一、基本情况
上海泛亚航运有限公司(以下简称“泛亚航运”)成立于204年5月，原为中国远洋海运集团有限公司(以下简称“中国远洋海运”)所属中远海运集装箱运输有限公司(以下简称“中远海运集运”)的全资子公司，主要经营中日航线、沿海与长江支线、珠江支线、中韩渡轮航线，以及国内铁路、拖车等延伸服务和航运电商平台业务。泛亚航运拥有集装箱运输航线近150条，经营船舶近500艘，总运力约35万标准箱(TEU)。是内贸和近洋集装箱航运市场处于领先地位的航运企业。
二、改革背景
2016年8月，国务院国资委等三部委联合印发了《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》，决定从各央企所属三级及以下企业中遴选10户作为首批员工持股试点企业。中国远洋海运对子企业进行了反复比选，考虑到对下一步推广员工持股、深化体制机制改革的良好示范效应，筛选出泛亚航运作为试点候选单位，并最终成为国务院国资委确定的首批10户试点企业之一。拟通过改革着力实现以下目的:
一是形成可复制可推广的改革经验，发挥示范效应。泛亚航运作为首批中央企业员工持股的试点企业，要切实承担起改革的责任，试出成效、试出特色，力争形成可复制可推广的经验。为国资委、集团等下一步扩大试点范围积聚力量;为推广员工持股、深化体制机制改革形成良好的示范效应。
二是提升企业效益，实现国有资产保值增值。近年世界经济整体处于低速增长，中国经济面临结构再调整，日本、东南亚等经济体增长放缓直接影响到中日等近洋航线的进出口贸易增长乏力，运输需求不足，市场争夺日益激烈。泛亚航运要通过混合所有制改革试点，不断提升企业效益，实现国有资产的保值增值，稳固其在业内的领先地位。
三是配合业务转型发展，推进体制机制创新。泛亚航运目前在全程物流供应链方面，门到门业务的收人、箱量已占内贸总量20%以上，后续工作重点是继续加强与铁路、公路、堆场、仓储等供应链上下游企业的合作，在未来几年里完成由传统海运企业向现代化综合全程物流供应商的转型。
三、改革实践
（一）抓好组织领导和顶层设计，确保改革有章可循
中国远洋海运制定了《中国远洋海运集团有限公司关于推进国有企业混合所有制改革的指导意见》和《中国远洋海运集团有限公司关于实施员工持股试点工作的暂行规范》，做好全方位组织、指导和保障工作，并指导督促中远海运集运、泛亚航运做好相关改革的规范操作。按照“坚持依法合规，公开透明;坚持以岗定股，动态调整:坚持增量引人，利益绑定:经持自愿参与，风险自负”的原则，制订了《“混政”和员工持股试点方索)，关于股权架构:中远海运集运对话亚航运的持股比例从院先的100%降至82%，员工持股8%(其中的25%，即总股份的2%将作为预留股份)，外部非公战略投资持股10%。关于资产评估:以2016年12月31日为评估基准日，泛亚航运评估值较股东全部权益账面价值评估增值159%。关于员工持股范围:根据“以岗定股”原则，泛亚航运持股员工包括公司核心管理人员，即公司经营班子成员、部门负责人和享有部门负责人及以上待遇的岗位和通过岗位、学历、“司龄”、近3年业绩考核结果，实施综合评价打分排序筛选出的核心骨干员工，由此共产生持股名额162人，约占公司员工总数的33%。关于员工个人持股比例:泛亚航运员工个人持股最高比例0.1945%;最低比例0.0075%，共分23个序列;对应最高最低出资比例控制在25倍。最终，泛亚航运实际参与持股员工157人，其中，高级管理人员占7%，中层干部占41%，骨干员工占52%，另有5人放弃(主要是人员调离、资金压力等原因)，157位持股员工持股占总股本的5.89%。
（二）深入全面开展宣贯，统一广大员工思想
随着《员工持股试点方案》《“混改”增资方案》的确定，泛亚航运开展了多轮次面向公司全体员工的宣贯工作，先后召开了5场全员宣贯会和10多期多渠道材料宣传。中远海运集运领导亲自参加，泛亚航运总经理、党委书记现场解答，统一了全体员工思想，解开了员工心中的“包袱”，获得了员工的广泛信任和支持，为后续员工持股实施提供了有力保障。
