中小律师事务所团队化管理探讨

当前，我国20余万的执业律师就职于2.2万家律师事务所，为我国的市场经济提供着法律服务。但由于受律师业传统管理方式的影响，多数律师还是以律所为载体，以个人的法律专业知识独立地服务于客户。
随着我国经济、社会和文化事业的发展，新型案件、复杂案件越来越多，以及新型业务所涉及到的其他专业知识等因素，律师单枪匹马地服务客户已明显地显现出局限性。
在这种形势下，律师事务所实行团队化运营渐成共识。目前，国内已有不少大型律所实行类似于公司的团队化管理（通称为“公司化管理”），建立董事会或管理委员会、监事会等执行与监督机构，细化律师的专业分工，引进现代企业管理制度，并获得了成功。
本文以中小律所为研究对象，结合笔者在北京策略律师事务所对事务所团队化建设的思考与实践，献此拙作。
一、孤军作战--当前中小律所的主要管理方式及弊端
受传统的服务模式的影响，中小律所主要还是依靠律师个人拉案源、单打独斗地处理案件，虽然各所的具体情况有所不同，在具体的操作上有区别，但管理方式没有本质上不同。而这些管理方式及其弊端主要表现在以下几个方面：
1、律师个人寻找案源，律所没有整体的营销策略
多数中小律所都是依靠合伙人的资源获得案源，合伙人的创收是维持律所运营和支付开销的主要来源，而合伙人之间多以分摊事务所运营成本的方式进行松散型“合伙”。虽然中小律所也不断地招聘提成律师，但提成律师以向律所交纳固定管理费用或小比例业务收入款的方式与律师事务所形成“挂靠”关系。在合伙人与提成律师均未建立紧密共同利益的情况下，律所缺乏整体营销，形成不了服务品牌，客户只能凭着人脉关系去寻找好律师，而律师也只能凭借个人口碑及活动能力去寻找案源。中小律所这种“搭帮过日子”的运营方式虽然在律所初创时期为谋求生存能起到一定的作用，但随着法律服务市场竞争的日趋激烈，客户选择法律服务的理性化，在没有品牌优势的律所里面的律师越来越缺乏竞争力。
2、培养律师团队的意识薄弱，没有形成律师团队化作业机制
中小律所并不是绝对没有团队，而是不注重培养律师的团队意识。从现象看，中小律所也有全职的工薪律师，但这些律师充其量不过是某个合伙人的助理而已。笔者根据自身经验，认为在北京一名诉讼律师一年做30件非复杂诉讼案件就已经是满负荷了。因此，合伙人聘请工薪律师多数情况下不过是避免体力的过度透支而已。在中小律所的财务核算上，某个合伙人要为这些工薪律师的人力成本埋单，这些律师的劳动成果无疑要让渡给该合伙人。工薪律师要为某个合伙人服务而不是整个律所服务，合伙人之间对工薪律师的使用则是泾渭分明，形成了默契，这种对人力资源的利用当然无法形成真正意义上的律师团队，就更别说运用集体的智慧，团队的优势为客户服务了。
3、缺少优秀企业文化的核心价值，律师与律所之间无法同心同德
在中小律所中，维系合伙人之间、律师与合伙人之间的关系是个体利益，而非团体利益，一旦个人利益不能得到最大化，律师跳槽现象就会发生。留不住人的现象在中小律所屡见不鲜。造成这种律师与合伙人之间离心离德的局面还有一个原因是：合伙人仅凭并不稀缺的律所资源占有提成律师的部分劳动成果却几乎不承担任何风险。律师的执业保险能够转嫁律师因执业不当给客户造成的部分损失，不足部分，合伙人仍有权向律师追偿，可以说，合伙人对提成律师仅承担诸如出手续之类的义务，而却占有提成律师一部分劳动收入，如果合伙人留下的“份钱”合理，提成律师们还能接受，否则，就会另谋高就。因为，双方都只关心自己的经济利益的最大化。律所缺失优秀的企业文化的灵魂，必然要导致“向钱看”的原始动力左右着律所的发展方向。
