律界管理合伙人怎么找？这里有一份“人才画像”

人才始终是律所的核心竞争力，但如何找到合适律所/团队的 CHO 却是让不少管理者头疼的问题。今天，本文作者徐菲繁律师为大家分享管理合伙人的人才画像，循着画像，你一定也能找到自己的 CHO 。
无论是一体化律所还是综合性律所，无论是律师团队还是独立律师，在我们这个行业，“HR管理合伙人”还是一个尚不存在的岗位，首席人才官（Chief Human Resource Officer，英文简称“ CHO ”）更是一个遥不可及的名词。但随着“人力资源管理”在律师团队和一体化律所逐渐开始被重视、被提上议程，甚至开始上升到核心竞争力的同时，“ CHO ”岗位人才的招聘，也成为了一个关键。
本文作者作为互联网法律服务团队的管理合伙人，也是中国律师行业的 CHO ，在团队人力资源管理、组织变革、人才培养上取得了显著成效。作者在近四个月的大量接触来访律师团队 leader 和主任的过程中，清楚认定了 HR 管理合伙人在中国律师行的重要地位。
因此，特别邀请中国领先人力资源管理咨询公司德锐的高级合伙人刘玖锋先生（著作：《精准选人》、《找对首席人才官》）作为本文的特别顾问，经希以此文，为中国律师行业未来的 CHO 们，编制人才画像，共启该岗位的“价值区”。
目前存在哪三种伪“律所HR管理合伙人”？
在企业中，根据组织的大小和架构设置，可以称为 HRD（人力资源总监，Human Resource Director）、HRVP（人力资源副总裁，Human Resource Vice President）、CHO（首席人才官，Chief Human Resource Officer），总之，只要是这个组织人力资源的第一负责人，参与组织决策和战略部署，至于如何称呼，并不重要。
在我们律师行业，本文作者将该岗位暂定为“HR管理合伙人”。
既然是人力资源的第一负责人，是“合伙人”之一，这个岗位就不应该只是行政主管和社保专员。综观当前，我们律师团队或一体化律所有涉及到HR的岗位职责的，大致有以下三类:
一、办公室主任或行政主管兼任
这类成员在目前一体化律所以及律师团队中涉及人力资源管理职责最常见，一般由非律师成员担任，很多是律所创业之初的元老，财务人员。这类成员在涉及人力资源管理方面，有如下特点：
1. 侧重财务和行政工作
由于没有人力资源管理的专业背景，在 HR 工作上仅停留在人员调、转、入、离的文书操作层面，未进行系统的人力资源体系建设。
2. 缺乏战略人力资源的思考能力
更多的是被动执行主任的指令和决策，缺乏 HR 和律师的业务思维，很难从支撑业务发展的角度出发，解决具体的人力资源管理方案。
3. 是 “救火队员”，但忽视长远规划
由于办公室主任或行政主管的工作更多的需要关注律协、律工委、当地党政机关、税务机关以及团队内部车辆、外联、采购等等的行政事务性或短期突发性问题，工作有效时间被琐碎、繁杂、紧急的时间耽误，无暇顾及团队战略走向，也没有时间去执行并推动相应的人力资源管理战略的举措。
二、 外聘的专业型HR人员
其实已经有很多律师团队或一体化律所开始尝试从企业招聘专业的 HR 人员了，但外招的企业HR人员在律师行业扎根并成功进行变革或支撑的非常少，几乎没有。原因主要集中在：
1. 企业组织和律所组织的差异性
企业组织与律所组织形态具有很大差异，企业的 HR 管理模式融入到律师团队管理需要时间并对岗位人员有极高的要求，相互都很难容忍 “磨合的时间”。
2. 律师的特殊性质
律师执业人员有对自由、专业的至高崇拜，如果强加企业人力资源管理模式进行考核、管理，不能起到赋能与激发作用。
3. 高阶人力资源管理人员的薪资较高
高阶人力资源管理人才很难在市面上找到，目前律师团队和一体化律所还处于初创阶段，很难支付高阶HR管理人才的薪资要求及对职位的愿景。
本文作者分别在《为何律师领导团队会有这些困境？》与《人力资源管理在律师团队的应有价值》这两篇文章中做向详细解释。
