实操篇（二）——利用股权激励整合企业上下游资源

在之前的文章中，我们已经充分说明了企业股权激励的对象可以不受员工身份的限制。当股权激励的对象已经不再被限制的时候，企业家可以开始另外一个更大的布局。当然，今天的讨论是建立自企业暂时没有上市规划的前提下。
股权激励既然可以对内实施形成有效的利益共同体，从内部促进企业的长期发展，那么，这样的逻辑是否也适用于企业的外部资源呢。答案是肯定的，而且在股权激励被明确界定和广泛宣传之前，很多有先见之明的企业就已经在使用和实施了，并且取得了很好的效果。
华为：早期通过股权，进行向下区域性合作，形成利益共同体
当下，只要我们提到股权激励，就一定会提到股权激励的标杆性企业——华为。华为的股权激励被广泛宣传和解读，更多的是针对其对内实施的员工持股计划，但是在华为发展道路上看，华为通过股权整合了客户资源的操作同样值得称赞。
1995年，华为当时在册的2432名员工的股份由此全部转到深圳市华为技术有限公司工会的名下，占到61.86％；其余的股东则为华为新技术有限公司工会（33.09％）和华为新技术有限公司（5.05％），其中华为新技术以现金出资。事实上，华为新技术有限公司名下的工会的股份实际上相当一部分就是华为开拓市场初期拉拢进来的各地电信管理局与华为成立的合资子公司（华为电气）的股份。虽然这一部分股权在后期逐步被清理，但是在那个特定的时间点上，华为通过股权已经完成了外部“利益共同体”的建设。而且当年华为电气当时采用合资的做法并非孤例。上海贝尔阿尔卡特、青岛朗讯、广东北电等，都是外企跟电信部门或其下属关联公司成立的合资企业。
这些企业通过股权，与客户形成了稳定的利益共同体，在很大程度上帮助企业走上了快速发展的道路。
泸州老窖：以公司取票直接对下游销售商进行激励
无独有偶，又一知名品牌“泸州老窖”也作了类似的布局和操作。泸州老窖上市后，利用明代文物酿酒，成功把“老窖”变成了“国窖”，推出“国窖1573”，并定位为高端白酒，这一举措，并没有使国窖1573快速销售，各大经销商囤积居奇，使得厂家5万吨白酒积压，资金链即将断裂。泸州老窖上市后，又按照5.8元/股的价格，向经销商推行期权激励计划。经销商的采购量按照一定比例折算为相应数量的期权，并且授予，为期3年。其中业绩条件为销售量指标。受此制度的刺激，经销商大力推广泸州老窖的产品。
泸州老窖向所有的经销商定向增发3000万股票，以销售国窖1573的量做考核，免费获得股权，卖的酒多，股价自然上涨，经销商立马可以变现。于是全国各大经销商都向消费者推荐国窖1573，让各大烟酒经销商自愿向顾客推荐国窖1573，将其股价从3块涨到70块。
百丽：上下游合资打造新的平台
1992年刚创立时，百丽只是一家资产200万港元的小厂！它凭着迅速占领商场和街边店等渠道，经过短短15年的发展，2007年5月百丽成功在港交所上市，上市之初市值便高达670亿港元。在百丽国际最辉煌的2013年，百丽全国的门店数量多达两万家，市值更是一度超过1500亿港元，成为中国最大鞋履零售商，“鞋王”的名号更加响亮。
百丽的股权激励主要针对三个部分：核心骨干，外面的经销商，置换的生产商。针对核心骨干的激励，就是典型的内部股权激励，我们不用再做解释。
用股权作为对价，大规模兼并鞋厂，保证产品的生产。百丽一口气从全国兼并了10多个企业工厂，兼并这些企业的时候，并不是用钱去兼并，而是用股份去换。只要产品质量好、团队稳定就可以了。
通过股权激励，激励全国核心经销商。当时百丽在全国有55家核心经销商，并根据销量、每年完成计划的情况来给股份。也就是说百丽的经销商卖一双鞋，不仅能赚一笔差价，而且还能赚到一份期权，如果百丽一上市，这个期权就可以兑现。所以，当时百丽的成功是把55家核心经销商激活了。
所以，股权激励从一开始就不仅仅是专属于企业内部的工具。股权激励的分配与绩效原则、利益共同体的属性，都注定是可以作为资源整合的工具。资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。从这个层面上看，对内的股权激励也是资源整合的一个层次。更多关于股权激励的话题，请持续关注树人律师。