二、他山之石--发达国家的律所
在西方国家，律所也有大小之分，无论是英美法系还是大陆法系的国家，按照我国律师界标准划分的大所也不多，中小律所还是占据法律服务市场的主流。以美国为例，美国有100万律师，单独开业和几人合伙的律所至少有30万家，人们称之为“律师小店”，平均下来，每个所也就3.33人。在日本，上世纪六十年代也曾提倡大型律所，但维持的时间都不长。进入二十一世纪的第一个十年后，也未出现大规模的律所。日本大阪是一个高度国际化的城市，据统计，执业律师不超过3000人，律所700多家，平均每家律所不超过4名律师，即便是最大的律所规模也没有超过40人。而同属发达国家的韩国，只有2至3家所谓的国际化大所，而这些所谓的大所也只不过是三五十人的规模罢了。
那么，在发达国家当律师的收入如何呢？在国际上，非合伙人律师与其他法律职业人员一样，享有工资和法定的社会福利保障，合伙人是老板，律师则是他们的雇员，律师由律所统一聘用、使用。这与我国很多律所不向律师支付底薪和缴纳社保、合伙人个人为助理开工资形成了鲜明的对比。据统计，美国最负盛名的律师事务所的合伙人年净收入为100万美元左右，而在律所打工的律师能获得与其职业相称的体面收入，律师之间、合伙人之间的两极分化情况并不十分严重。
这些国家的律所实行团队化管理并没有降低律师对客户的服务品质。据国内律师对香港和新加坡的中小律师事务所进行的考察，这些律所的律师对客户的服务不仅丝毫没有减弱，在细微之处所体现出的敬业精神甚至令国内同行赞叹不已。
三、团队管理--中小律所可持续发展之本
传统管理模式所显现出的种种弊端，制约着律所的发展。目前，律师界的有识之士在积极地对中小律所进行团队化打造，从而实现其律所在法律服务市场竞争中保有一席之地。
在团队化的模式中，合伙人也在悄然改变着律所的管理机构，如：公司制、“大民主”的管理结构、“管理委员会”的管理结构和CEO的管理结构等多种形式不一而足。尽管这些管理模式各有利弊，或者说能否成功也尚需实践检验，但团队化管理的出现充分说明，走进而立之年的我国律师业，合伙人多了其对事业发展的理性思考，以及对律师与律所之间就利益分配的更多权衡。
笔者认为中小律所的团队化管理有以下不可替代的优势：
1、能够以集体的智慧和力量为客户服务
传统的律所管理模式在对客户提供服务方面主要表现为律师单打独斗的方式，律师自己找来的案源自己操盘。这种方式虽然使律师能够保证其利益不被染指，律所的合伙人也不必投入更多的管理精力，但随着社会经济的发展，法律服务领域的多元化，律师靠个人力量从事法律服务难免会面临精力与能力的欠缺，因为，律师个体的智慧和力量当然远逊于集体的智慧和力量。这样，团队化管理便即可以根据个案的需要优化承办律师的配置，也可以发挥集体的智慧和力量，集思广益，能够更好地保障客户的权益。尤其是在处理一些法律关系复杂、需要投入人员或工作量多的业务时，律师团队所具有的优势显而易见。由律师团队替代律师个人操盘个案，由“一个人在战斗”变成了“你不是一个人在战斗”。
2、有利于形成律所统一的服务品牌
传统律所的营销模式并不重视以律所的名义拓展业务，其案源是靠着律师以个人的人脉关系获得的，客户首先是与律师建立联系，然后才与律所形成委托关系。这种营销模式虽省却了合伙人为业务拓展所投入的广告费，但从长远的利益来看，律所无法形成自己的服务品牌。因为，客户认可的是为其服务的某个律师，当该律师转所，客户与律所之间的关系也就不复存在了。律所没有自己的品牌就难以做大，更难以做强。
