巨头企业都在用的OKR管理，可以直接套用吗？

近几年，在企业管理中，你可能听过一种新方法，就是“OKR管理法”。
究竟什么是OKR，今天想跟大家共同探讨。
01什么是OKR?
从定义上来说，OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
O（Objectives）是指有野心的、可衡量的关键目标，代表了企业要做到什么。在明确目标后，需要知道如何去完成目标；
于是，KR（ Key Results）应运而生，通常是指量化的、直接实现目标的关键衡量标准/结果，代表企业实现目标的路径。
OKR的诞生距离现在约半个世纪，它起源于英特尔，发扬于硅谷，并在近几年进入中国企业的视野。也就因为这样，很多企业家和商业精英开始思考OKR的运用。
02什么样的企业适合OKR?
如果一个老板拥有别人都得不到的源源不断的资源，那么，他的团队可以不需要思考OKR的运用。因为这样的公司不需要去琢磨更大的发展，所以也就不需要用OKR。
OKR是需要思考的，去思考如何把一些空白领域做得更好。所以，OKR更适合那些具有野心的、具有坚定目标感的企业。
OKR是一个从国外引入的管理工具。中国企业和国外企业相比，中国人不愿意发生冲突，而国外的人更愿意起冲突，他们会把这种冲突摆在台面上，OKR可以改变中国人的这种人际关系。
因为OKR是把共同的目标摆在台面上，这样意义感、实现的路径，以及团队赢得共同目标的欲望就会被点燃。共同目标实现了以后，自我价值也就实现了。
OKR倡导要开放坦诚的，团队暴露问题不是为了打压谁，而是为了实现共同目标。这时团队成员会呈现出像西方人一样的开放坦诚，去直面问题，大家都是以发展和成长的眼光在看待问题。
如果想要打造一个更坦诚的团队，OKR是一个非常好的改善工具。
03OKR怎样才能落地？
一、清晰的顶层设计
OKR是一个战略执行工具，它对企业文化的第一个要求是，公司要有比较清晰的顶层设计。如果公司没有很好的顶层设计，OKR也可以补充一些信息，帮助企业更好的去思考顶层设计。
一般来说，OKR需要有清晰的战略，而战略又来自于使命愿景。
在制定OKR的过程当中，KR（Key Results，关键成果）这个环节非常有意思，它意味着你想要得到什么样的关键结果。是想要用户满意度高，还是想要用户数更多，还是想要挣更多的钱？是想要短期很好的目标，还是持续的有长期价值的目标？
所以， KR的确定体现了一家公司的价值观，这就是OKR对于一家公司的顶层文化的需求。
二、对管理者的要求
在OKR落地的整个过程当中，对CEO的第一个要求就是他对战略的坚定性。如果你是含糊其辞的，是你好我好大家好，那么在战略执行的时候，OKR就会失去方向感。
当团队对于短期利益和长期目标产生模糊的时候，CEO对于价值观的坚持会让团队看到信心，这是OKR对CEO的第二个要求。
你要敢于自我剖析，敢于接受大家暴露出来的公司级问题，并且带领团队一起去解决。在这个过程当中，OKR对于组织文化就会反哺。
当OKR的整个流程做得很好的时候，团队自然而然的就会向共同目标负责。这个时候大家不再做自我维护了。
所以，在OKR的制定和追踪的过程中，大家愿意主动暴露问题，这就带来了开放坦诚的文化。
三、利他协作
团队在为共同目标负责的过程中，利他协作的文化也会通过OKR在企业里面产生。
成功的团队里没有失败的个人，失败的团队中个人往往很难成功。
所以在OKR的逻辑里，团队目标是最重要的。
团队目标一旦明确，个人在团队目标里找到位置后，一个作战的矩阵就明确了。每个人都知道自己为什么而战，每个人也能知道自己在矩阵里的位置。
OKR还有一套追踪和复盘系统，就能够让协同更好的去发挥。
综上所述，OKR只是一种管理工具，管理最核心的部分就是“人”，想要一个组织健康稳定的发展，管理者一定要做的基础功课就是把整个人力资源的流程都梳理好，不仅能达到风险防控还能规范管理。
把人力资源的“地基”打牢，如果管理者想要增加OKR这个管理工具，可以从两个维度去思考，其一是判断员工是否成熟，其二判断员工是否能够在工作中发挥积极性和主动性。在做好相关的评估和准备工作后，再引进OKR管理，才不会让员工觉得混乱和麻烦。
OKR只是一个管理工具，也许巨头企业的成功是因为战略选择而非OKR。
说白了，企业人力资源管理的顶层设计最基础的一步就是从法律层面，从企业的招聘到离职的所有风险点进行梳理，所有规章制度和表单文件进行梳理规范，从而实现风险防范，规范管理。
具体而言，建议企业与您的法律顾问一起，从以下四个步骤开始，做好人力资源法律风险梳理：
▷ 法律风险点梳理与剖析
▷ 管理流程法律设计
▷ 关键性表单文件法律设计
▷ 管理制度制定与规范