外聘的企业专业型的律所 HR 管理人员，时常会表现出唯专业论，工具方法、专业术语对他们来说信手捏来，但忽视了律师行业以及本律所的业务需求和价值创造点，如果不花时间去了解“律师”这个职业的特殊性，以及律师事务所合伙制体制下的“第一性原理”，经常会遇到方案尚未落地，就造成了万般阻碍的情况。这种现象，不仅是专业的HR人员会遇到，如果咨询公司不去深入了解服务的该团队的特性，也会造成纸上谈兵。
还有一种情况是，由于目前行业还无法有能力支付高价聘请高阶的 HR人员（高阶的HR人员是企业的宝，在市场流动率极低，能在人才市场流动的 CHO 需要仔细甄别）因此，目前在人才市场流动的 HR 人员可能存在经验和能力的落差，或者只能专注在某一单一模块的操作层面，解决问题也更多地考虑方案的专业和精美，而忽略了律师团队本身的需求，同时，这样的 HR 人员，会缺乏战略高度、全局性和系统性。
三、配偶专权型
“家族企业”作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在全球经济中都占据着举足轻重的地位，美国学者克林·盖尔西克做过统计，认为“即使最保守的估计，也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占 65% 到 80% 之间。全世界 500 强企业中有 40% 由家庭所有或经营”。同样，在律所中也不乏“夫妻店”的现象：主任的配偶，担任律所重要且关键岗位的现象极其普遍。
在企业组织形态中，“家族企业”是很特殊的一种组织存在，它顽强的生命力更是说明它与其它企业形式相比，有其优越的一面，当然，利弊相生。
在中国律师行业早期，那时一体化律所和律师团队尚未形成，并不具有管理学意义上的“团队”和“组织”的概念，因此“夫妻店”的模式可以最大化的降低成本，推动律所从无到有的建立。但是随着律所规模的扩大、专业化团队的形成、职业化要求的提高、客户群体的素质增长，“夫妻老婆”店所产生的弊端也日趋显现。
如果主任配偶不能在职业化道路上表现出“团队利益至上、公私分明和谦逊的个性”，那就很有可能直接影响到律所的快速发展与人才引进，很有可能会出现如下情境：
把律所或团队的人力资源工作视为权力，而非服务；
凭借人力资源的特殊权力以及本人的特殊身份公报私仇，情绪化处事而显失公平；
害怕自己在律所或在主任心中的位置被取代，不愿意引进或培养继任者；
团队成员迫于其身份的原因，敢怒不敢言，流失率陡增。
以上三种律师事务所或律师团队涉及到人力资源管理实务的人，都不是本文作者推崇的律师HR管理合伙人的画像，但事实存在，我们该怎么办？
律师团队 HR ：
管理合伙人的人才画像是怎样的？

一、成功的律师团队 HR ，必须进入合伙人梯队
CHO 首先应当是领导岗位，其次才是专业岗位。律师团队的 HR 管理者，必须要进入合伙人梯队，成为管理委员或执行委员会的成员。
领导力，是招聘 HR 管理合伙人的关键，本文仅应用领导力大师詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳定义的领导力——动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术。
HR 管理合伙人的使命是帮助本律师团队或一体化律所打造卓越的组织能力。为了履行使命，必须深刻的理解团队的战略、熟悉团队业务和业务模式，统筹内、外部资源，整合业务、人才、文化、流程与组织架构等要素，阐明团队的愿景、使命、价值观，提供系统的、有契合度的律师团队人力资源解决方案，并使得全体成员（律师和非律师）达成共识，在合适的时间，推动团队和律所的组织变革。
HR 管理合伙人作为领导岗位，要具有律师团队 leader 和主任一样的战略思维与高度，要坚信团队的使命、价值观，同时，有坚信团队成员潜能的勇气，放下恐惧与骄傲，敢于向团队成员赋能，把团队的业务目标作为出发点，把既定的战略目标作为靶心，参与合伙人决策，展现领导者智慧，使众人行。
如果目前的律师团队 leader 或主任认为自己在领导力方面尚待提高，那在寻找HR管理合伙人的时刻，要把其领导力评价作为最关键的画像进行选择。
二、业务能手——非常熟悉了解律师行业及本团队业务