在企业经营中，靠着业务员人脉关系拉业务的很多，比如：保险公司就是靠保险代理人做业务，投保人在认同与代理人关系的同时，更认同一家有实力、有信誉且有良好售后服务的保险公司，这就是品牌的力量。团队化管理使合伙人在主观上更注重律所的品牌效应，使律师更注重维护律所的声誉，有着良好声誉并为社会广为知悉的律师事务所无疑更容易被客户信赖。因此，团队化管理将会推动律所形成统一的服务品牌。
3、便于加强对律师的管理和律师职业道德的培养
传统律所对律师的管理模式，是松散型的管理，这种管理最常见的表现形式就是律师执业证书的挂靠。在这种管理形式下，律所除了对工薪律师有相对严格的管理外，对提成律师则怠于管理，律所只有在每年的律师执业证书年检或出具办案手续时才会与提成律师发生联系，对其日常性的管理几乎为零。之所以这样，是因为律所也深知其缺乏对提成律师进行严格管理的权利基础，提成律师从心理上更是排斥律所的管理。在这种情况下，律师违反执业纪律或职业道德的风险会加大。
应该说，律所实行团队化管理是能够有效防范律师在执业中的不规范行为的，使律师按照律所的规定处理各项业务。因为团队化管理下的律师不但要接受律师执业纪律和职业道德的约束，同时也要接受律所制定的劳动纪律的约束。双重的约束，使律师能够更加自觉地恪守职业道德，勤勉地为客户服务。
4、促进律师专业化和执业水准的提高
传统的律所业务的分工都是粗线条的，律师要处理客户所面临的各领域法律事务，业务上广而不精，这种“万金油”式的律师越来越难以适应法律服务市场日益专业化的需要。
实行团队化的运作，可以使律所根据律师专业技能优化人力资源配置，客观上促进律所加大培养各领域专业律师的力度，也有助于刚执业的年轻律师选择自己的专业方向。从北京、上海等大城市的律师执业情况来看，实行团队化管理的律所，律师专业化的程度普遍较高，律师专业水准也高。
四、抛砖引玉--探索律所团队化管理之路
中小律所实行团队化管理的最关键的因素是在于能否使人力资源发挥其最大的效能，具体地说就是律师的执业能力是否充分地发挥出来，并为客户提供了优质的服务。笔者认为，律所要实现团队化管理应做好以下几个方面的工作：
1、形成一支有着共同理念的律师队伍
团队化管理的理念必须有全体律师共同认可，它不仅要表现在律师之间、律师与合伙人之间，更重要的是在合伙人之间保持着一致的管理理念。因为，合伙人是律所管理和经营的核心。在立法没有规定律师事务所合伙人承担有限责任的情况下，任何以公司模式进行律所管理的，实际上是团队化管理的一种形式而已，律所合伙人的决策权要受制于合伙人协议及律所章程的规定。协议和章程并不能阻止合伙人退伙，也不能囊括解决管理中所发生一切问题的方法，在这种情况下，如果没有一致的管理理念，很难使合伙人在重大事项的决策方面以相同的价值判断去弥合分歧。同样，共同的理念也影响着律师之间的分工协作关系，对于律师与合伙人之间的工作关系也会产生深刻的影响。因此，理念是否相同将直接影响到律师与律所之间的劳动关系是否和谐、稳定。
2、营造优秀的律所文化环境