（三）依法合规操作，完成各项规定程序
泛亚航运对方案和持股员工名单等进行了公示，相关方案经泛亚航运总经理办公会、职代会、董事会会议、监事会会议审议通过后，报中远海运集运总经理办公会审议通过后提交集团总部，经集团总部同意后上报国务院国资委。4月17日，泛亚航运“混改”增资项目正式在上海联合产权交易所(以下简称“联交所”)挂牌，公开接受投资者报名。6月9日，泛亚航运下达持股员工认股承诺书，至6月14日，157位持股员工签署承诺书并支付保证金。同时，所有参与持股员工签订了合伙企业合伙协议。6月13日，复星集团所属上海复星产业投资有限公司(以下简称“复星产投”)向联交所递交投资意向申请。经审核，泛亚航运确认了复星产投的投资资格。6月27日，中远海运集运、泛亚航运、复星产投、员工持股平 台四方正式签署《泛亚航运增资协议》；6月29日，联交所出具增资交易凭证，泛亚航运同日完成工商变更手续，顺利取得完成“混改”和员工持股后的营业执照。
(四)开展职业经理人和人事“三项制度”改革，建立市场化用人机制
为提升混合所有制改革成效，泛亚航运配套开展了职业经理人制度改革，建立市场化契约化管理机制。泛亚航运职业经理人方案核心内容为“一个基础、五项机制”，即在健全的治理结构体系基础上，重点围绕选拔机制、聘用机制、绩效管理、薪酬激励、退出管理等五要素展开，构建职 业经理人管理机制。2017年6月中旬，中远海运集运党委会通过了职业经理人制度方案，中远海运集运组织泛亚航运领导班子成员签订了《转聘职业经理人申请表》。2017年8月22日，中远海运集运举行泛亚航运职业经理人签约仪式，标志着泛亚航运职业经理人制度进人正式实施阶段。在推进混合所有制改革的同时，泛亚航运配套开展人事、劳动用工和考核分配“三项制度”改革，即坚持市场化导向，强化任职条件和考核评价，实现管理人员能上能下，强化劳动用工契约化管理，实现员工能进能出，并推进收入分配市场化改革，实现收人能增能减，建立与社会主义市场经济相适应、与企业功能定位相配套的市场化劳动用工分配管理体系。2017年7月25日，泛亚航运召开三届三次职工代表大会，会议审议并全票通过了《关于泛亚航运实施“三项制度”改革相关配套制度的议案》，包括《关键岗位管理办法(试行)》、《关键岗位竞聘管理办法(试行)》、《员工招聘管理办法(试行》、《员工待岗培训管理办法(试行)》、《员工持股动态管理办法(试行)》、《薪南管理办法(试行)》、《绩效考核管理办法(试行》、《员工内部退养管理规定(试行))等8项配套制度文件。
四、改革成效
一是现代企业制度进一步健全，国有企业治理结构实现优化。民营股东的引人，完善了泛亚航运的企业法人治理结构。通过分享资源要素和核心技术，形成战略协同和能力互补，创造价值增量，有助于促进泛亚航运的健康发展。
二是通过建立利益共享和风险共担机制，进一步激发员工的主人翁意识。泛亚航运引人员工持股，形成了员工与企业“同命运、共荣辱”的氛围，实现了利益共享和风险共担的捆绑机制，将进一步激发员工的积极性和创造力。
三是切实引入和发挥“鲶鱼效应”，实现企业创新发展。混合所有制改革和员工持股，将充分激发企业活力，促使泛亚航运尽快成为服务创新、成本领先、具备规模优势和综合服务能力的航运企业，也为泛亚航运更好地向现代化全程物流供应商和航运综合电商转型，助推提升核心竞争力、实现跨越式发展打下了坚实基础。
五、经验启示