2019 年 9 月 29 日，海南省通过了《海南经济特区律师条例》，其中有一条，是鼓励非律师的其他专业人士，可以担任律师事务所的合伙人。这虽然是一个地方性的行政规章，但在律所的组织形式和律师的业务范围等方面都作出了很多的创新。
任何专业都可以成为一名优秀的律师团队HR管理合伙人，只要他对律师行业及本团队业务极其熟悉并置身于此多年。
目前很多一体化律所中有市场、销售的管理合伙人，虽然都是非律师，但深耕律师行业并在自己的专业领域所谓翘楚，如果在短时期内无法招聘到适格的 HR 管理合伙人，由这些成员兼任或者转行都是完全可行的。全球最早提供人力资源外包与咨询服务的怡安翰威特公司，曾经对全球领先企业的 45 位 CHO 的调研发现，超过一半的 CHO 并非是人力资源专业出身，其中有三分之一的 CHO 在担任这个职位之前，并没有人力资源管理的一些经验。
但，由于目前中国律师行业的团队发展尚在初级阶段，还存在各种不确定因素，且专业岗位的管理合伙人在创业初期还有非常繁重的创收压力，此时无论是其本人还是团队leader都“舍不得”将其转型，因此，本文作者也建议，在 3 年内，担任律师团队 HR 管理合伙人的成员尽量挑选律师或法学背景出身的成员。
本文作者相信，在不久的将来，律师行业大量涌现熟悉本行业、热爱本行业，将律师行业作为自己毕生事业的专业的 HR 人员，指日可待。
三、人力资源方法论专家
领导力非常重要、业务能手也必须是要求，但并不代表专业能力就完全不需要关注，现阶段律师团队 HR 管理人的第三个人才画像是，必须成为人力资源方法论专家。
律师团队 HR 管理合伙人要成为人力资源方法论专家，并不意味着要亲力亲为或娴熟掌握各类人力资源工具的操作技能。但必须能够：
1.清晰描述人力资源的框架系统（规划、招聘、绩效、薪酬、培训、组织发展）
2. 清晰地知道打造组织能力的关键（组织能力：本人所在团队之所以成功至今的核心竞争力是什么？）
3. 厘清战略、文化、人才、制度流程之间的逻辑关系
4. 了解人力资源的新技术、信息化与数据化建设
5. 基于本律师团队或律所的业务和战略要求，快速提供系统的人力资源解决方案
在这个人才画像的定位之下，再为这位 HR 管理合伙人去配备一位实操的HR助理或者专员，负责指令的承接和“入、转、调、离”（签署劳动合同、缴纳五险一金、算绩效工资、计算个税发放福利、办理居住证等等）工作的完成，这样招聘压力就变得很小，在人力成本的支出方面就会降低。如果认为目前尚无成本去另聘一名助理，成就将以上事务型工作在其他成员之间做一个分工，也是现实可行的。
四、拥有美好的情怀
本文作者在刘老师《找对首席人才官》释义的卓越 CHO 之外，根据律师行业特性，增加了一条人才画像。
律师是一个“布满荆棘又崇高伟大”的行业，波洛克（Frederick Pollock）那句“法律不能使人人平等，但是在法律面前人人是平等的”是所有法学生心中最真挚的正义追求。
因此，要成为这个人群的人力资源管理者，除了要是一位领导者、业务能手、人力资源方法论的专业之外，更需要在内心对法律知识充满敬畏，对法律行业有崇高的信仰，对本团队与律所有最忠诚的信念，更要对为法律人服务而有发自内心的喜悦与成就感。
如何拥有一名优秀的HR管理合伙人?
当然，在现阶段要找寻一位 100% 符合以上画像的HR管理合伙人相当困难，因此，无论是从内部选拔熟悉业务的有领导力的成员还是外聘，都需要在到岗后，提升系统的经营管理思维和人力资源管理专业知识，以下途径可以做参考：
1、 进入商学院进修，学习系统的组织经营与管理知识，培养系统管理思维。
2、 参加 iCourt 未来的 HR 的专业培训或阅读相关书籍和公众号，提升专业能力。
3、 寻找一位资深的 CHO 作为外部顾问或教练，向高手学习，并寻求深入的辅导机会。
无论是在横向轴上，还是在律师团队发展的纵向轴上，律师团队HR管理合伙人这一岗位应该出现了。律所核心管理者如果已经充分认识到 Ta 的重要性，就要开始耐心地、用心地照着我们建议的画像去寻找到团队的 HR 管理合伙人，因为人是律师团队最宝贵最核心的资产。
我们期待着，同时，本文作者正努力着，找到一位又一位集卓越的领导者、业务能手、人力资源方法论专家以及美好情怀于一身的律师团队 HR 管理岗位合伙人。