初创企业的法人治理结构设计及完善

【摘要】本文对法人治理结构和初创企业在法人治理结构方面存在的问题进行梳理后，分析我国初创企业的治理结构方面常见问题和原因，提出我国初创企业治理结构的目标模式和完善建议。
【关键词】初创企业 法人治理结构 设计 完善
创业初始阶段，创业者不免会面对采取何种形式实施创业计划的问题。随着我国市场经济机制的不断完善，设立公司的门槛进一步降低；且相对其他市场主体而言，公司具有有限责任、特有组织结构形式和股权融资等优势；因此，初创企业从企业发展和成长的需要，越来越多地采用公司这种组织形式。研究和探讨初创企业法人治理结构具有重要的现实意义。
一、企业法人的概念
企业法人是以营利为目的，独立从事生产经营活动的法人组织。在我国，企业法人指由符合国家规定的资金数额、有组织机构和场所，能够独立承担民事责任的企业组织[1]。我国《民法通则》规定了法人应当具备下列条件：依法成立；有必要的财产或者经费；有自己的名称、组织机构和场所；能够独立承担民事责任。我国《公司法》规定，本法所称公司是指依照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。公司具有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。因而，该法明确规定了公司是企业法人。根据民法学理论，我国法上关于法人的分类可以分为企业法人与非企业法人。企业法人以是否以公司法进行改制为标准分为公司法人和非公司法人。[2]
二、法人治理结构的概念
法人治理结构（Corporate Governance)，又译为公司治理结构。由公司的基本属性派生出来公司治理问题，就是下述三种关系：股东作为一个整体和公司管理机构-董事会之间的关系；控制性股东与中小股东之间的关系；公司控制者和公司其他利益相关者（员工、银行、供应商和顾客等）之间的关系[3]。我国法学家这样认为，“公司治理的实质价值在于通过合理分配公司的权力资源，不断完善公司的管理运营与监督控制的权力配置，促进其良性运转，以实现公司的经营目标并最终实现股东的利益最大化”；“公司治理与公司的组织机构密不可分。在现代企业制度中，判断一个公司治理是否良好的基本衡量标准为该公司组织机构的设置是否完善及各组织机构之间的关系是否协调、是否有效率” [4]。关于公司治理结构的概念，一个相对普遍被人们接受的界定是1999年5月国际经济合作与发展组织（OECD）理事会在《公司治理结构原则》中给出的：“公司治理结构是一种据以对公司进行管理和控制的体系。其明确规定了公司的各个参与者的责任与权利分布，诸如董事会、经理层。股东和其他利益相关者，并清楚地说明了决策公司事务时应遵循的规则和程序。同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。”[5]
我国《公司法》确立了“三权分立”的公司治理制衡机制，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东（大）会、董事会、监事会，由三大机构各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。
三、我国初创企业法人治理结构的现状
据中华全国工商联2011年初公布的统计数据显示，全国民营企业平均寿命不足三年，寿命在十年以上的仅占15%。导致企业如此短命或 “发展瓶颈”的，一个最主要的因素就是企业治理结构。我国初创企业普遍存在治理结构问题，主要有：
（一）所有权与经营权没有分离。
大多数企业在建立之初，老板亲自管理公司，既是所有者也是经营者；或控股股东集董事长与总经理于一身，管理个人化、决策随意性大、行为短期化，即使设置董事会也是被架空的。
（二）缺乏权利制衡机制。
监事（会）形同虚设或机构不健全，监督职能无法发挥。或监事在经济利益等方面受制于公司管理层，并普遍缺乏行使监督职能所需的法律、财务、技术等专业知识能力，难以对董事和经理起到监督作用。同时，企业对监事会成员缺乏应有的激励机制，也使得监事不能真正履行其监督职能。
（三）缺乏科学决策机制，企业决策风险大。
初创企业老板往往担负着股东、董事或经理等多重角色，比较容易产生定位混乱问题；或陷入繁杂的日常事务中，不能集中精力进行企业决策；或由于本身的素质和能力的局限性导致了其决策质量低，决策风险大。即便聘请了职业经理人，但由于董事会、监事会等监督机制的缺失，职业经理人在企业老板的意志下难以对企业进行有效管理。
（四）董事（会）、监事（会）和高级管理团队（经理层）之间的责权不明，三大机构运行不畅。
初创企业存在上述治理结构问题，有以下原因：
1、投资人的民主法治意识淡薄
投资人设立公司进行经营活动，却不按公司法有关规定履行出资义务，也不按公司法规定对公司管理规范。在公司运营过程中，不听取管理人员的建议，甚至明知违法还铤而走险。
2、投资人和公司产权界定不清
初创企业投资人存在将企业视为本人或家族的财产，在财务管理中公私不分，使得企业丧失了法人的独立人格。另外，一些家族企业内部成员之间产权界定不清，往往导致分配问题的出现，易引起产权纷争，最终影响了企业正常经营、稳定和长期的发展。
3、投资人缺乏开放与合作的观念。受传统观念影响，一些初创企业在产权上处于封闭状态，一个股东拥有绝大部分或全部股份，这不利于企业发展壮大，也不利于吸引优秀人才。
四、我国初创企业法人治理结构的设计与完善