一是国务院国资委的正确领导和支持、集团组织保障有力、各方协同到位是改革成功的关键。泛亚航运作为国务院国资委第一批“混改”试点企业，在央企子公司层面进行员工持股及混合所有制改革尚属新鲜事物，需统筹各方因素，并在时间和政策条件的限制下做出最为合理的方案选择。在集团推进“混改”过程中，国务院国资委全程子以指导支持，确保集团“混改”工作依法合规、有序推进，并结合企业实际进行了开创性的实践。集团对推进员工持股试点工作高度重视，集团、中远海运集运分别成立了泛亚航运混合所有制改革领导小组和工作小组，给予了全方位的组织保障。此外，中远海运集运还聘请了多方专业机构共同研究制订方案,严格按照相关法律法规全程监督把控，方案设计严谨合理，考虑周全、统筹兼顾各方权益，保证了项目实施推进依法合规
二是科学规范引入非公战略投资者，有利于未来市场化发展。泛亚航运作为内贸、内支、近洋集装箱航运市场中的领军企业，未来力求转型成为“全程物流供应商”和“航运综合电商”。理想的非公战略投资人应与泛亚航运存在产业链价值链协同效应，通过分享资源要素或核心技术形成能力互补，以获取更多市场资源、提升运营效率、发展延伸业务链条、加速推动信息化进程，助力泛亚航运的转型升级。同时，部分非产业链直接相关，但自身管理运营高度市场化或拥有丰富的资本市场运作经验的企业，也可为泛亚未来发展提供较强的助力，有效补充泛亚的资本市场运作经验，以及完善的人才引进与培养机制，释放企业活力。基于以上考虑，在本次的战略投资者引人对象选择中，泛亚航运拒绝短线财务投资者，而聚焦于与企业拥有共同理念的长期战略投资者，通过战投所带来的管理体制、机制方面的优势并结合其高度市场化的运作，为泛亚航运未来市场化发展起到引领作用。
三是结合企业实际创新运用政策，进一步增强企业活力。为提升“混改”和员工持股改革成效，在两大任务的基础上，泛亚航运同步推进职业经理人与人事“三项制度”改革配套任务，改革力度非常大。通过职业经理人制度的建立，改变以行政级别为参照的人才评价标准，建立科学合理的人才市场价值评价体系，进而提高企业管理效率，增强企业活力;通过人事“三项制度”改革，以期形成“能上能下、能进能出、能增能减”的人事机制，彻底改变目前国企常见的用人“瓶颈”。最终通过公司体制、机制的创新，激发出员工的主人翁精神和工作激情，更好地释放改革红利。
上海泛亚航运有限公司(以下简称“泛亚航运”)成立于204年5月，原为中国远洋海运集团有限公司(以下简称“中国远洋海运”)所属中远海运集装箱运输有限公司(以下简称“中远海运集运”)的全资子公司，主要经营中日航线、沿海与长江支线、珠江支线、中韩渡轮航线，以及国内铁路、拖车等延伸服务和航运电商平台业务。泛亚航运拥有集装箱运输航线近150条，经营船舶近500艘，总运力约35万标准箱(TEU)。是内贸和近洋集装箱航运市场处于领先地位的航运企业。
二、改革背景
2016年8月，国务院国资委等三部委联合印发了《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》，决定从各央企所属三级及以下企业中遴选10户作为首批员工持股试点企业。中国远洋海运对子企业进行了反复比选，考虑到对下一步推广员工持股、深化体制机制改革的良好示范效应，筛选出泛亚航运作为试点候选单位，并最终成为国务院国资委确定的首批10户试点企业之一。拟通过改革着力实现以下目的:
一是形成可复制可推广的改革经验，发挥示范效应。泛亚航运作为首批中央企业员工持股的试点企业，要切实承担起改革的责任，试出成效、试出特色，力争形成可复制可推广的经验。为国资委、集团等下一步扩大试点范围积聚力量;为推广员工持股、深化体制机制改革形成良好的示范效应。
二是提升企业效益，实现国有资产保值增值。近年世界经济整体处于低速增长，中国经济面临结构再调整，日本、东南亚等经济体增长放缓直接影响到中日等近洋航线的进出口贸易增长乏力，运输需求不足，市场争夺日益激烈。泛亚航运要通过混合所有制改革试点，不断提升企业效益，实现国有资产的保值增值，稳固其在业内的领先地位。
三是配合业务转型发展，推进体制机制创新。泛亚航运目前在全程物流供应链方面，门到门业务的收人、箱量已占内贸总量20%以上，后续工作重点是继续加强与铁路、公路、堆场、仓储等供应链上下游企业的合作，在未来几年里完成由传统海运企业向现代化综合全程物流供应商的转型。