律所文化代表了一个律所的软实力，一个律所能否聚集一批优秀的律师，是与律所是否形成优秀的律所文化密不可分的。中小律所要想实现可持续发展应比大型律所更重视其文化建设。营造律所文化环境的方式很多，如：开展丰富多彩的文体活动，开展理论研究，业务讨论，模拟法庭等方式提升律师的业务能力。增加律所的凝聚力和向心力，构建律师间交流、合作、互助的良好氛围。同时，中小律所还应该建立自己的所训，以充分体现其律所文化的核心价值，作为全体律师团结奋斗的精神支柱。毛泽东领导农民阶级之所以能够夺取政权，有个重要的原因就是将农民阶级所关注的核心利益浓缩在“打土豪，分田地”的“六字箴言”中，并成为中国革命的行动纲领。在中小律所发展过程中，律所管理者应注重有凝聚力、有战斗力的律所文化的形成，促进律所健康快速发展。
3、建立和完善科学合理的薪酬体系和分配（奖励）机制
中小律所团队化管理能否成功的关键一环在于对律师的利益分配是否公平合理。虽然大家聚在一起共事可能是为了事业，但获得经济利益是一个不可回避的问题。而律师“跳槽”或者合伙人分家，除了理念不相通的原因之外，更多时候则是利益分配不公造成。
笔者认为，中小律所的薪酬体系，应体现社会经济的发展水平、律师行业的收入水平、律师个体的经验技能水平等。除此之外，律师还应依法享有社会保险、住房公积金、带薪年假等作为普通劳动者所应享有的福利待遇。《中华人民共和国劳动合同法实施细则》已将律师列为劳动者的范畴，而一些中小律所还将提成律师待之以劳务关系，以“特殊”劳动者对待，不为其缴纳社会保险等福利，这是管理上的硬伤，不利于事务所的稳定发展。
对律师的分配（奖励）机制，律师界普遍认为，“杀富济贫”和“劫贫济富”的做法都不可取。多劳多得是职场显规则，也是社会共识。而以智力加体力为具体劳动的律师工作又如何平衡利益分配呢？策略律师事务所现在的做法是将律师的各项“贡献”进行量化，量化指标包括开发业务、承办业务、参加社会公益活动、发表专业文章或出版专业书籍等，根据量化考核结果，确定律师（包括合伙人）的奖励。
薪酬体系和分配（奖励）机制之间不可偏废，可以说，一个科学合理的利益分配制度将有效保证团队成员的稳定和积极性的发挥，是中小律所团队化管理的基石。
4、实现律所服务范围综合化和律师执业领域专业化的运营模式
律所实现团队化管理是整合法律服务人力资源，为社会提供高效率法律服务的客观需要。但对于律师事务所是做某一专业领域的业务还是在做综合业务的前提下实现律师个人在某一业务领域的专业化，笔者认为主要根据事务所的未来定位来确定。目前中小律所承担着法律服务市场的大部分工作，若是做在某一业务领域的专业律所，在律所和律所之间合作还不是很普遍的情况下，难以全面地为客户多方位的法律服务，在竞争日趋激烈的法律服务市场中无法凸现分工合作的优势，有被淘汰出局的风险或者虽在某一业务领域做得风声水起，但难以壮大事务所规模，不能在行业获得影响力。而一家拥有不同领域专业律师的综合化律所，在竞争中则更容易生存，特别是在处理复杂的业务时，则更有优势。例如：大型项目的融资租赁业务将会涉及银行、保险、工程、知识产权、国际贸易和海商等专业领域，这些工作只有团队协作才能完成。
中小律所实现团队化管理必将摒弃传统律所的管理思维。虽然目前真正形成团队化管理的律师事务所为数寥寥，但团队化管理、专业化分工已渐成趋势。笔者认为，一个组织机构完善的团队化组织，将会有效弥补个人精力或能力的不足，不仅使律师个人获得更好的发展机会，也会为律所赢得品牌声誉，增强竞争力。当律师们都认识到团队是其职业生涯中的重要依靠时，律师作为自由职业者的定义也将被重新定义。笔者相信，二十一世纪的第二个十年，在我国法律服务市场的版图上，将会出现更多有组织、有分工、重协作、重专业的律师团队，他们将更多地承担着维护当事人合法权益的重任，在更加规范执业的基础上实现法律服务水准的飞跃。