在对我国初创企业在公司治理结构方面的现状进行分析的基础上，笔者认为，企业法人治理结构的完善需从以下几个方面着手：
第一、明晰产权，优化股权结构。
投资者应着眼于企业的长远发展，选择合适“合伙人”（公司股东），适当稀释股权。这样既可分散风险，又可提高公司筹措资金的能力，也有利于公司的决策质量的提高。如企业为一个家族所共同拥有，也应进行产权明晰，确定家族成员的出资份额。具体做法是，通过股东协议或发起人协议明确各自的出资比例或股份，根据出资比例或股份获得相应的权益，同时承担相应的经营风险。
第二、完善所有权与经营权分离的治理结构，形成股东会、董事会、监事会及经理层之间职责分明、相互制衡的权力运作体系。
完善公司治理，必须优化董事会、监事会和经理层的责权利和制衡机制。初创企业应依据我国《公司法》设置组织结构，并建立相应的运行规则、程序。
（1）股东会。
股东会是公司组织机构中最高层次的机构，由全体股东组成，代表公司资本所有者的权益，有权决定公司的重大事项。
基于股东会的特殊地位，股东会治理结构在整个公司治理的地位十分重要。初创企业应该重视建立起一整套制度和机制明确股东会的职责和权限，包括股东会召集、议事规则、表决制度、股东知情权、股东会对董事会授权、董事会对股东会报告制度、股东问责制度等。在公司运营过程中，属于股东会的职权范围内的事务，应该按照上述制度召集开会、表决和通过，使股东会的决议具有合法有效性。
（2）董事会
董事会是指依法由股东会选举产生，对股东会负责，代表公司行使经营决策权的常设机关。公司治理结构中，董事会处于公司治理的核心地位，其治理水平是整个公司治理水平的缩影。董事会的运作也越来越受到外部人员，特别是资本市场的关注；故有人认为，董事会强，企业才会强。董事会受股东之托管理公司但同时要对各种利益相关者负责；董事会的管理是连接公司治理和公司战略的桥梁，每个董事会必须根据其自身所处的市场环境制定公司的战略、控制其业务[5]。在董事会治理结构中，主要涉及董事任免、董事权力范围、董事职责规范与责任、会议召集及议事方式、表决程序、独立董事制度、相关专门委员会组成与运行规则等因素，企业应该从制度上对董事会治理给予很好的设计。
（3）监事（会）
监事（会）是依法产生，对董事和经理的经营管理行为及公司财务进行监督的常设机关。我国《公司法》规定监事会如检查公司财务，对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督等职权。公司监事（会）作为公司内部监督机构，其职权的充分发挥对公司的正常运行起着很大的作用，是公司治理结构中的重要组成部分。
（4）公司经理
经理是在董事会授权的范围内，负责组织公司日常经营活动的执行机构。经理由董事会决定聘任或者解聘，经理对董事会负责。
经理治理结构包括经理的选拔聘任、激励机制、约束机制、淘汰（解雇）机制、授权机制、职能机制、议事规则等，尤其是要清晰划分与董事会职责权限的界限，避免董事会与经理层职责权限的交叉扯皮，影响公司治理的效力。
第三，重视董事、监事及经理层人员的任职资格管理，并不断提高董事、监事及经理层人员的独立性和职业素养。
首先，《公司法》第六章规定了公司董事、监事、高级管理人员的资格和义务。作为初创企业在选聘人员时按照相关规定对应聘人员的资格包括（如竞业限制、欠债情况及信用记录等）进行审查是十分必要的。
第二，注意考察其专业素养、职业判断能力以及决策、监督、执行水平；董事会、监事会应适当增加法律、金融财会等方面专业人士,或通过有效的培训提高专业素养等。
第三，董事会、监事会、经理层各自的权责分配上要避免交叉，人员组成上尽可能不要重叠，保持各自工作的独立性。
根据仿生学的原理理解企业，一个企业就像一个人，董事会是企业大脑，总经理是心脏，财务、市场、人事等各部门是肢体器官，监事会是企业的“免疫系统”，公司治理结构是企业的“神经系统”，连着各部门……，各部门都应各司其职。我国民营企业往往在经营权上实现了经理人的职业化，却没有在所有权层面上实现董事的职业化，这是我国公司治理结构的一大缺失[7] 。因此，董事会的独立性和有效运行建设应予以重视。
第四，建立有效的高管激励机制
初创企业普遍在激励措施上存在着随意性，未能形成系统的激励体系。因此，建立并不断完善激励机制是十分必要的，如高管的薪酬激励、股权激励等制度。激励机制应建立在细化董事会、监事会与经理层各自职责的基础上，建立科学的评价与考核标准，从公司业绩、决策质量、是否勤勉尽责、是否诚实信用等方面对高管人员进行评价。
综上所述，公司治理是法律问题，同时也是企业管理问题。初创企业应在法律的框架下，完善治理结构，并充分利用管理创新，充分发挥好“董事会”的“大脑”功能，在发展规划、经营决策、企业规章制度、以及激励体制建设等各方面进行有效管理，使企业健康发展。
参考文献
[1] 《现代汉语词典》（第6版）,第1022页。
[2]《民法学》（第二版）江平主编，中国政法大学出版社，第79页。
[3] 保罗.戴维斯：《英国公司法精要》，法律出版社2007年出版。
[4] 赵旭东主编：《公司法学》（第二版），中国政法大学出版社。
[5] 毕艳杰著：《家族企业治理模式转变研究》，西南财经大学出版社，第23页。
[6] 仲继银著：《董事会与公司治理》，中国发展出版社
[7]《每日经济新闻》于2005年5月24日第110期B7版刊登此文章。
[8]朱长春著：《公司治理指引》机械工业出版社