三、改革实践
（一）抓好组织领导和顶层设计，确保改革有章可循
中国远洋海运制定了《中国远洋海运集团有限公司关于推进国有企业混合所有制改革的指导意见》和《中国远洋海运集团有限公司关于实施员工持股试点工作的暂行规范》，做好全方位组织、指导和保障工作，并指导督促中远海运集运、泛亚航运做好相关改革的规范操作。按照“坚持依法合规，公开透明;坚持以岗定股，动态调整:坚持增量引人，利益绑定:经持自愿参与，风险自负”的原则，制订了《“混政”和员工持股试点方索)，关于股权架构:中远海运集运对话亚航运的持股比例从院先的100%降至82%，员工持股8%(其中的25%，即总股份的2%将作为预留股份)，外部非公战略投资持股10%。关于资产评估:以2016年12月31日为评估基准日，泛亚航运评估值较股东全部权益账面价值评估增值159%。关于员工持股范围:根据“以岗定股”原则，泛亚航运持股员工包括公司核心管理人员，即公司经营班子成员、部门负责人和享有部门负责人及以上待遇的岗位和通过岗位、学历、“司龄”、近3年业绩考核结果，实施综合评价打分排序筛选出的核心骨干员工，由此共产生持股名额162人，约占公司员工总数的33%。关于员工个人持股比例:泛亚航运员工个人持股最高比例0.1945%;最低比例0.0075%，共分23个序列;对应最高最低出资比例控制在25倍。最终，泛亚航运实际参与持股员工157人，其中，高级管理人员占7%，中层干部占41%，骨干员工占52%，另有5人放弃(主要是人员调离、资金压力等原因)，157位持股员工持股占总股本的5.89%。
（二）深入全面开展宣贯，统一广大员工思想
随着《员工持股试点方案》《“混改”增资方案》的确定，泛亚航运开展了多轮次面向公司全体员工的宣贯工作，先后召开了5场全员宣贯会和10多期多渠道材料宣传。中远海运集运领导亲自参加，泛亚航运总经理、党委书记现场解答，统一了全体员工思想，解开了员工心中的“包袱”，获得了员工的广泛信任和支持，为后续员工持股实施提供了有力保障。
（三）依法合规操作，完成各项规定程序
泛亚航运对方案和持股员工名单等进行了公示，相关方案经泛亚航运总经理办公会、职代会、董事会会议、监事会会议审议通过后，报中远海运集运总经理办公会审议通过后提交集团总部，经集团总部同意后上报国务院国资委。4月17日，泛亚航运“混改”增资项目正式在上海联合产权交易所(以下简称“联交所”)挂牌，公开接受投资者报名。6月9日，泛亚航运下达持股员工认股承诺书，至6月14日，157位持股员工签署承诺书并支付保证金。同时，所有参与持股员工签订了合伙企业合伙协议。6月13日，复星集团所属上海复星产业投资有限公司(以下简称“复星产投”)向联交所递交投资意向申请。经审核，泛亚航运确认了复星产投的投资资格。6月27日，中远海运集运、泛亚航运、复星产投、员工持股平 台四方正式签署《泛亚航运增资协议》；6月29日，联交所出具增资交易凭证，泛亚航运同日完成工商变更手续，顺利取得完成“混改”和员工持股后的营业执照。
(四)开展职业经理人和人事“三项制度”改革，建立市场化用人机制
为提升混合所有制改革成效，泛亚航运配套开展了职业经理人制度改革，建立市场化契约化管理机制。泛亚航运职业经理人方案核心内容为“一个基础、五项机制”，即在健全的治理结构体系基础上，重点围绕选拔机制、聘用机制、绩效管理、薪酬激励、退出管理等五要素展开，构建职 业经理人管理机制。2017年6月中旬，中远海运集运党委会通过了职业经理人制度方案，中远海运集运组织泛亚航运领导班子成员签订了《转聘职业经理人申请表》。2017年8月22日，中远海运集运举行泛亚航运职业经理人签约仪式，标志着泛亚航运职业经理人制度进人正式实施阶段。