忘录是互相独立的法人之间所签订的、并对浦发银行和独立信用卡中心有法律约束力的合同。如果花旗银行与独立信用卡中心签订任何合同，该合同应以正常商业条件和平等独立条款为基础，而且花旗银行应向管理委员会提供一份该合同的副本。
商 号
除非双方另以书面形式约定，任何一方均不得将信用卡业务或另一方的任何商号或标识用于该方所经营的、除信用卡业务以外的任何业务。
将来的移交
在中国法律一旦允许且取得审批机关所有必要的批准后的任何时候，双方可以约定将独立信用卡中心变更为浦发银行直接或间接全资拥有的一个具有独立法人地位的子公司，并将信用卡业务移交予该子公司。
5、实现信用卡中心和浦发企业业务的风险隔离——信托安排
财务核算、人员独立、资产分割、系统区分等这些技术上的手段都好解决，但当时对于双方来说，还有一个最大的法律问题无法绕开，即信用卡中心再如何独立，其始终不是一个独立的法人实体，如果将来发生浦发银行的债权人纠纷，需要以信用卡中心的资产作为执行债权的标的对象，这部分资产是没有对抗其他债权人的效力的。为解决该问题，双方律师再一次发挥想象力：既然当时中国已经颁布了《信托法》，允许商业机构为受益人利益设立商事信托，那么信用卡中心最核心的资产，即针对用卡人的应收账款的收益，能否也拿来设立一个以浦发银行和花旗银行为共同受益人的商事信托呢？
双方随之在《信用卡业务协议》中约定，浦发银行应为独立信用卡中心的特定资产（即信用卡应收账款、信用卡收入及信托账户）设定以浦发银行和花旗银行为受益人的信托，以确保根据并受限于信托合同的条款和条件，该等资产仅能用于独立信用卡中心的用途。
6、应对将来政策放开后的变化——合营公司的组建
双方进一步同意，中国法律一旦允许时，双方应将独立信用卡中心立即变更成为一家由双方组建和拥有的具有独立法人地位的合营公司，并将信用卡业务移交给该公司。合营公司应采用中外合资经营企业的组织形式。每一方应各持有合营公司50%的股权，而相应地在合营公司享有的管理和经济权益应分别等于50%。一旦合营公司的组建变为可行，浦发银行应移交独立信用卡中心全部资产和负债及信用卡业务。一经设立，合营公司享有独家权利，可以根据平等独立的协议接触花旗银行和浦发银行的客户资料并在中国对其进行信用卡产品的交叉销售活动。
结语
中资银行引入外资银行战略投资是中国金融业非常轰动的一段历史，这段历史中埋藏着无数人的汗水和辛劳，也有着大量银行工作人员和律师的付出和日夜劳作，再回首当时的这段历程，我心里是无限感慨的。既有对当时开放政策之下的交易双方之间小心博弈的欣赏和感怀，也有对我们律师在其中辛苦工作的感念。
借着这个机会再来反思这样的一场商事盛会，金融律师在其中所起到的作用以及给予客户的价值是不可或缺且非常重要的。
首先，在交易之初各方剑拔弩张之时，如何探究各方的商业意图，在夹缝中寻找合理有据的谈判要点，寻找各方可能达成交易的关键点，给予客户适当的建议，从交易的宏观局面做到把控，是这场交易里我们律师起到的关键作用之一。
其次，在与国外律师的较量中，如何面对不熟悉的复杂文本，通过专业知识分析和解读，以最终可以适用于中国的法律政策和客户的商业需求，是为这场交易最终定局的另一个至关重要的作用。
再次，在面对国外顶尖银行和顶级律师双重压力之下，帮助客户顶住压力并在适当的时候提出保护客户利益的手段，是我们对客户给予信任的最好回报。
而最后，在各方商业原则一致的情况下，法律政策限制的前提下，设计出一套符合各方交易意图的法律结构以解决各方的交易困境，则体现出了我们律师精湛的技术水平，不但为客户解决交易里的具体问题，还将这一创新模式带给整个市场，给予了后续交易非常良好的示范效应。
所以作为一名金融律师，不仅需要了解客户的意图，还需要根据客户的需求以及交易对手的情况，制定交易策略，反哺客户，帮助客户实现交易目的，同时，还需要积极地利用已有的知识创新性地解决问题，最终实现交易目的，并且为市场带来新的交易模式。
花旗银行战略入股浦发银行作为中外资银行在新世纪的第一次联姻成功地掀起了中外资银行合作的浪潮，在花旗银行入股浦发银行之后，汇丰银行、恒生银行、高盛、瑞士信贷、德意志银行等国外金融机构巨头也先后谋求与中资银行合作的机会、大步踏入中国市场，并在很大程度上也借鉴了我们提出的法律结构。在这样一次中外资银行战略合作的大潮中，我们深刻感受到团队创造性的工作对整个市场带来的有益参考和帮助， 从“摸着石头过河”的首次尝试到市场主体的广泛接受，在这整个过程中，我们看到的是一批批的金融律师为客户利益据理力争，并通过一次次的交易在中国金融市场开放的大潮中反复求索。