在推进混合所有制改革的同时，泛亚航运配套开展人事、劳动用工和考核分配“三项制度”改革，即坚持市场化导向，强化任职条件和考核评价，实现管理人员能上能下，强化劳动用工契约化管理，实现员工能进能出，并推进收入分配市场化改革，实现收人能增能减，建立与社会主义市场经济相适应、与企业功能定位相配套的市场化劳动用工分配管理体系。2017年7月25日，泛亚航运召开三届三次职工代表大会，会议审议并全票通过了《关于泛亚航运实施“三项制度”改革相关配套制度的议案》，包括《关键岗位管理办法(试行)》、《关键岗位竞聘管理办法(试行)》、《员工招聘管理办法(试行》、《员工待岗培训管理办法(试行)》、《员工持股动态管理办法(试行)》、《薪南管理办法(试行)》、《绩效考核管理办法(试行》、《员工内部退养管理规定(试行))等8项配套制度文件。
四、改革成效
一是现代企业制度进一步健全，国有企业治理结构实现优化。民营股东的引人，完善了泛亚航运的企业法人治理结构。通过分享资源要素和核心技术，形成战略协同和能力互补，创造价值增量，有助于促进泛亚航运的健康发展。
二是通过建立利益共享和风险共担机制，进一步激发员工的主人翁意识。泛亚航运引人员工持股，形成了员工与企业“同命运、共荣辱”的氛围，实现了利益共享和风险共担的捆绑机制，将进一步激发员工的积极性和创造力。
三是切实引入和发挥“鲶鱼效应”，实现企业创新发展。混合所有制改革和员工持股，将充分激发企业活力，促使泛亚航运尽快成为服务创新、成本领先、具备规模优势和综合服务能力的航运企业，也为泛亚航运更好地向现代化全程物流供应商和航运综合电商转型，助推提升核心竞争力、实现跨越式发展打下了坚实基础。
五、经验启示
一是国务院国资委的正确领导和支持、集团组织保障有力、各方协同到位是改革成功的关键。泛亚航运作为国务院国资委第一批“混改”试点企业，在央企子公司层面进行员工持股及混合所有制改革尚属新鲜事物，需统筹各方因素，并在时间和政策条件的限制下做出最为合理的方案选择。在集团推进“混改”过程中，国务院国资委全程子以指导支持，确保集团“混改”工作依法合规、有序推进，并结合企业实际进行了开创性的实践。集团对推进员工持股试点工作高度重视，集团、中远海运集运分别成立了泛亚航运混合所有制改革领导小组和工作小组，给予了全方位的组织保障。此外，中远海运集运还聘请了多方专业机构共同研究制订方案,严格按照相关法律法规全程监督把控，方案设计严谨合理，考虑周全、统筹兼顾各方权益，保证了项目实施推进依法合规
二是科学规范引入非公战略投资者，有利于未来市场化发展。泛亚航运作为内贸、内支、近洋集装箱航运市场中的领军企业，未来力求转型成为“全程物流供应商”和“航运综合电商”。理想的非公战略投资人应与泛亚航运存在产业链价值链协同效应，通过分享资源要素或核心技术形成能力互补，以获取更多市场资源、提升运营效率、发展延伸业务链条、加速推动信息化进程，助力泛亚航运的转型升级。同时，部分非产业链直接相关，但自身管理运营高度市场化或拥有丰富的资本市场运作经验的企业，也可为泛亚未来发展提供较强的助力，有效补充泛亚的资本市场运作经验，以及完善的人才引进与培养机制，释放企业活力。基于以上考虑，在本次的战略投资者引人对象选择中，泛亚航运拒绝短线财务投资者，而聚焦于与企业拥有共同理念的长期战略投资者，通过战投所带来的管理体制、机制方面的优势并结合其高度市场化的运作，为泛亚航运未来市场化发展起到引领作用。
三是结合企业实际创新运用政策，进一步增强企业活力。为提升“混改”和员工持股改革成效，在两大任务的基础上，泛亚航运同步推进职业经理人与人事“三项制度”改革配套任务，改革力度非常大。通过职业经理人制度的建立，改变以行政级别为参照的人才评价标准，建立科学合理的人才市场价值评价体系，进而提高企业管理效率，增强企业活力;通过人事“三项制度”改革，以期形成“能上能下、能进能出、能增能减”的人事机制，彻底改变目前国企常见的用人“瓶颈”。最终通过公司体制、机制的创新，激发出员工的主人翁精神和工作激情，更好地释放改革红利。